導言：優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬、李寧……為何無數的大牌對申洲國際情有獨鐘？金融危機、貿易戰、成本優勢告急的危機情況下，作為服裝代工企業的申洲國際為什么都渡過了難關，實現了企業的逆勢成長？

說到申洲國際控股有限公司（以下簡稱申洲），也許很多人都沒有聽說過。作為服裝行業的老大，它生產的產品我們每個人的衣柜中幾乎都不止一件，我們在商場買的運動休閑品牌服裝近一半都出自該公司。2018年末，這個成立僅僅三十年的代工企業，卻沖進千億市值俱樂部，股票價格破百，這和我們印象中的血汗代工廠好像有點不一樣。

自2008年金融危機以來，十年間申洲國際的股價漲幅達到85倍，超過了騰訊。如果以2008年的最低價格計算，過去十年，申洲國際漲幅超過100倍。申洲現在的市值是1565億港幣居中國行業首位，作為一個OEM企業，申洲國際打破了代工廠不賺錢的行業認知。

申洲國際自創立之初就是個具有國際化視野的公司，早期公司產品幾乎全部出口日本，而后一步步打開歐美市場。優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬、李寧……為何無數的大牌對申洲情有獨鐘？金融危機、貿易戰、成本優勢告急的危機情況下，申洲為什么都渡過了難關，實現了企業的逆勢成長？

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從中國到日本：領先行業的認知與布局

成衣制造行業產品用戶口味變化快，同時又得保證大規模出貨，很多品牌傾向于將資源集中于銷售端，而將加工環節外包，“代工生產”模式應運而生，化妝品、消費電子行業也具有類似的特征。代工廠主要依靠規模和技術建立護城河，臺積電的先進制程技術，以及申洲國際的面料研發能力，是代工行業中非常有代表性的典范。

由于接近原材料產地、有相對低廉的人工成本和政策支持，亞洲成為了全球主要的服裝制造基地，中國是其中的重要組成部分，很多早期的代工廠就這樣產生了。但早期的代工廠規模較小，行業集中度也比較低。隨著近些年行業整合的作用，下游品牌的整合能力、規模越來越大的時候，代工廠的集中度也逐漸提升。

申洲國際成立于上世紀80年代末，當時經濟薄弱的寧波北侖區政府為了解決本地就業問題，引上海國企、澳大利亞僑胞共同投資，于1988年籌建寧波申洲織造有限公司，這就是申洲國際的前身。1990年，馬建榮的父親馬寶興被申洲國際引入擔任副總經理。13歲就到上海紡織廠做了“童工”一路升為副廠長，并去日本學習過的馬寶興，可謂紡織行業的專家。

但出師不利的馬寶興人到了申洲，資金卻遲遲不到位，馬寶興千方百計從中國銀行貸出了300萬，讓申洲織造真正啟動了。因為針織工序短、成本低、應用范圍廣，申洲將公司主營業務定于針織行業，90年代申洲確立了公司的發展路線：搞面料研發，走中高端路線。

1992年，申洲開始專注于中高端品牌的代工業務，并開始實現盈利。當時中國紡織品的出口主要依托外貿公司，品質低且競爭同質化，去過日本的馬寶興決定到日本試一試。當時日本紡織業已經處在繁榮階段，服裝各項指標都遠遠超過國內標準，就這樣，申洲走上了“國際化道路”。申洲通過對日本嬰兒制衣行業的分析和把握，開始慢慢撬開日本市場。

1997年亞洲金融危機，申洲國際卻迎來了重大轉折——管理層收購。三方股東把股份轉讓給馬寶興一家。同樣從學徒做起，在廠里待了近20年馬寶興之子馬建榮持股46.62%，開始掌管申洲國際。他做的第一件事，是花3000萬建污水處理廠。而今，污染排放情況已經是品牌商選擇供應商的重要考量標準。也是在1997年，申洲在短短20天內如期交付了優衣庫35萬件加急訂單，拿下了與優衣庫長期合作的機會，自此，申洲的面料研發優勢也逐漸得到發揮和強化。

在接下來的一段時間，申洲國際在日本市場的業務不斷增加，與優衣庫、伊都錦、伊藤洋華堂及日本賽施麗公司等日本知名服裝品牌和零售商建立了業務關系。由于合作緊密，馬建榮和柳井正還成了很投緣的朋友，有機會還會在一起打高爾夫。2001年，申洲國際創國內針織行業銷售收入、利稅總額、利潤總額三項第一，彼時日本市場占其銷售額的九成多。

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從日本到世界：不把雞蛋放在一個籃子里

2002年，申洲開始探索運動服飾業務，為日后的轉型做準備。2004年，申洲開始多元嘗試，展開賽道轉型的初步試水，企圖從休閑服裝代工向利潤更高的運動服裝代工轉變。同時，申洲國際開始有意加大歐美市場的銷售力度，避免依賴日本單一市場造成的業務風險。

2005年，申洲在香港上市，募資9億多港幣進行設備升級，進一步強化自身的競爭力。如今，憑借高端的設備，上至200萬件下至4000件的訂單，從接單到交貨，申洲國際可以控制在15天以內。盡管國家逐步放開了中國市場出口配額，為申洲進軍歐美市場提供了政策春風，但為了規避歐美對中國產品進口配額，申洲開始在柬埔寨設廠，申洲的野心可見一斑。

伴著2008年北京奧運會的春風，2007年申洲的業務多元化初顯成效，申洲運動服裝訂單激增，休閑服裝銷售額首次出現下降。正是這一年，申洲拿到Nike、Adidas、彪馬等客戶，建立Nike、Adidas專用廠。比賽類別運動服裝較快增加，提高了申洲高端產品的占比，公司收入翻番。而且，申洲的內衣業務也逐漸有了規模。

2008年的亞洲金融危機為行業帶來了災難性的打擊，服裝業開始向東南亞、印度等勞動力價格更低的地方轉移，由于附加值較低、污染嚴重，國內也不再鼓勵服裝行業。在經濟周期低谷，申洲卻篤定的擴建產能。申洲在寧波新建織造工業園，在安慶、衢州建設制衣生產基地，逆市搶占市場份額。到2009年，申洲出口銷售額已經位居全國第一。

2011年，Nike選擇臺灣制造商豐泰生產Flyknit鞋面，但買來的150臺Flyknit生產機器只能專機專用，Flyknit技術推廣存在不確定性，2012年豐泰放棄了這一業務。申洲國際大膽地抓住機會，購入2000臺設備，承擔了Flyknit的訂單。此技術是Nike公司歷史上巨大的面料飛躍，申洲在Nike Flyknit的總體訂單中占比逐步達到70%，成為其近年來業績推升的巨大動力。

2013-2014年，由于下游服裝零售行業回暖，外部環境改善和申洲行業地位的鞏固，將申洲推向了更廣闊的市場。于是申洲在越南設立面料生產基地，進一步增強產能，加速海外擴張步伐。申洲逐漸成為代工領域的優質企業，資本市場對申洲的信心，從申洲直線飆升的股價中就可洞見。

2015年，下游運動品牌服裝的市場熱度進一步提升，申洲的技術研發能力和規模效應的優勢逐漸上升，公司的市場份額不斷擴大，申洲開啟了發展的加速器。申洲成為了眾多國際一線品牌的核心供應商及品牌合作方，真正占據了OEM的行業龍頭地位。2016年，越南面料工廠二期以及成衣工廠建成投產，海外產能占比逐步提高，同一年申洲成為Nike、Adidas的全球第一大服飾類供應商。2018年，越南面料工廠產能繼續提升，在柬埔寨和越南新建成衣工廠的布局，使申洲的業務版圖不斷發展壯大。

而今的申洲，業務多元化，對單一品類和市場的依賴程度較低。申洲做為中國最大的針織垂直化服裝制造商和出口商，產能分布于中國、柬埔寨以及越南，是耐克、優衣庫、阿迪達斯以及彪馬服裝品牌的第一大供應商，分別占耐克、阿迪達斯、優衣庫、彪馬服裝采購量的12%、14%、30%以及14%。

從產品品類角度看，申洲2018年三大品類收入占比為運動服飾68.14%，休閑服裝24.66%，內衣服裝6.34%和其他針織品0.9%。而從區域市場來看，國際銷售占營業額的69.87%。其中，日本占15.45%，美國、歐洲等占33.65%，中國市場占30.13%，在全球市場上擁有較強的競爭力與知名度。

這個創立了三十年的企業，盡管已經取得了非常驕人的成績，但其業務線卻非常的清晰。三十年專注于服裝代工賽道，通過設備的升級，不斷提升效率，通過海內外的持續投入，開發模塊化生產，做成全球龍頭。

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創新與管理：申洲護城河

出身于針織廠的申洲可以在眾多OEM企業中脫穎而出，不得不歸功于其在上游面料加工領域的布局。由于對中高端面料的研發，使申洲在1997年的時候拿下了優衣庫的訂單，并保持了多年的緊密合作。因此，科技和研發的重要性，申洲深諳其道。

申洲從早期的休閑服裝代工向利潤更高的運動服裝代工轉變，這一轉變之所以能成功，和申洲高端面料的研發能力也是密不可分的。強調功能性的運動產品，款式相對較少，對面料質量、功能性的要求更高，起單量大。這就要求供應商具有先進的制衣技術，同時具備技術研發能力和規模實力。能夠幫助客戶開發、生產高附加值產品的企業，必然更能得到品牌商的青睞。

嚴謹的全過程質量控制體系、高效的管理模式、勤勉的員工隊伍，這些基本功在申洲的發展中，已經被不斷的夯實。因此申洲聚集了非常強大的核心客戶群，其服務的耐克、阿迪達斯、彪馬等，都是行業頭部的運動品牌。申洲的前五大客戶在其銷售中的占比非常穩定，基本維持在80%-85%區間。

同時申洲還與主要原料供應商建立新原料的信息分享機制，與客戶交流市場消費需求，抓住用戶消費思維，增強對于市場趨勢的前沿跟蹤，提高產品研發效率。

申洲建筑面積逾6000平方米的國內一流的面料實驗室，使其擁有優越的面料研發能力。而且申洲研發的所有面料全部為內部使用，這成為了申洲的一條同行無法逾越的護城河。

在上市之前，申洲國際堅持將年利潤的60%以上投入技術改造。上市之后，申洲國際每年研發投入約為年營收的2%，并持續進行技術改進和設備投入以提升生產效率。此外，公司還建設有較為完善的研發體系，成立技術中心等創新團體，引入國內外優秀工程人才，加強研發團隊建設。截至2017年底，擁有246件專利，其中新材料面料專利90件，生產設備工藝改造專利156件。

除了強大的技術和研發能力，對于OEM企業來說，時間同樣是有生命高度的意義的。申洲作為垂直一體化針織制造商，集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制、包裝及物流五個完整工序于一身的代工廠，由于生產環節的無縫銜接，具有非常快速的供應鏈反應能力。

而且，申洲在世界各地設有辦事處，能在每季開始前與主要客戶舉行業務會議，從而制訂下一季度的生產與銷售計劃。企業再配合客戶的特殊設計、面料要求、預算，研發制作相應的面料并生產成衣，完成國際大品牌的定制化和品質化需求。這種模式讓企業和客戶之間溝通的效率得到極大的提高，也大大縮短了供應鏈的反應時間。

通過設計(縮短產品前導時間和新品投放周期)、生產(生產工序集中在一個工業區，降低時間和物流成本；建立主要客戶專用工廠，一站式完成從開發到生產的所有環節)、物流包裝這樣的一體化產業鏈，可以有效提高生產效率、縮短供貨周期，規避產業鏈上的不確定因素帶來的風險，保證交貨的及時性，提高產品競爭力。強大的供應鏈體系足以支持產品周期短至15-20天的快單。將各個環節都握在手中的申洲，在協同性極大提升的同時，也將全部利潤留在了公司內部。

在成本控制和規模優勢保持上，申洲的海外擴張之路同樣值得學習。隨著東南亞國家與更多的發達國家達成自由貿易協定，東南亞的成本優勢更加強勁，紡織產業由中國轉移至東南亞國家的趨勢更加明顯。因此，申洲國際轉變市場動向，將生產轉移至東南亞地區，很好的為公司提升了利潤空間，也進一步拉大了企業的規模優勢。同時，在海外產能布局的過程中，在固廢處理、能源節約方面有相應的措施，并且注重節能減排能力的建設，為申洲的進一步發展掃清障礙。

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結語

受經濟增速放緩影響，全球消費需求相對乏力，中美貿易摩擦給未來出口形勢帶來較大不確定性，而且企業制造成本繼續上漲，國內的紡織服裝行業承受著市場和成本的雙重壓力。將雞蛋裝在不同的籃子里的申洲，通過全球化和多元化的業務布局，成功規避了很多市場危機。

中國+東南亞的產能布局，增強產能優勢，減少勞動力成本的同時，也規避了貿易政策等對業務造成的風險。多元的客戶構成和業務構成，使企業可以多條腿走路。持續創新的研發創新力，垂直一體化的業務使申洲具有快速的產業鏈反應能力、效益集合優勢，減少了對市場的依賴，這些都成為了申洲深深的護城河，從而奠定了申洲無可撼動的行業霸主地位。

所以，2008年的金融危機；2015年歐盟取消中國GSP待遇，削弱了中國市場的歐盟市場價格競爭力；2017年中美貿易戰的打響再一次對紡織服裝業造成沖擊，申洲不但都挺過去了，還一次次在艱難的環境當中逆勢上升。2018年申洲又達到了新高度：營收數額為209.5億元，利潤為66.1億元。

在代工企業的發展策略中，總是會有建立自主品牌的聲音，以培養企業的核心競爭力。但“一輩子做精一件事”，是馬建榮的經營理念，他說目前申洲國際做自主品牌并不急于一時，要先站穩當前市場再完善自身。申洲要堅持創新不斷提升自身的生產水平和能力，在提高產品附加值和盈利能力的同時，通過環保設計、減少面料使用、減低生產排放，使公司成為可持續發展的經營者。

申洲已經達到了今天的體量，但依然在致力于自身的不斷升級，在優秀的路上追求卓越，這樣的企業確實值得我們學習。

（來源：礪石商業評論 金梅、王雅威）