3月中旬，北京亞洲大酒店二層的一間大宴會廳，出現了一家7-ELEVEn的“快閃店”。

一連三日，按事先約定好的時間循序到訪這家特殊便利店的各方“顧客”可以說是絡繹不絕。

這里完全復制了一間真實7-ELEVEn便利店的貨架結構和商品擺放位置，從三明治、沙拉、盒飯等各種鮮食到各種零售，從冷藏的酒水飲料到日用百貨……只有被邀請來參觀的人知道這家“店鋪”最大的奧秘——在這里出樣的很多商品，都是計劃在未來兩個季度陸續在7-ELEVEn各個門店上架的新產品。

這間“快閃店”，其實是7-ELEVEn（中國）投資有限公司（以下簡稱SEC）舉行的一年兩季的商品展示會的核心區域。參觀對象并不涉及消費者，而是公司的員工、門店店員、加盟主以及商品供應商們。展示會的目的主要是為了讓涉及到公司運營的相關方，全面了解接下來兩個季度7-ELEVEn針對商品銷售的主要“政策和方針”。之所以用模擬真實店鋪這種方式來做陳列，就是為了給到者一個形象而精準的標準參照。

整個會場，同時擠著上百名身著7-ELEVEn標志性紅色工作服的普通店員，以及身著西裝革履的各路廠商高管，他們在專職講解員的帶領下繞著展廳邊看邊聊。

按既定導覽路線，所有參觀者被帶領的第一站是一排展板。最初的幾塊，是用市場研究數據來反映當下中國零售市場的競爭環境，以及7-ELEVEn的消費者畫像。為了獲得這些數據，7-ELEVEn每年會對1000名顧客展開問卷調查。

這些調查顯示，光顧7-ELEVEn門店的顧客以年輕人居多。其中20歲至30歲顧客占比達到61.9%，其次是年齡在10歲至20歲、更小年紀的顧客，占比也達到11.2%。

另外，7-ELEVEn門店擁有了很高的重復到店率。消費頻次為“每天到店”的顧客人數占比超過四成，有接近3成的顧客平均每周會到店4至5次，另外有超過兩成的受訪顧客是每周到店2至3次。

目前，7-ELEVEn的單店平均有2400個SKU。以北京的門店銷售情況為例，其中日配鮮食、也被稱為FF（Fast Food，速食便當）商品大約有300個品項，而單店銷售額的50%已經是由FF商品所貢獻。FF大部分又都是PB（Private Brand，指零售渠道自有品牌）商品。

“換句話說，占我們銷售額50%的商品是只能在7-Eleven便利店里才能買到的商品。”7-ELEVEn（中國）投資有限公司（以下或稱SEC）董事長、總經理內田慎治在去年接受第一財經YiMagazine專訪時曾表示，7-Eleven并不擔心來自電商的沖擊，理由是這家在日本已經運營了45年的便利店，最重要的競爭力之一，就是在“商品力”的層面不斷求變，持續提升自有品牌產品的比例。

7-ELEVEn最重要的競爭力，是自有品牌商品。

“來我們門店購物的年輕人占比很高，他們到門店內購物的目的性很強，都是鮮食類產品，只有滿足他們的目的性，才能保證到店的顧客數量。”7-ELEVEn（中國）投資有限公司商品本部長和田曉對第一財經YiMagazine表示。

所以，除了店鋪動線設計、貨架擺放邏輯等店鋪運營細節，7-ELEVEn將很大的精力都運用在對PB商品的開發和銷售上。

這些自有品牌產品被劃分為四大類——完全由7-ELEVEn自主研發生產的產品，被命名為7S（7-Select）；而由7-ELEVEn在日本本土研發、中國采用引進策略的被命名為7P（7-Premium）；第三類是7-ELEVEn與品牌廠商聯合研發的產品；最后一類則是從日本進口的精選產品，SEC作為在中國市場的獨家專供渠道。

2007年，7-ELEVEn的創始人鈴木敏文在日本試水自有品牌策略。彼時，經歷了泡沫經濟期，各行各業皆處于低谷，產品供給遠大于需求。7-ELEVEn創始人鈴木敏文認為，消費者正在追求新的產品價值。他設想突破各個企業之間的業態壁壘，塑造“集團共通的自有品牌”。如今，日本市場的7-ELEVEn已經開發了幾千種自有品牌商品。

不同于很多大賣場的思路，7-ELEVEn對PB商品的定位——品質和定價皆高于同類NB（National Brand，全國性品牌）商品。例如，7-ELEVEn推出了一款PB果汁，售價為8.9元的，與之對應的同類型NB果汁——味全每日C，售價則是6.9元一瓶。SEC商品部的一位工作人員解釋說，這款PB果汁比味全果汁多了一個賣點——它添加了30%的NFC（非濃縮還原汁）。

PB商品相比NB商品有一個最直接的優勢，在于前者因為是渠道自營商品，所以不存在銷售管理成本。PB商品天然比同類同規格的NB商品擁有更高的毛利，如果價格有信心再高于NB商品，那PB商品對店鋪的利潤貢獻也必然大于對NB商品的售賣。

但是，PB商品在7-ELEVEn被賦予的使命，并不只是一味不斷擴大SKU的規模。這家日資便利店非常重視商品的淘汰換新。在維持店鋪SKU總量基本不變的情況下，中國區運營的7-ELEVEn店鋪目前每周都會上新30款左右的新品，而PB商品是其中的主力。

盡管前端貨品高頻更替，但PB商品的開發周期很有點漫長。一款鮮食從提案到上架，需要經歷4至6個月的時間，袋裝零食需要的時間最短都在6個月左右。

一款產品從設計提案到在工廠研發階段的反復論證以及后期商品上市后的調整觀察，便利店始終是主導者，擁有絕對的話語權，但同時它也需要專業供應商——原材料、包裝、制造廠商或供應商的負責人的全力配合，在嚴謹作風上，雙方必須保持高度一致。然而7-ELEVEn的管理者表示，現階段他們在中國市場持續PB商品戰略，在尋找有品質的合作供應商這個環節上遇到的挑戰很大。

PB商品的研發流程中，對市場信息的搜集與反饋是第一步。除卻根據收銀系統的銷售數據分析信息外，區域督導也扮演了很重要的角色。每一位區域督導通常分管6至8家店，他們的工作任務之一就是通過每天的巡店，不斷從門店搜集與商品相關的信息。

接下來，7-ELEVEn在各地區的鮮食部門，每周都會召開“商品開發會”，它在內部也被稱為MM（marketing merchadising）大會。這個會議中，商品部的MD（merchandiser，商品開發員）團隊與各個環節的供應商會一起坐下來，大家共同把控從產品提案再到方案不斷更新優化的每一步。

7-ELEVEn在北京市場有20多位MD，他們對店鋪商品的變化更新負有很大責任。MD針對一件PB商品的開發，會有一個以半年為周期的推進日程表，細化到每周具體需要執行的階段性操作。因此，身為一個MD也不能天天呆在辦公室，他也有巡店的必要。然后把收集來的商品信息向上匯報，或直接與供應商溝通。MD對PB商品的研發過程，是一個指導的角色，這個“指導”的依據，是他們必須能夠首先站在顧客的角度來理解顧客究竟需要什么，其次是對成本的評估。

4月初，一款被命名為黑煤球的面包被擺在了各門店收銀臺的新商品推薦位。這款PB商品的供應商香奈維斯（天津）食品有限公司，負責向7-ELEVEn北京和天津各門店供應二十幾款鮮面包。香奈維斯也是一家主營面包糕點加工的日企，在日本本土就是7-ELEVEn在PB商品領域的重要合作伙伴，它只服務于2B模式，并不直接面向消費者端。幾年前，香奈維斯跟隨7-ELEVEn在海外市場的擴張節奏，一同來到中國建廠，繼續為7-ELEVEn在中國的門店開發PB商品。

在給7-ELEVEn提交這款新產品的方案時，香奈維斯提出的預測，是認為這款外面包裹了一層巧克力醬的新產品，因為與臟臟包思路接近，所以也有可能會成為一款網紅產品。

“其他工廠可能可以淋一層巧克力，但我們可以淋兩層，為了這個面包的量產，我們專門改了一下設備。”香奈維斯的一位工作人員對第一財經YiMagazine介紹說。這家公司在7-ELEVEn這場3月份的商品展示會上也設立了自己的新品展臺和試吃體驗。

和田曉介紹稱，任何一款產品的上市都需要經歷層層把關。商品本部長是直接負責人，但會聽取來自商品部、運營部等多個部門的意見，最后才拍板。而香奈維斯的這位工作人員很驕傲于 “黑煤球”在去年12月開始研發、今年1月提案經過試吃環節便獲得一次性通過。她同時也向第一財經YiMagazine透露，新商品的定價會先由廠商根據成本來提議，但最終還是要由7-ELEVEn決定；已經納入上架規劃的PB商品，至少要提前三個月確定商品方案。“黑煤球”已經是上架最神速的一款PB商品，但它前后也花了五個月的時間。

“這個溝通確實花時間，但如果我們不是一點一點地確定某款產品是否可以上架，是沒有辦法生產出真正的好商品的。”和田曉說。

7-ELEVEn在北京的門店數量已經達到260多家，周圍擁有相對豐富的供應鏈生產資源。目前，7-ELEVEn內部正在竭力探索鮮食產品標準化的問題。但和田曉指出，即使全國的工廠按照同一份配料表來生產，也會因為供應鏈的差異而產生不同的口感。

就拿最容易實現標準化生產、成分只有蔬菜和水果的沙拉產品舉例。“新鮮蔬菜、沙拉消毒的工序和時間，包括沙拉從農場中采摘后，需要幾天運輸到工廠、通過怎樣的冷鏈運輸等，都會直接影響到蔬菜的口感。所以產品的標準化不只是配比，還有生產流程。”和田曉說。

在開發自研商品這條路上，7-ELEVEn還有一條捷徑。它成功說服了很多大的NB廠商為自己開發定制化的商品。

在冷藏柜擺放沙拉的區域前，同時出售的還有搭配沙拉的丘比沙拉醬，分為25ml/1元與45ml/2元兩種規格，后一種規格就是7-ELEVEn與丘比合作開發的。“25ml沒有辦法滿足一盒沙拉需要的容量，而兩袋又顯得太多，所以我們與丘比開發了一款符合我們7-ELEVEn容量的中規格商品。”和田曉說。

除了更改規格與包裝大小外，7-ELEVEn也會與廠商基于中國市場本土化需求研發新產品。

去年3月，7-ELEVEn在中國市場推出了與日清食品聯合開發的“一風堂拉面”和“蒙古拉面”杯裝方便面。

7-ELEVEn在中國市場推出的“一風堂拉面”和“蒙古拉面”杯裝方便面。

在研發環節上，他們注意到中國人和日本人使用方便面的習慣不同——日本人習慣將開水燒到98攝氏度以上，而中國需要食用泡面的場景很多是在火車上或者是辦公室里，用飲水機里的熱水直接泡面，水溫最多只有85攝氏度左右，所以在把方便面引進中國時，他們對面條的形狀和料包都做了改進，讓面條更容易被泡開。

不過，很多中國的消費者目前并不知道這兩款拉面背后的品牌故事——一風堂拉面與蒙古拉面都是日本有名的拉面店品牌。消費者其實也很難一下子就分辨出，一款擺在幾件NB毛巾商品旁邊的PB毛巾，它的價格憑什么可以比NB商品貴上好幾元錢。7-ELEVEn并沒有嘗試去告訴它的消費者，僅僅是那條用來包裹住毛巾的包裝紙帶，從紙質到底色再到商標字體的大小設計，方案確定的過程就花費了兩個月。

當消費者在門店內選購商品時，店內通常會有一排1米寬的貨架是用于展示自研的零食類商品，其他自研商品則與同類NB商品一起按品類來歸類擺放，除了能看到貨架上貼著一些臨時性的標簽，對“上新產品”做提示，7-ELEVEn在商品營銷環節幾乎沒有花錢。是否印有7-ELEVEn的logo，是最主要的辨識PB商品的依據。7-ELEVEn在這個階段尚未對消費者深入傳播過每款PB商品背后的研發細節或者是品牌故事。

在日本，電視廣告中可能會跳出7-ELEVEn推出的各種PB新品的TVC廣告。前提是，日本7-ELEVEn的PB商品已經足夠豐富和深入人心。但是回到中國市場，7-ELEVEn對營銷效率有自己的理解——對于服務半徑在500米左右的便利店來說，尤其是目前7-ELEVEn在中國的體量還有很大拓展空間的情況下，他們判斷投放電視廣告的效率偏低。

“這個階段，還是應該將大部分資金集中在產品研發上，不斷提升銷售額。”和田曉說道。

（來源：第一財經周刊 記者劉娉婷）