聯(lián)商專欄：夢想總是要有的，即使聽起來很遙遠。嘉御基金創(chuàng)始人兼董事長衛(wèi)哲來到2019年中國便利店大會，在演講中給了中國便利店一個“夢想”——未來中國便利店，能不能做到單店月銷售額200萬元？

要知道，這是很多便利店現(xiàn)在單店一年的銷售水平。簡單算筆賬，200萬的月銷售額，意味著日平均銷售額要做到6.6萬。這幾乎等于目前北京7-11東直門總店公開過的單店最高銷售水平。也就是說，昨日的最高會成為明天的尋常？

衛(wèi)哲認為，如果做到這一點，才是真正的新零售。他還認為“新便利的落地一定是新零售最早開花結果的細分業(yè)態(tài)”。如果你仔細聽完衛(wèi)哲的演講，會發(fā)現(xiàn)月銷200萬并非沒有可能。

衛(wèi)哲首先開宗名義，強調便利店的最大優(yōu)勢在于服務新一代年輕消費者；并且對自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)反戈一擊，指出互聯(lián)網(wǎng)數(shù)次進攻便利店行業(yè)，都鎩羽而歸；但是他也指出，滿足于現(xiàn)狀并不能給便利店行業(yè)帶來未來，便利店行業(yè)理應有更大的發(fā)展，比如，單店一個月銷售額200萬元。

衛(wèi)哲除了擔任過阿里巴巴集團執(zhí)行副總裁，還曾經(jīng)是百安居中國區(qū)總裁，也是一個零售業(yè)老兵。他并非不知道便利店行業(yè)正處于一個微妙的拐點時刻：看似增長迅速，但又面臨許多掣肘；看似一線市場遭遇了挫折，二線市場卻又柳暗花明。

在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2018年中國連鎖百強榜單》和《2019中國便利店發(fā)展報告報告》中看到，一方面，2018年中國便利店整體行業(yè)保持穩(wěn)定高速增長，行業(yè)增速達到19%（統(tǒng)計樣本為2018中國便利店TOP100數(shù)據(jù)），市場規(guī)模超過2000億元人民幣，單店日均銷售額超過5300元人民幣，較2017年同期增長約7%。對比商超和百貨業(yè)態(tài)，便利店行業(yè)的增速非常明顯。

但是另一方面，對于2017年23%的行業(yè)增速，去年的增速實際上有所放緩。另外約有10%的便利店與資本有合作，市場正趨于理性。從門店增長來看，2018年便利店門店數(shù)位12.2萬家，同比增長14%，但是這也是在美宜佳和蘇寧小店強勢開出數(shù)千家門店的前提下，如果去掉這兩家，整體增長率可能要打些折扣。同時，便利店面臨的挑戰(zhàn)也是空前的，高企的人力和房租成本，外賣和到家模式的興起，都會影響這個行業(yè)的發(fā)展。

在如此復雜的局面下，衛(wèi)哲的命題，著實耐人尋味。虎嗅以為，這個命題實則包含了幾個關鍵問題，而問題的鑰匙，或許就是理想中新零售的答案。至于最終是否能到達200萬這個具體數(shù)字，倒未必是最重要的。

年輕人，更宅還是更懶？

從電商蓬勃發(fā)展開始，關于“宅一代”的說法就常常見諸輿論。正因為覺得都市人越來越宅，所以送貨上門的電商越來越發(fā)達，新零售概念起來后，連超市也開始做到家服務。美團餓了么更是成為“宅經(jīng)濟”的受益者。那么這時，人們還需要便利店嗎？

細想一下，“宅”本身是一種狀態(tài)，宅背后究竟是什么？懶得動，懶得下樓肯定是一種原因，而懶則是一種心理狀態(tài)。

在衛(wèi)哲看來，年輕人的“懶”才是本質。

衛(wèi)哲首先肯定，便利店主要是為年輕人服務的，服務好年輕人才能抓住未來。騰訊QQ是如此，國外的Facebook也是如此。未來的便利店一定是服務95后00后的。這也基本是業(yè)內共識。

內蒙古安達便利店CEO任光臨舉例說，他曾經(jīng)開過一家生鮮社區(qū)店，開業(yè)當天銷售很好，但是很快他就決定關店。因為來的客群都是大媽。對于這些人的特點，任光臨形象的說：“一打折就來。不打折的時候，她們會教育她們的子女，也不要來你的店。”年輕人，特別是大學生和留在城市的年輕人，才是主力客群。這一點便利店必須堅持。

那么年輕人為什么需要便利店？衛(wèi)哲首先給年輕人幾個標簽，小康1.0，他們根本沒有貧窮過，所以不在乎打不打折；獨生子女2.0。80后獨生子女沒有兄弟姐妹，而95后的獨生子女，連叔叔、伯伯都沒有。這種全家為他中心的模式，會導致他們在家庭生活中從小就有“家庭的便利性”，直白的說，就是“衣來伸手飯來張口”。

這種生活狀態(tài)也會帶到長大后的工作生活中，這時他們需要的便利，其實有很多延伸含義。簡單、方便、傻瓜式操作（為什么很多零售商家熱衷推出半成品炒菜）等等。他們需要一種簡單的生活解決方案。

那么為什么所有基于“宅”的解決方案，都不能徹底解決這個問題。為什么互聯(lián)網(wǎng)殺不死便利店?衛(wèi)哲提出一個觀點：“無論消費者多懶，最后500米還是需要消費者自己去邁開腿，讓供應商邁開腿并不符合商業(yè)原理。”

衛(wèi)哲舉了一個比較極端的例子,第一波O2O中的校園O2O。這種模式是校園中最勤快的學生去服務最懶的學生，把方便面送到宿舍的床頭，但是一年多后也無疾而終。

由于時間原因，衛(wèi)哲并沒有延伸展開這個問題。但是虎嗅認為，衛(wèi)哲之所以強調“懶人”最終也不會宅到死，更多是一種心理分析。第一，心理學發(fā)現(xiàn)，人長期處于一種狀態(tài)或者扮演一種角色，時間久了會有逆反心理。第二，人的社會屬性決定了人的社交需求。這種社交并不一定是交友，而是與外界連接產生互動的本能需求。

鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建說，他認為便利店不僅賣便利，也賣第三空間。所以雖然是創(chuàng)業(yè)品牌，鄰幾店內也提供休息區(qū)，每個店都有12個休息座椅。“現(xiàn)在年輕人越來越離不開手機，要給他們一個免費充電玩手機的城市空間。我們這邊很多女孩子都是大學剛畢業(yè)，不敢獨自上夜班。來了這里以后，有的就直接在這里看書學習、談戀愛。”

另外從便利店商業(yè)模型和社會文化的角度，仍舊有兩個理由可以使年輕人只能懶而不能宅。第一，便利店本質提供的不僅是便利，還有新鮮感。這是便利店不斷要開發(fā)新品，刺激新的偶發(fā)需求，在商業(yè)模式上講究汰換率的原因。第二，一個正常家庭長大的年輕人畢業(yè)后進入工作狀態(tài)，大多面臨比上一代人更快的生活節(jié)奏和更大的競爭壓力。時間的緊迫使得他們更有可能依賴便利店。

所以，衛(wèi)哲認為只要年輕人繼續(xù)懶下去，那就是便利店的機會。

個性化，其實是坑？

相對于商超業(yè)態(tài)的標準化為主、個性化為輔的商品結構。便利店是一個更加追求差異化的業(yè)態(tài)。這次便利店的大會主題就是“走中國特色的便利店之路”。什么叫中國特色？中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長裴亮指出，中國特色到了各地，其實就是地方特色。他闡述說，“各地便利店也都有很多自己的地方特色，比如武漢Today的熱干面，河北365的煎餅，也是大家經(jīng)常會提及的案例。我們的企業(yè)做地方特色做得很成功，核心因素是什么？是不是因為特色？我想答案應該是否定的。關鍵的一點，不在于特色，而在于好吃。”

什么叫好吃？看幾個例子。鄰幾便利店創(chuàng)始人劉忠建是浙江人，但是來到安徽創(chuàng)業(yè)后，他發(fā)現(xiàn)當?shù)仫嬍持赜椭佧}，這樣才好吃，于是鄰幾也做了本地化的研發(fā)；武漢Today便利店創(chuàng)始人、CEO宋迎春指出，當?shù)厝擞X得Today熱干面很好吃，但是外地人吃可能覺得偏辣；原7-11中國區(qū)高管劉樾加盟西安每一天擔任副總裁后，來到鄭州開拓市場。劉樾非常熟悉日系鮮食飯團的研發(fā)，但是到了鄭州，他還是開始大力研發(fā)面食快餐，因為當?shù)厝擞X得“面食才好吃”。

每一天副總裁鄭州總經(jīng)理劉樾分享經(jīng)驗

說來說去，還是入鄉(xiāng)隨俗、因地制宜這些老生常談的道理。但是真正理解并實踐落地又是一回事。

就像劉樾所說，真正的要點在于結合本地人的需求去創(chuàng)新。現(xiàn)在北京消費者已經(jīng)習慣了中午去7-11的快餐島買午飯，少有人知的是，7-11北京當初推出快餐島時，這在我國臺灣、日本本土以及世界其他地方都沒有先例，快餐島是7-11當時為北京消費者特別創(chuàng)立的店內快餐炒制模式。雖然他們是外資企業(yè)，但是卻做到了本土化創(chuàng)新。

衛(wèi)哲也指出，互聯(lián)網(wǎng)打不倒便利店，是因為在“多快好省”四個字中，電商占據(jù)了多和省，但是便利店還有快和好。挑戰(zhàn)在于，便利店的商品結構中，除了鮮食之外差異化的空間并不大。所以在“好”這件事上，不僅需要商品的“好”，還要繼續(xù)向其他鏈條延伸，把服務和體驗做好。“所以我們的好一定是在便利上好，或者更簡單一點，現(xiàn)場體驗要好。”衛(wèi)哲敏銳的指出，僅僅是“熱食”這一件事上，互聯(lián)網(wǎng)就束手無策，因為加熱是一項服務，需要人工。

正因此，才有越來越多的便利店，寧可少放一排貨架，也要留出一定位置的座位。所以全家便利店在幫助顧客加熱后，會給你一個硬紙夾，隔熱防燙，類似星巴克的杯套。

更深層次的差異化在于，最終差異化會從前端的差異化變?yōu)橄到y(tǒng)性的差異化。這種系統(tǒng)化，在7-11的體系里，中國臺灣地區(qū)7-11原COO黃千里概況為“三個好”，好的人做好的事；有好的店面（選址正確）；有好的商品（創(chuàng)新和差異化）。在中國，龍頭企業(yè)美宜佳號稱沒有一家直營店，走出了一條中國特色的加盟之路，兩年前也邁過了一萬家門店的門檻，成為中國本土模式的代表。

美宜佳便利店董事長兼總經(jīng)理張國衡和他的團隊

當一個行業(yè)可以形成這種系統(tǒng)化的體系和know-how時，互聯(lián)網(wǎng)很難一下子打穿。因為便利店行業(yè)這種業(yè)態(tài)的多變性，激發(fā)了從業(yè)者極大的創(chuàng)造力，人的熱情和智慧才是行業(yè)前進的動力。

不過，既然便利店又快又好，為什么現(xiàn)在很多便利店還是不賺錢呢？

人的經(jīng)營

幾年以前，全家便利店董事長魏應行曾經(jīng)邀請衛(wèi)哲加盟，一起來做全家便利店。衛(wèi)哲表示，如果僅僅是把一個門店從月銷售20萬提升到30萬，那不需要他，只要精細化做好一點就行了。魏應行問衛(wèi)哲希望做的是什么事？衛(wèi)哲回答：一個月做到200萬元銷售額。“當時魏應行差點從椅子上掉下來。”衛(wèi)哲說。

魏應行嚇了一跳。按照傳統(tǒng)的商品結構、成本結構、組織架構里，日系便利店的精細化運營已經(jīng)把潛力挖掘到了最大。比如在商品層面，外資便利店的鮮食成為特色，是因為鮮食的高周轉、高復購，也可以帶來高人氣。最終都是在貼近當?shù)叵�費者需求的前提下，最大可能做到商品（某些品類）的零庫存。過去日系便利店的經(jīng)營水平，其潛能都已接近上限。

衛(wèi)哲提出另一種可能：“我做個簡單的算術題，如果你有兩千名會員，只要每個會員每個月在你店貢獻一千塊錢，就是兩百萬。或者你有一千個會員，每個會員貢獻兩千塊，也是兩百萬。我們現(xiàn)在要奔著這個目標去。第一，（各位）有沒有一千到兩千會員？第二，如何滿足他一千到兩千塊錢的消費力。在城市生活，每個月花一兩千塊的消費很正常的，這叫人的經(jīng)營。”

其實衛(wèi)哲這一套行業(yè)內有個行話，叫單客經(jīng)營，但是單客經(jīng)營遠遠比單品經(jīng)營難得多，至少在便利店的話語體系中是這樣。因為這意味著要打造自己的會員體系。

其實魏應行先生不用嚇一跳，全家便利店已經(jīng)是業(yè)內公認會員體系做的最好的公司。所以，按照衛(wèi)哲的思路，全家理論上更接近日銷200萬的目標。而眾所周知，7-11并不以會員經(jīng)營為重點。關于7-11為什么不做會員，可以寫一本書研究。但是至少在當下中國國內，國內便利店認知識別顧客并能夠深度綁定顧客的能力普遍缺失。

根據(jù)《2019中國便利店發(fā)展報告》，國內會員經(jīng)營比較好的是全家便利店和本土龍頭美宜佳。全家能夠通過積分、造節(jié)、線上電商三大舉措精準定位90后客戶；而美宜佳提供的案例中，2周內通過8折券等形式喚醒、激活15萬沉睡會員，在活動期間產生118萬元銷售。

但是對于多數(shù)公司，會員經(jīng)營還是所有不足。很多都沒有開展會員經(jīng)營。畢馬威全球戰(zhàn)略服務總監(jiān)孫國宸對虎嗅指出，會員體系的成熟基本上可以說是數(shù)字化成熟的標志，兩者是正相關的指標。“會員的獲取其實是和數(shù)字化渠道掛鉤的。你數(shù)字化渠道鋪設的越廣，獲取的數(shù)據(jù)數(shù)量越準確、質量越高，應用在會員體系里時就可以做一些更好的切分和細分。”

這樣一來，其實又回到了阿里巴巴最初提新零售的邏輯，人貨場的數(shù)字化。只不過，這理應是三個分階段進行的工作。對于便利店而言，人的數(shù)字化，任重道遠。

至少，衛(wèi)哲從一個投資人和前互聯(lián)網(wǎng)高管的視角，給處在十字路口的便利店行業(yè)注入了強心劑。一位做便利店配套系統(tǒng)的參會者說，他參加這次大會，最關注的是經(jīng)歷了2018年的波動后，大家對于未來的信心指數(shù)如何？“都說經(jīng)濟形勢不好，還敢不敢開店，還敢不敢發(fā)展？”

從《2019中國便利店發(fā)展報告》的數(shù)據(jù)看，外延式開店擴張不成問題。畢馬威就認為，加盟體系的增長還有很大潛力，目前加盟門店數(shù)量只占到46%。而衛(wèi)哲的命題，則是指向了內涵式的增長。

孫國宸認為，衛(wèi)哲的真正目的是，是提醒大家一定要線上線下同步發(fā)展，才能使得日銷售額有大幅度提升，僅僅依靠線下門店是非常困難的。按照衛(wèi)哲的說法，“要把虛擬大店搭建起來。”但孫國宸也提出一個問題，即使門店銷售額達到日均6萬多，門店的凈利潤又該是多少？

對于中國的便利店來說，還是先努力奔跑吧！虎嗅認為，如果2019年回看時還能保持行業(yè)接近20%的增速，則未來可期。反之，則可能行業(yè)需要更加理性的打磨，以及顛覆性的創(chuàng)新。

（來源：虎嗅網(wǎng)主筆 房煜）