聯商專欄：2016年10月，馬云在云棲大會提出“新零售”的概念，此后伴隨的就是大量傳統企業和創業者瘋狂涌入“新零售”大潮。

在這個過程中，阿里旗下出現盒馬鮮生、京東開出7Fresh、永輝超市推出超級物種、還有美團小象等新模式店、新業態店出現在全國各地，看似“衰落”的傳統實體零售“老樹逢春”。然而，兩年多以后的今天，卻又傳出了各種問題和壞消息，難道是“新零售”出問題了？

經營的問題，怎能讓“新零售”背鍋？

亞馬遜CEO貝索斯曾經說，“在零售世界中，我們都知道，消費者希望少花錢，我還知道，未來10年，消費者還想更快的收到商品、想要更多的選擇。”

希望商品和服務更便宜、更優質、更便捷，是消費者不變的訴求，無法實現這些，就是零售商在“消費者經營領域”的失敗，也就是沒有真正實現零售的本質。而“新零售”在繼承了“經營消費者”的基礎上，通過新技術對這一切進行迭代——按照阿里巴巴CEO張勇的說法，要用技術和數據重構人貨場。

這個過程意味著，零售商不能只是開店賣貨，而是打通全產業鏈，通過新制造、新能源（數據）、新技術等，更懂消費者：在后臺，整合物流、商流、信息流、資金流等數據，在前臺通過這些數據為本地消費者提供最適合他們的本地化場景、商品、服務——一切還是回歸到如何更好地經營消費者的問題。

舉個例子，美國的Costco就很符合中國的新零售概念，它通過極其高效的經營（商品周轉天數達到31天），為會員提供他們最需要的商品——在平均13000平方米的店鋪中，只有不到4000個SKU，每個品類只有不超過3種的冠軍商品。

所以，零售的問題，核心要從是否成功經營消費者來看，而不要直接甩鍋給“新零售”。

類盒馬業態的失敗源于只學表象

在中國的實體新零售進化過程中，盒馬鮮生就是典型的代表——這是一個非常罕見的，能讓國外零售高管、專家組團參訪的中國零售企業。

盒馬鮮生的單店模型已經基本跑通，店鋪成為線上線下一體化的節點，店即是倉、倉即是店，而客單價——根據大眾點評的數據——是在200元上下，這可不是一個傳統超市的客單價數據，所以說盒馬鮮生是個“新物種”。

伴隨著盒馬鮮生在各地的快速擴張，店鋪之間就形成了網絡效應，出現了“盒區房”的概念——2019年3月份甚至出現江蘇常州某小區業主因為開發商沒有兌現“引進盒馬鮮生”的承諾，而怒拉橫幅，要求“還我盒馬”。

同時，基于店鋪分布和既有的外賣基礎設施，盒馬鮮生實現了以店鋪為節點的3公里內30分鐘免費送達。

這些消費者能看得到的東西，在零售圈都是表象，支撐這些表象高速、高效運作的都是在消費者看不見的中臺和后臺——不把這些資源拿出來、匹配好、協調好，類似盒馬的模式根本就是空中樓閣，所有的投資都是“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，這也正是一些類盒馬模式在經營過程中問題頻出的核心所在。

新零售就是不斷開拓“第二曲線”

經營好客戶、滿足他們不變的需求之后，才能發現新的需求，而不是“覺得消費者有一個新的需求，然后滿足它”——在產品圈，這叫“偽需求”。

3年新零售實踐后，中國的新零售探索其實已經進入了2.0階段，2.0并不是對1.0的否定，而是進化：通過幾年線下的實踐、經營，這時更完善的數據來源、更深入的面對面客戶溝通，補全了傳統電商對消費者理解的短板，幫助零售商更好地把握核心消費者需求的演化趨勢，同時能夠開始延伸到新顧客群體之中。

比如，盒馬鮮生的出現，本身就是踏入實體零售行業的“第二曲線”——不是在傳統的零售經營方式（即“第一曲線”）里連續性地進步，而是非連續性地躍遷到第二曲線里，進而取得十倍速的增長。

于是，當盒馬本身基本跑通后，也開始通過第二曲線進行再次迭代和升級，按照盒馬鮮生CEO侯毅的說法，“一套武功打天下”難以適應新的發展階段，精細化經營將是盒馬今年的重點。

伴隨著全國150家店鋪的落地，盒馬就可以關注到更多的消費群體，從傳統的年輕人、家庭，可以進化到民生方面，包括老年消費者的訴求、“五環外消費者”的需求等。這時，就可以針對他們的獨特需求，為他們提供獨特的業態店，而不是一味的開傳統大店。

所以，我們可以看到，在這條自我進化的道路上，盒馬一直在迭代，通過“小分隊”快速試錯，孵化出F2、小站、盒馬菜市等多種業態店，探索更多業態形式，服務處于不同場景和需求環境中的消費者。

這才是新零售的本質，先經營好既有消費者，這是一切零售、新零售的基礎，同時在不斷迭代、進化的過程中進行測試、試驗，找到新的方式、業態服務老顧客、吸引新顧客，而不是在既往的經驗、店鋪數量等方面“一條路走到黑”。

（文/聯商專欄作者王子威@零售威觀察，本文僅代表作者觀點！）