福建連鎖經營協會副會長、萬嘉便利董事長楊場寶先生（右一）為福建股權與創業投資協會頒發“戰略合作伙伴”牌匾        

        萬嘉便利成立于2000年，在福建擁有600多家連鎖便利店門店，公司旗下擁有萬嘉便利、便利客二個連鎖便利店品牌，公司采取的經營模式為純直營模式，是福建閩北市場（福州、莆田、三明、寧德、南平）市場份額最高的連鎖便利店，在前一天（5月15日）剛剛結束的中國便利店大會上，萬嘉便利以668家連鎖門店數，排行中國連鎖便利店百強榜第26名，據業內人士介紹，如果以直營門店計算，萬嘉便利完全可以排進中國連鎖便利店10強。

不做加盟做直營，只為保證連鎖終端的品質

談起為何7-11、天貓、京東、美宜佳、見福等業內同仁均在采用的特許加盟模式，而萬嘉便利店不采用這個問題時，楊董表示，特許加盟的目的在于快速擴張終端網點，通過做大規模優勢實現供應鏈的成本優勢，因此特許加盟在便利店領域有其一定的必然性，但從企業的持續性發展而言，特許加盟未必是最優的方式。

1、對加盟商而言，可持續盈利是核心訴求

      不管是采取區域授權的特許加盟模式，還是采取單店加盟、雜貨店收編的特許加盟模式，其目的都在于擴大份額，搶占市場，但從加盟商而言，其核心訴求在于能否實現自身的盈利（投資回報率）及盈利的持續性，如果企業自身的運營水平有限，盈利能力欠缺；那不管是通過短期的補貼的還是長期前景的描繪，都無法保障加盟商的穩定性。

從目前國內采取特許加盟模式的各便利店體系來看，不管是電商系、資本系還是國有系，大量品牌開了關，關了開，一邊拓新店，一邊又關舊店，看似總量在持續增長，但實際上門店的質量堪憂！其增長主要源于行業整體仍處于成長期以及背后資本的擴張沖動，但實際上企業的大量門店在一開一關之間，不管是對企業、對加盟還是對社會，都是一種資源的損耗！

對于便利店企業而言，如何實現“以單店為最小業務單元的盈利”才是企業最大的挑戰！要實現這個目標，選址的精準度、網點的可獲取性、結合立地客群的定位組貨能力、運營調整能力、供應鏈支撐能力、物流配送效率等都是對企業總部的考驗！

萬嘉便利旗下門店，空間很小，卻仍然規劃了就餐臺和洗手間

那種“為了完成年度剛性拓展網點指標”的做法，明顯違反市場規律，以高于競爭對手1倍甚至2倍的價格去搶一個好的網點，怎么可能會有好的盈利？為了滿足開店數要求，有門店就簽，怎么可能保障門店的存活率？

所以打鐵還需自身硬！用資本燒出來的門店、以開店數量指標逼出來的門店，而非真正建立在可盈利評估背景下的門店，很難保有可持續性。

2、對企業而言，連鎖的核心責任不能撇除

對于連鎖企業總部而言，連鎖的核心責任不能丟，這個核心責任不但包括為顧客、為供應商、為員工及加盟商創造價值！同時還包括“保障單店盈利”中的各個核心環節，如門店的精準選址與評估，運營中從員工素質要求、到持續培訓、團隊激勵；商品組合的持續優化調整等。

許多采取特許加盟模式的連鎖企業，在服務加盟商時，僅僅只提供品牌輸出及供應鏈輸出，總部盯著的或是加盟商的加盟費，或是供貨的價差，或是每年的品牌使用費，每月的輔導管理費，而選址評估的嚴謹性，運營輔導的責任心都不足，一旦單店業績不好，很難保障門店的存活率。

       萬嘉便利旗下門店（萬嘉便利提供）

萬嘉便利到目前為止，所有的門店均為直營模式，雖然未來不排除采取特許加盟的模式進行發展，但這些決定單店盈利能力的核心抓手企業永遠都不會丟、不能丟！

“新零售”可能是紙老虎，單店盈利的卻是實在的真金白銀！

      談起如何看待大量便利店嘗試社群營銷、團購、網絡商城，轉型社區生鮮超市、便利店+餐飲等問題，楊董提到：新零售、跨界轉型提了很多年，但實際落地時還是得以盈利說話，企業在發展時，講究的不單是方向，還有節奏，往什么方向轉，什么時候轉，都很重要，喊口號沒用，看準方向，根據方法論，一步一步走才比較靠譜。

以便利店+餐飲為例，從理論上來說，餐飲帶流量，還高毛利，便利店加餐飲似乎是天作之合，但落地時實際需要考慮大量的要素！以福州為例，福州作為中國小餐飲之都，餐飲小業態非常發達，這時候便利店+餐飲，除非你的口味、性價比、差異化能達到超高性價比的“爆品”水準，否則人云亦云的簡單“+餐飲”，怎么賠的都不知道！高吸客、高毛利的背后，是高損耗、對口品/品質的高要求、對中央廚房等供應鏈的高要求。不能只見面上好，不見背后的坑。

       再者，以便利店涉足生鮮超市品類為例，看著生鮮作為高頻、引流品類，便利店向生鮮方向延伸是“有百利而無一害”，但其實一旦進入后，損耗率、周轉率、保鮮配送、終端的運營管理能力等都對傳統的便利店運營體系提出更高的要求，在市場供應鏈、保鮮技術等配套都未達到臨界點之時貿然行動，直接反映的就是報表上收益率欄的惡化。

目前許多之前號稱盈利的便利店體系在涉足生鮮后就面臨：

1、高損耗的挑戰；

2、不同立地的門店生鮮組合嚴重不一致的挑戰；

3、生鮮供應鏈延伸及新管控體系重塑的挑戰等。

此外，社群電商、團購、網絡商城、快送到家業務等新零售模式，從長期看，也許有挖掘空間，從短期評估，如果都是企業自主投資運營的話，根本算不過賬！

從當前業內的反映來看，這類“新零售”更多是線下的增量業務以及一種補充，可以適當嘗試及協同獨立、專業第三方進行嘗試，如果企業把自己所有盈利都往里面填，就太不經濟了！

萬嘉便利旗下子品牌“便利客”店內一角

      連鎖便利店既然以“便利”見長，還是踏踏實實先“做好實體單店的盈利”，做好“基于實體網點的便利服務”才是根本，如同某位大師所言：“手里1只鳥，勝過灌木叢里的10只鳥”。

模式無好壞，盈利是衡量優劣的最佳標準

      談起直營模式、加盟模式、B2B供貨模式等多種模式的優劣時，楊董笑著說:模式本身沒有好壞之分，只有合適不合適的問題！

 強調腳踏實地，反對冒進、反對浮夸的老楊

以永輝超市“兄弟分家”為例，張軒松傾向“快送到家”業務，因此希望把資金資源投入到永輝生活APP、快送到家業務上；而張軒寧傾向“超市+餐飲”方向，希望重心布局超級物種；其實二個模式都代表了行業的發展方向，二種模式都沒錯，核心是哪種模式更契合企業當前的發展階段問題。

前者講究的是效率；后者講究的是體驗。

對于便利店而言也是如此，企業在不同階段應該采取不同的策略，而核心的衡量標準就是“企業內在價值的創造”問題。

價值創造包含了幾個內涵：一是當前表現為明確可見的盈利；而是該盈利有穩定性及持續的保障；三是該模式未來仍有巨大的成長空間。

      而“單店盈利能力”作為最小的業務單元，是不可再分割的“質數”，是企業高屋建瓴的基石。。。只有把“單店盈利”這個基石打扎實了，連鎖便利企業的萬丈高樓才能穩如磐石！