聯商專欄：中國線上的游戲規則基本已經玩到極致，下一步還得回歸到零售業的本質。而盒馬能否有機制快速地邁過燒錢的臨界點才是決定一切的關鍵，這可能才是盒馬所有焦慮的根源。

侯毅的反思

在3月21日杭州舉行的2019聯商網大會上，盒馬CEO侯毅發表了主題為《2019年，填坑之戰》的分享，重點講了三點：

一、新零售有哪些坑要去填？

1、包裝食品是否具有競爭力？

全包裝食品銷售在發達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品的。當時的爭議很大，今天爭議依然很大，因為包裝食品一包它的成本是大幅度增加的。

這些商品消費者喜歡不喜歡？有沒有消費能力？在核心城市，對時間要求更高的年輕群體，他們希望包裝食品更干凈，更方便，他們愿意為這個包裝付出額外的成本。但是在很多社區，很多郊區其實包裝食品還是受到一點的限制。

所以今天來看，是不是一定要用包裝食品呢，我們還在思考。

2、大海鮮還性感嗎？

消費者對盒馬的認可是從大海鮮開始，我們找到了一條跟其他超市大賣場差異化之路，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了臺灣上引水產，我們把它那幾個引到超市來，我們堅持住了把大海鮮做下來。

事實上，消費者喜新厭舊，所以今天的盒馬大海鮮，雖然還是在賣，但是早已經不是主力商品了，老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。

所以，如果你以為放幾個大海鮮就能帶來整個市場，這很難。因為市場是在變化的。今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以后大家就會說這個東西沒什么好吃。

3、餐飲是否必須要成為標配？

對于盒馬來講，餐飲這樣一個標配，它的價值怎么來體現？它的坪效是不是最科學？我們今天也在反思。

我們發現在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群會來吃飯，但是你去了社區，就會發現周一到周五，中午餐飲生意都很少的。所以這個時候我們在反思：在哪一類商圈的店我們要高配餐飲？在哪一類商圈的店我們要低配餐飲？對我們來講，精細化運營就需要去考慮這些東西，否則就會出現新零售的坑。

4、線上的物流配送成本能否覆蓋？

現在一個超市接入不少到家APP，發現會有一些銷售，但是之后會發現揀貨、打包、配送成本遠遠高于你獲得的毛利收入，線上獲利對大部分零售企業還是一個巨大的挑戰。

線上想賺錢，核心是每單的毛利收入能不能大于物流成本。毛利需要25個點，客單價要達到80到100元，不然線上就不可能賺錢。但25%的毛利率顯然不是大賣場能達到的，因為大賣場的客單價一般在50元左右，毛利率在18-20%，能達到只能是精品超市。如果你還是大賣場，并且你能做到25個點的毛利率，除非你線上和線下不同價。如果你是同價，你要做線上，那么大賣場就要脫胎換骨，要提升品質，提升毛利水平。如果你還停留在大賣場這樣的經營水平的話，你做線上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。

5、盒馬的商品結構是否是最佳模式？

生鮮是高度區域化的產品，跟當地人們的消費習慣密切相關，全國店型一樣會出大問題。盒馬要從“copy不走樣”回到因地制宜，針對不同的商圈，做符合當地消費者收入水平、消費習慣的店型和商品結構。

所以，今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品結構就夠了，而是要因地制宜回到零售業的根本。有個最基本的理論叫定位理論，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當地消費者收入水平、消費習慣的配置。

二、新零售的價值是什么？

曾經我們認為是可以去改變傳統零售企業的，今天看來，馬車怎么改變也不會成為汽車。從頂層設計角度，從技術角度，從站在消費者角度來看，我們需要重新構造一個新的零售業才是未來。所以，新零售的本質到底是什么？

第一、新零售的銷售效率

要想實現銷售效率高，就要做到多線上渠道。聽家樂福講，他們會在所有APP都上線，所以它的庫存可以在多個銷售渠道進行銷售。通過多線上渠道的點，完全可以在不同的渠道觸達消費者。

第二、數字化的精準營銷

你要知道你的商品要賣給誰？怎么賣？他的接受能力是多少？正因為有了精準的數字化營銷，盒馬可以很自豪的說，已經遠遠超過了傳統零售業。

另外，為什么盒馬能推出消費者需要的這種商品？因為我們了解消費者要什么，通過數字化分析給予消費者高品質產品，消費者才會越來越喜歡去盒馬購物。

第三、全時段的客戶連接

無論社區購、分享購，還是團購等等，你要做的是在任何時間都可以跟客戶進行連接，這對零售效率會帶來翻天覆地的變化，你可以在第一時間觸達你所有的客戶。

那么，盒馬是如何全時段與客戶連接的呢？

1、提高門店運營效率：現在我們已經實現了門店全數字化作業，每個員工配一個PDI手持終端。我們在上面開發了釘釘功能，所有日常管理的下發、文件的下發，平時員工開會、交流、溝通，全部在這上面解決。

2、門店數字化：我們前沿數字化運營管理以后，門店所有的排班全部是自動化的，門店所有的補貨全是自動化的，門店的打折按照庫存自動打折。有了數字化以后，這些效率遠遠比我們傳統零售業高。當這些門店改造了以后，你會發現真正實現了小前臺、大中臺的管理，所有用電腦能做的事情，在中臺能夠幫你做到人只要拿著這把手持終端，接受指令就可以。盒馬這樣一個完全基于AI的門店管理系統，我們基本上完成了，新零售本質上改變了門店運營效率。

3、提升供應鏈效率：盒馬做的最成功的一件事情，是我們第一次實現了跟傳統零售本質概念性的區別。我們原來做的事情都是延長貨架期，瓜果不成熟就采摘上架賣。今天盒馬反過來做，我們希望商品是最熟的時候采摘進店銷售的。

很多人問，賣不掉怎么辦？盒馬已經將從源頭采摘、到包裝、到運輸、到門店銷售的整個全鏈路供應鏈重新進行設計規劃，以保證這個鏈路最短。另外，有些賣不掉的還可以二次加工，比如香蕉面包等。

盒馬將這條產業鏈重新構造以后，商品得到了消費者極大的認同。這就是新零售時代，供應鏈效率的重新構造。

三、盒馬下一階段做什么？

未來盒馬會基于不同消費水平和規模、商圈特性，構建分層的零售體系，精細化運營不同商圈，變得更接地氣。

1、盒馬鮮生：盒馬的使命是把中國最好的農產品提供給我們所有的消費者，而不僅僅是北上廣深消費者。盒馬去年在做大量的嘗試，我們提出叫分層運營體系，就是按照零售業的定位理論，針對不同的商圈，不同的收入水平，我們去開發不同版本的店。

2、盒馬菜市：我們希望去到社區，去到更加接地氣的地方。所以我們引進了部分散裝系列：散裝的蔬菜、散裝的豬肉、散裝的蛋禽，我們希望讓這些商品更加接地氣一點，取消原來的包裝成本。

在盒馬菜市里面，我們取消了餐飲。這是因為餐飲在社區店里面其實坪效很低。另外，我們創造了一個全新的品類，就是新鮮制作、現場銷售。

3、盒馬mini店：這種店里，我們基本放棄標品，里面增加散賣菜的柜臺。我們發現老百姓更加喜歡了，因為更聚焦在一日三餐上。今天再做標品，我認為已經沒市場了。因為互聯網早上訂，下午到，已經完勝于你，你再做標品不可能有市場。

盒馬mini店我們進駐了很多鎮、很多縣，兩三萬人口、五六萬人口，盒馬菜市進不了，我們有盒馬mini，我們希望用這種方式進駐，我們在驗證這個模式。

4、盒馬F2：這也是最具爭議的，我們叫便利店。人家說這不是便利店，這是餐飲店，但是我們有便利店的功能，是圍繞office商圈的人群，解決他早飯、中飯、下午茶的問題，這家店我們也做成功了，生意也非常好，大家可以去看一下。

5、盒馬小站：我們希望把前置倉的某些功能跟盒馬某些功能再次組合以后創造一個新的業態。我們今年在盒馬門店不能覆蓋或者來不及覆蓋的地方，建了盒馬小站。因為盒馬鮮生最大問題就是速度太慢，一家一家去做，還要等到合適的門店。對于我們來講，一個城市全覆蓋，時間太長了一點。所以今年我們建了盒馬小站，今年上海跟北京會實現全覆蓋。

今天的盒馬，已經不單單是一個盒馬鮮生，而是一個全系列的，進駐各個城市，各種不同的商圈，不同的業態，符合不同的消費群體。所有這些東西的本質，我們認為是兩個，一個是按照當地消費者的商圈特性精準研究我們的商品配置；第二個是用技術提升整體零售的效率。而正因為這兩個的改變，我們認為才是中國零售業未來的發展趨勢。

到今天為止，我自己認為盒馬鮮生已經基本成功，但是也有一部分郊區店，或者三線城市這種地方，我們還是有巨大的挑戰，我們需要去迭代一把，希望用盒馬菜市這樣的形式去進入這些城市，希望這些商品更接地氣，符合老百姓的需求。盒馬今年還是舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的大門店繼續保持去年百分之幾百的增長。

盒馬的焦慮

盒馬作為阿里巴巴旗下的新零售樣板，自誕生起便一路攻城略地，快速開辟了自己的疆土。然而在急速擴張背后，盒馬卻接連曝出招聘涉嫌地域歧視、餐廚垃圾混放、出售過期商品等問題，尤其是去年底盒馬線下門店集中出現四起食品安全問題，引發輿論高度關注，凸顯盒馬內部管理的滯后與不足，無一不體現盒馬急速擴張的后遺癥。不管是人員管理、產品品控，還是售后服務、供應鏈管理，歸根結底都是企業內部的管理問題。對盒馬而言，隨著業務版圖和業務量的不斷增長，如何匹配相應的管理模式、提升企業管理效率是其亟待解決的關鍵問題。

到目前為止，盒馬已經跑了三年多，盒馬在精細化管理和精細化運營等方面暴露出的若干問題，新零售專家云陽子認為：盒馬的亞健康狀態短期存在是合理的，長期下去一定會發生癌變。那么，盒馬目前到底存在哪些焦慮？會像侯毅的反思那么簡單嗎？針對這些焦慮盒馬又會怎么做？我們能從中獲得什么啟發？

筆者認為，盒馬目前可能主要存在以下焦慮：

1、如何解決好資本市場對業績的要求與企業發展戰略之間的矛盾？

張勇在盒馬的月度經營管理會上講到：“盒馬團隊非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎實，跑得久。跑得久才是最關鍵的！”

盒馬要從舍命狂奔轉變為保命狂奔，一字之差，但卻有天壤之別。雖然盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩定資本供養而長大的，但是不能虛胖，資本需要的是燒過了臨界點后能形成資本所要的“黑洞”，形成贏者通吃的局面。因此，能有機制快速邁過這個臨界點才是決定一切的關鍵！這可能才是盒馬所有焦慮的根源！

2、如何解決好規模化擴張和精細化管理與運營之間的矛盾？

盒馬高速擴張帶來的管理模式變形是盒馬當前的主要問題之一，盒馬需要思考如何在業務擴張與提升內部管理模式之間尋求更好的平衡。盒馬急速擴張的后遺癥，既包含盒馬本身的業務基礎問題，也包含了盒馬的員工體系問題。這些問題都會導致盒馬所帶來的用戶體驗的落差，而目前問題的關鍵是這已經不是用戶體驗落差那么簡單了，已經上升到用戶信任危機了，這就是企業高速擴張之后所帶來的管理模式變形。

3、如何解決好人才需求與人才供給之間的矛盾？

如張勇所講：“今天盒馬的創新對人的挑戰是巨大的。盒馬是把線上線下、商品、營運、物流、供應鏈、服務等所有緯度合在一起變成一個盒馬，變成我們的核心競爭力。坦白講市場上要符合盒馬需求的人是不存在的，是需要我們盒馬制造、培養出來的，更需要我們花時間培養，讓我們員工有學習、成長和實踐的機會。”

綜上所述，一切商業的本質都是在為社會提供更高“性價比”的商品或者服務的基礎上追求利潤。而對于零售業，真正能有效提升性價比的途徑還是提升所服務的規模，即客戶規模。因此，盒馬必須考慮通過改善以下問題來減輕焦慮：

1、如何擴大服務范圍？

2、如何將中產階層外的人群涵蓋進來？

3、如何降低建造或改造成本？

4、如何快速培養用戶習慣？

5、如何優化門店體驗和產品質量？

這些方面都需要認真思考并且努力執行，而盒馬當下面臨的問題，如云陽子所講核心還是人的問題，更確切一點說是極度缺乏中高管新零售人才的問題。

（本文系聯商網特別策劃“新消費·心服務”系列報道，文/聯商高級顧問團成員 云棲居士，本文僅代表作者觀點）