聯(lián)商專欄：“中國在農(nóng)業(yè)這個版塊兒落后發(fā)達國家很多年，京東作為一家電商企業(yè)應該利用互聯(lián)網(wǎng)把中國的農(nóng)產(chǎn)品買好，讓那些認真做產(chǎn)品的企業(yè)活的更有尊嚴，有更好的發(fā)展。”——王笑松

2007年，當京東獲得第一筆融資時，王笑松還就職于全球零售業(yè)巨頭沃爾瑪。而在與劉強東會面之后，剛滿32歲采銷經(jīng)理出身的王笑松接受劉強東的邀請，成為了京東當時最年輕的VP。9年的線下零售經(jīng)驗使得王笑松成為名副其實的“實力派”，王笑松在通訊部任職的幾年，京東手機銷售額從3000萬元躍升至100億元，增長幅度達到300多倍。

2015年，王笑松出人京東3C事業(yè)部總裁，帶領團隊構筑了京東3C的品類壁壘。

2018年1月，劉強東發(fā)布內(nèi)部郵件宣布京東商城將組建大快消、電子文娛、時尚生活三大事業(yè)群，并分別任命王笑松、閆小兵、胡勝利為三大事業(yè)群總裁并升任京東集團高級副總裁。

2017年12月，慢了不止一拍的京東新零售生鮮超市7FRESH首家門店大族廣場店正式開業(yè)。而此時，盒馬鮮生已經(jīng)開業(yè)兩年。而在業(yè)態(tài)上，同為生鮮新零售的7FRESH與盒馬如出一轍。首先在店面面積是兩者占地都在一千平方米以上；在模式上，兩者都是生鮮+超市+餐飲模式；在主打品類上，同樣都是以“大海鮮”為切入口輔以生鮮水果已經(jīng)日常用品；在覆蓋范圍上，兩者都是線上與線下結合輻射周圍3公里生活圈。

事實上，雖然7FRESH立足京城，盒馬立足魔都，但京東的落后已經(jīng)成為不可回避的事實。作為京東“無界零售的樣板工程”7FRESH被劉強東寄予厚望，7FRESH也同樣承擔著京東的新零售野望，按照京東的目標計劃，3到5年內(nèi)，7FRESH會在國內(nèi)一二線城市開店1000家，而截至2019年5月份，7FRESH一共只開出14家線下店面，與計劃目標相去甚遠。

對此王笑松解釋稱：“如果沒有辦法讓消費者滿意、讓合作伙伴滿意，開再多的店都沒有意義，所以寧愿慢一點，確保模式成功、成熟之后再復制。”

據(jù)京東內(nèi)部人士向某證券機構分析師透露，7FRESH目前的開店計劃已經(jīng)暫停，單店成本高達3-4千萬元的巨大資金需求下，單店模型也并不理想。

然而流年不利的京東并沒有大算給王笑松太多時間，2019年4月，京東宣布啟動核心高管輪崗計劃，京東高級副總裁、7FRESH總裁王笑松調(diào)離原崗位，京東生鮮業(yè)務與7FRESH合并，王笑松不再負責生鮮業(yè)務。

其實，7FRESH開店計劃的暫停并不是個例，從2016年興起的生鮮新零售風口的興起，到現(xiàn)在已經(jīng)將近三年，而當下的新零售的風向正在發(fā)生著轉變，5月底，盒馬開業(yè)三年來首次關店，而之前，超級物種因業(yè)績虧損被剝離永輝財報，美團小象生鮮僅僅保留北京兩家門店，整個新零售行業(yè)正在急速降溫。

9102年，生鮮新零售的“填坑之戰(zhàn)”

對于進入9102年的生鮮新零售玩家們來說，風口的驟冷使得新的一年至關重要，至此，新零售熱度周期已經(jīng)結束，“大海鮮”的生意已經(jīng)不再“性感”，曾經(jīng)豪言開店千家的創(chuàng)始人們紛紛暫停擴張，退而求其次的選擇對商業(yè)模式深入驗證，可以說，生鮮新零售已經(jīng)進入整個行業(yè)的拐點。

“我們走了三年以后，認為新零售的填坑之戰(zhàn)，就是要回到零售業(yè)的本質，回到我們的定位理論，回到我們的品類規(guī)劃，回到價格策略，回到精準營銷等等...”在3月21日上午召開的2019聯(lián)商網(wǎng)大會上，盒馬CEO侯毅發(fā)表了題為《2019年，填坑之戰(zhàn)》的演講，和觀眾分享了三年來對盒馬的思考。

既然要填坑，首先要明白坑在哪。能叔以為，新零售的坑在于“新”，即規(guī)模化的“新”、盈利模式的“新”，渠道觸點的“新”。無論是7FRESH，還是盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮，每個新零售玩家歸根到底做的還是零售、快消的生意，快消零售業(yè)之復雜的根本，在于巨量SKU帶來的復雜渠道鏈接，在于不同地域、不同消費人群以及不同品類之間消費習慣的巨大差異。

也就是說，零售業(yè)之難，難在對于巨量SKU下對龐大渠道體系的整合，也同樣難在對不同地域不同消費習慣人群的人與貨的鏈接。

在能叔扯快消看來，生鮮新零售的“填坑”在于回歸“精品路線”，一方面，全觸點數(shù)字化的線下新零售的意義在于技術賦能下對傳統(tǒng)新零售的全渠道層面的革新，因此單店高投入決定規(guī)模化“路數(shù)”必然走不通，另一方面，生鮮生意的高頻剛需屬性背后是低溢價的必然現(xiàn)實，因而，通過渠道革新，以及數(shù)字化流通體系的搭建降本增效，以數(shù)字化技術打通渠道資源的整合，達成人與貨的數(shù)字化鏈接才是回歸零售的正道。

另外一個常常被忽略，或者說新物種們避而不談的重要指標現(xiàn)金流，在零售中的重要性堪比血液之于人的重要性。在某些傳統(tǒng)行業(yè)中，因現(xiàn)金流斷裂而引發(fā)的系統(tǒng)性債務風險對于整個行業(yè)來說都至關重要，因此，良好的現(xiàn)金流以及正向利潤流入是保證企業(yè)良性發(fā)展的關鍵。

新零售企業(yè)的優(yōu)勢在于其遠高于傳統(tǒng)零售企業(yè)的坪效比，以7FRESH大族光產(chǎn)店為例，將近4000平方的面積之下，日營業(yè)額在70萬左右，其中線上訂單為40%，其中包含線上部分的數(shù)據(jù)顯示，7FRESH大族廣場店的坪效為157元/平米，但由于配送成本等附加成本的存在，其純線下的坪效數(shù)據(jù)為105元/平米，與此同時，永輝超市以及新華都的年報數(shù)據(jù)顯示，其坪效比分別為31.8元每平米（永輝超市）和21.8元/平米（新華都）。

▲數(shù)據(jù)來源：前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

但問題在于，高坪效比并不意味著高利潤率，事實上，由于獲客成本的不斷升高，新零售企業(yè)的利潤率一直低于傳統(tǒng)零售企業(yè)。另一方面，整個零售行業(yè)的利潤率也比以往有著明顯下降。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國線下零售額增速為 -1.2%，十年來首次呈現(xiàn)負增長，無論是線上零售額還是線下零售額，增速均明顯放緩。

從產(chǎn)業(yè)的角度來看，目前生鮮新零售的發(fā)展主要還是受制于國內(nèi)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化程度不高的現(xiàn)實，導致生鮮零售必須走線下直采的重渠道模式，由此直接帶來的成本升高無法在現(xiàn)階段被利潤覆蓋，因此，對于生鮮新零售商來說，每次開店都伴隨著巨大資金投入，而目前新零售仍處于早期發(fā)展階段，高投入的特性決定其必須依賴外部輸血，且短時間內(nèi)不能自給自足。因此，回歸零售本質，也意味著要實現(xiàn)正向的資金流入，走上健康發(fā)展的新零售模式。

中臺戰(zhàn)略轉型B端，京東7FRESH的“存亡時刻”

2017年，京東的年度增幅高達40.28%，而2018年第三季度，京東則公布了由2014年以來最慢的營收增速，而其新用戶數(shù)量首次出現(xiàn)下降。對資本而言，盈利問題之外，最關心的莫過于用戶的下降，而對京東來說，這確實是個危險的信號。

而此時，讓京東焦慮的不僅是新用戶數(shù)量的下降，拼多多的高速增長確實對京東構成了實實在在的威脅。2019年2月5日，拼多多財報顯示活躍用戶已經(jīng)超過4億，超過京東一個億，而此時早已與騰訊的結盟的京東并未打算布局社交電商領域。同時拼多多“百億補貼計劃”下，對3c品類的巨額補貼，也對京東3C構成了威脅。

王笑松的調(diào)離意味著京東生鮮新零售最初戰(zhàn)略的失敗，而在營收增速減緩的壓力下，京東對7FRESH的戰(zhàn)略取舍成為了7FRESH的“存亡時刻”，最終劉強東決定合并京東旗下生鮮業(yè)務與7FRESH，并期望在通過人事的調(diào)整和戰(zhàn)略的轉向繼續(xù)深入布局生鮮新零售。

京東的人事調(diào)整也代表著資本和京東決策者的決心，在巨大的營收壓力下，不能直接帶來現(xiàn)金流的商業(yè)嘗試將被終結。而取消快遞員底薪也是基于同樣的考慮。因此，高投入且短期內(nèi)難以獲取高回報的生鮮新零售7FFRESH的生存“岌岌可危”。

人事的更迭往往伴隨著戰(zhàn)略上的變動。5月底，京東7FRESH業(yè)務負責人首次對外宣布了新戰(zhàn)略，提出“7FRESH回歸商業(yè)本質，集中資源和能力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和盈利；通過創(chuàng)新業(yè)態(tài)實現(xiàn)對消費場景、全渠道、全時段覆蓋，建設技術中臺能力，供應鏈中臺能力建設以及運營優(yōu)化你能力建設，構建7FRESH的核心創(chuàng)新能力。”

新的戰(zhàn)略圖景中，中臺能力建設被提到了中心位置。在能叔扯快消看來，中臺能力意味著對技術、供應鏈渠道、營銷等資源的重復應用，即在一次性資源投入的基礎上，通過對現(xiàn)有技術、供應鏈渠道等資源的復用實現(xiàn)效率的提升。

這樣的復用體現(xiàn)在兩個層面：一是現(xiàn)有京東生鮮業(yè)務的資源共享，支撐業(yè)務前臺的發(fā)展；二是通過技術、供應鏈等中臺能力的建設開拓B端市場，為傳統(tǒng)零售企業(yè)賦能，推動行業(yè)發(fā)展。

因此，中臺戰(zhàn)略下7FRESH的核心在于技術中臺以及供應鏈中臺的搭建，在供應鏈方面，通過全球直采的方式建立可以對B端輸出的全渠道供應能力；在技術方面，通過打造全渠道技術解決方案對B端實現(xiàn)技術價值輸出。

能叔認為，7FRESH中臺戰(zhàn)略的轉型同樣是京東生鮮業(yè)務在營收壓力下B端業(yè)務的嘗試，雖然王敬向外界表示7FRESH當下的重心仍是C端業(yè)務，但B端業(yè)務將會給7FRESH帶來可觀的營收，而正向的資金流入不僅對于7FRESH尤為重要，對整個京東的新零售來說更是意義重大。

結語：

無論是為新零售“填坑”還是在資本趨寒，營收壓力下的無奈之選，可以預見的是在接下來的幾年中，新零售們將會進入“緩增長，嚴打磨”的歷史階段。

短期來看，新零售熱度驟減，新物種們暫停擴張，長期來看，零售業(yè)全渠道數(shù)字化的趨勢不可避免。但零售生意始終是需要打磨的慢生意，對傳統(tǒng)零售巨頭們來說如此，對于新物種們來說亦是如此。

（作者系聯(lián)商專欄作者能叔扯快消，本文僅代表作者個人觀點）