2008年房地產商的日子水深火熱，萬科在全國率先降價15%-30%，綠城忙于賣地降債，恒大IPO被迫擱淺。這一年下半年，協信創始人吳旭苦思冥想，終于為協信集團的未來敲定了一條路：走出去，要大做，搞“三個突破”戰略——商業模式、投資模式及人力資源模式的突破。
人力資源模式的改變，后來被觀察者解讀為吳旭試圖掙脫民營企業“家天下”管理思維的標志之一。從2008年起步，包括魏開忠、劉愛明、曹志東、張澤林等職業經理人都登上了這家重慶公司的總裁或副總裁位置，其中不乏中海、萬科、龍湖等明星房企的前高層。
但將近10多年后，當吳旭又一次謀劃多元轉型的時候，那批“空降”的經理人大多已經成為前任。最新離職的人是張澤林，他于2017年從龍湖轉任協信地產聯席總裁，2月初還代表地產公司在集團2019年度工作會議上匯報工作，2月底被傳已遞交辭呈。
今天的中國已經愈來愈注重人才，尊重專業，對于職業經理人的流動人們也有更加理性。但對于企業家而言，失去人才往往意味著一種損失，這也是理念、權限、思維等一系列因素的沖突。
性格即江湖
時代已經對很多商業史蓋棺定論，現在人們已經可以對2008年吳旭做出的“三個突破”戰略作出較為中肯的點評。它的確改變了協信的發展軌跡，公司業務半徑、管理團隊職業化程度都有不同程度的優化，但在重大事件的決策上，“空降”的職業經理人們，或許可以選擇的機會并不大。
人們開始重新審視協信的企業氣質，大家都知道，這更多是吳旭的個人氣質。
據觀點地產新媒體了解，吳旭曾擁有10年美術學習生涯，高考時報考建筑專業，大學畢業后便進入重慶市建委工作，屬于正兒八經的科班出身。1994年，在總設計師南巡講話后掀起“92派”下海潮后，吳旭決定辭職，轉而創辦了協信公司。
曾經有人評價，“92派”企業家最大的特點，是市場化取向和專業化追求。這種評價亦適用于吳旭，幾乎可以說，協信能走多遠取決于他的判斷和取向。據重慶晨報報道，吳旭一開始瞄準駕駛培訓，待駕校剛紅火，又以駕校為擔保向銀行貸款500萬元用于收購一家重慶房地產公司部分股權，由此實現原始積累。
1996年，協信開始瞄準商業地產市場，首個項目便是如今重慶朝天門交易廣場標志性建筑之一的“協信商廈”。據傳吳旭為此籌集1.5億元，其中有部分資金來源于銀行貸款。以此為起點，協信還打造了協信時代天驕大廈、協信城市花園（涪陵）等項目。
吳旭曾自我評價是個“總是糾結產品”的人。從轉型商業地產開始，吳旭便親自設計協信商廈，同時參與時代天驕等項目的打造。他對媒體提及，以前所有的方案和圖紙自己都要看，所有項目現場都要去。他甚至毫不忌諱地說，自己的標準是家里連煙灰都不許有。
重慶媒體曾披露過一個細節，2010年某一天，吳旭路過即將開盤的重慶南坪中心協信城，對項目景觀、用材、顏色等大為光火，并要求項目馬上整改。5天后，協信從高層到工程、研發等各系統的項目老總，召開了百余人的“批斗會”。
在房地產圈，老板對產品質量、標準要求嚴苛的現象比比皆是，據觀點地產新媒體了解，某龍頭房企老板曾因某項目一張樣板房實景圖光線偏黃、無法顯示家具原貌，而對設計團隊進行降級處罰。這種產品潔癖也有一定意義，即產品標準在異地復制時得到了最大化的保證。
但對于企業領導人而言，“事必躬親”也會帶來負面影響，即管理者把過多時間花在解決下屬的問題上，用于企業戰略思索的時間則得不到增加。同時對于職業經理人而言，這也不利于自身專業的展示與發揮。
包容的氣度
吳旭早年構建的協信“小王國”偏安于重慶，隨著其它同行規模擴大，它已有的項目布局及戰略定位已不再值得夸耀，甚至面臨挑戰。在種種因素驅動下，2008年下半年起，吳旭開始提出“三個突破”戰略。
上述戰略包括：商業模式調整為商業地產、住宅地產和產業地產一體化發展，投資模式方面向所有投資者敞開大門，以及人力資源層面上吸收全國化的人才團隊。其中，人力資源尤被看重。
2009年起，協信從重慶逐步滲透至蘇州、無錫、成都、三亞、北京、上海、大連、西安、貴陽、南通、常州等城市；同時在人才隊伍建設上開始吸收外來力量，包括2008年營銷干將魏開忠、2011年萬科高干劉愛明以及2013年恒隆高層王裕強的加盟，都是這一模式變化的成效。
盡管走向全國化、職業化是企業發展到一定階段后的必然結果，但做出這種決定讓吳旭感到“糾結痛苦”。他在一次采訪中提及，能不能把企業做大，對自己最大的挑戰就是“能不能包容別人”。他坦言，自己擔心在全國化過程中會出現產品品質下降，新加入職業經理人氣場、文化與自己不一樣等問題。
吳旭隨后說的話更像是自我勉勵：“要做企業，就應當有企業家的思路，要‘容他人難容之事’�！睆暮竺娴氖聭B發展看，做到這一點于他而言或許并不容易。
2014年在吳旭協助調查期間，協信在“三人組”劉愛明、魏開忠、王裕強仍維持良好運行狀態。在銷售層面，2014年重慶協信簽約銷售金額突破百億，維持在重慶的銷售第一梯隊水準，這也是這批職業經理人們的高光時刻之一。
但自吳旭回歸并重新梳理業務后，協信“三人組”以不同理由離職，劉愛明轉身返回深圳創業。坊間傳聞稱，吳旭回歸后做了一些高管的任內審計，重點看有沒有資產亂賣的情況，這或許導致了劉愛明離職。對于此事，吳、劉均未正面回應過。
觀點地產新媒體了解，2014年下半年，平安信托設立不超過5個SPV公司，以資產轉讓方式分別收購上海虹橋協信中心項目南區5棟寫字樓，募集資金不超14.39億元。該消息當時一度引起協信“七折低價”拋售的猜測。
相似的一幕在2018年底也曾發生，余英在加入寶能一年后選擇離開，背后也涉及一系列民營企業領導人與職業經理人的放權、信任等問題。這幾乎是行業人才流失的一大根源，如人飲水，冷暖自知。
戰略頻繁切換
多年來吳旭對協信的戰略調整并未有過停止，2012年他可以公開大談“萬達是協信學習的榜樣”，三年后就決定轉型產業地產。
在劉愛明、魏開忠等人離職后，協信也涉足了農業、不良資產、特色小鎮、產業園區、長租公寓等領域。此時的吳旭開始講述新的故事：“不動產是基礎，金融是橋梁，科技是未來。”這種戰略包括以商業+產業的經營能力為核心，聚焦于地產及科技金融領域，以及打造科技領域專業核心平臺和科技投資集團。
一批新的“空降兵”隨即而至，他們包括協信控股常務副總裁曹志東、協信地產聯席總裁張澤林。在戰略風格頻繁切換下，新管理層也經歷了一系列角色適應，比如曹志東先后擔任天驕股份董事長、啟迪協信董事、獅頭股份董事長等，張澤林也曾參與協信、ONYX酒店集團就首個服務式公寓項目的合作中。
作為一家以房地產起家的企業，協信過去的開發理念以中高端精品項目、商業地產為主導，這也是其區別于同行的差異之處。但在吳旭描述的最新未來中，科技占據了更大的發展空間，協信被定義為通過“去地產化”謀求轉型升級，尋找新的盈利點。對于協信而言，這相當于一場自我顛覆的變革。
這也意味著協信對傳統房地產業務的依賴將愈來愈低。但與之而來的悖論則是，對于房企而言，轉型所需資金大多數來源于開發銷售貢獻的現金流，降低開發業務無異于切斷資金渠道。對此萬科或許深有體會，郁亮此前已公開提出“鞏固基本盤”的要求，強調開發業務是基礎。
這或許能解釋協信為何仍將2018年銷售目標定為600億元，2020年銷售額達到千億。而據觀點指數統計，2018年協信的房地產銷售額僅約300多億元，遠低于年度目標。同時有數據顯示，在大本營重慶，協信的銷售額也掉出前十。
協信地產披露，該公司在北京、天津、上海、廣州、深圳、重慶、成都、石家莊、鄭州、湖州等二十多個重要城市累計開發70余個項目，開發量僅1700萬平方米。
在過去四年內，無論是吳旭還是“空降兵”曹志東、張澤林，都無法有效解決協信的規�；蜕鲜袉栴}。吳旭曾感慨稱，把搞地產開發和做新業務的團隊混在一起，很難做得起來，因為它們的語言邏輯、思維邏輯、支撐體系都不一樣。
一場人事變動已不可避免，2018年初曹志東離職，年底副總裁、多利農莊總裁高劍青離職；今年2月底，張澤林同樣遞交辭呈。
另據觀點地產新媒體了解，在協信官網上，長于投融資與財務管理的副總裁馮輝明曾是協信排名第三的高層，如今也早已找不到蹤跡。新面孔變成了助理總裁、資本市場部總經理何偉。
在向外界展示開放態度十年后，吳旭在全國化道路上的得失依舊被人討論。他曾因時代、性格、作風等錯綜復雜的因素造就了協信，但也帶來了一系列的問題。多年前所說那句，如今或許仍具現實意義——
“能不能把企業做大，對自己最大的挑戰就是‘能不能包容別人’�！�
（來源：觀點地產網 鐘凱）
