一年一度的618又拉開帷幕，今年618的勢頭更猛，早在一個多月前，京東就召開發布會，提前宣布了一系列計劃和合作。比如今年拿出5億，打造一個基于城市地理位置的接力賽活動，包括超級品牌日，超級秒殺日，超級神券日等，除此之外，京東還和很多核心品牌達成合作，有90%以上的核心品牌會在京東618上發布新品，數百萬份新品助陣京東618。

盡管蘇寧和阿里也紛紛跟進，但目前來看，京東主場優勢依舊明顯。

從目前的數據來看，今年的618迎來開門紅。618開場1小時京東平臺共銷售出超過1700萬件商品，同比增長達83%，家電 3 分 47 秒成交額突破 8 億。

其次是下沉市場增長迅速，6月1日全天四線及以下城市下單金額同比增長達108%。

換言之，基本盤穩中向好，新增長點也顯示出足夠的潛力。

再次以電商狂歡去定義618似乎有些不合時宜了，畢竟已經不是幾年前電商紅利期，京東618也走了16年，這16年從一個默默單打獨斗到友商紛紛跟進，618已經成為一個開放的電商促銷狂歡節日，在這16年，京東也不斷創新，比如最早推出了促銷季的玩法，包括品質消費的口號，這些都引流了后來618的風向。

而今年的618吧，京東又亮出了自己的新武器，我們找到了幾組關鍵數據：

健康服務類消費1 小時成交額同比增長 13 倍，基因檢測類商品的成交額同比增長 49 倍；汽車用品開場 1 小時成交額同比增長 8 倍；4S 店汽車保養成交額同比增長 18 倍； 6 月 1 日全天，京車會門店安裝訂單量較五月日均增長 260%。

服務型消費正在成為今年京東 618 的一批黑馬。

說是黑馬，源于這塊業務相當年輕。去年 12 月的組織架構調整中，京東第一次提到了生活服務事業群；一直到今年 5 月的 618 全球品牌峰會，生活服務事業群總裁辛利軍才對外公布了其業務布局。

據京東官方透露的信息顯示，京東生活服務事業群旗下包括大健康、大汽車、房產、生活旅行、拍賣、鮮花園藝六大業務版塊，幾乎涉及了生活服務類大部分賽道。

顯然，京東的想法其實是打造一個完善的生活服務平臺。

在電商造節已經愈發難以撩撥用戶消費欲望的當下，京東將電商的戰火引向服務型消費市場，以期占據先機的野心不難理解，但盯上這一市場不只京東一家，京東吃螃蟹的資本到底是什么？

1.結構性升級拉動的服務型消費上升

嚴格意義上說，單純用“消費升級/降級”來概括目前國內的消費趨勢都是片面的。

以 2018 年數據而言，方便面銷量收入五年來首次止跌回升，同時餐飲消費連續 3 年保持增長；汽車的銷量 28 年來首次下滑，但是豪華品牌銷量飄紅；拼多多拿下四億用戶成功上市，另一邊中國連續三年成為最大奢侈品市場；

收入絕對數的上升，推動著消費的結構性升級。

舉個簡單例子，一年購買 50 件衣服的女性，隨著收入上漲并不會在第二年購入 100 件衣服，而是選擇 50 件更高檔更昂貴的。這部分實物消費的占比，則會在逐漸讓渡給服務型消費。

以馬斯洛需求層次理論來看，在生理需求得以滿足后，更高層次的精神需求正逐漸被釋放。

數據也印證了這一趨勢，國家統計局數據顯示，從 2013年 到 2018 年，“服務型消費”占比保持穩定增長態勢。2018 年全國居民人均消費支出中，服務型消費占比已達 44.2 %，比上年提高 1.6 個百分點。而這一數字在生活水平相對更高的歐美日本，更是早已超過 65%。

基于我國龐大的人口基數，這至少 20 個百分點的增長空間無疑是一輪新的市場紅利，也正是京東生活服務事業群能打響這一場范式革命的基礎與前提。

2.從“消費類服務”到“服務型消費”的順勢擴張

市場紅利擺在面前，能不能吃到卻又是另一個層面的問題。

互聯網行業一直崇尚“基因論”，實質其實是企業商業模式的底層邏輯所驅使的業務發展方向。比如淘寶起家于 C2C 模式，亟待解決的是交易中的信任問題，支付寶由此誕生。

而京東則是 B2C 模式的信徒，效率與體驗才是留住用戶的核心要素，這就形成了京東的“消費類服務基因”。

何為“消費類服務基因”？即為需求側提供的一種確定性。

舉個我朋友的例子。他剛在京東買了某著名吸塵器，她原本想比較幾家平臺價格，但后來覺得實在麻煩，轉頭就在京東下了單。因為她想睡醒后立馬上手吸走床墊的螨蟲。半夜下單，第二天中午她就已經在家開始折騰她的“新玩具”了。

這類場景對于京東用戶并不鮮見。在這一過程中，京東的消費類服務（貨源、物流速度、價格、售后、金融服務），給了我這位朋友足夠的確定性，以至于懶得再花費大量時間貨比三家。

對于確定性的固有認知，才是京東一直以來的“護城河”，以及切入服務型消費的憑借。

比如，“看病難”一直是國內幾乎所有消費者面臨的難題。京東的大健康布局中，圍繞著為患者提供確定性為中心，覆蓋藥品零售、批發、制造全產業鏈，以及醫療服務診前、診中、診后全流程的業務格局。

換言之，患者在京東平臺尋求治療與購買商品一樣，獲得的是從醫療到藥品的一站式完善服務

從消費類服務到服務型消費，變的是消費的主體，不變的是對確定性的需求。

如上文提到，服務型消費正是一個快速成長的市場，自然面臨標準化程度低、服務體驗不完善的現狀。這對于早已“半只腳踏入服務市場”的京東而言，自然意味著能以此領先對手一個身位。

3.基礎設施建設形成協同效應

京東的這一場“范式革命”，離不開其過去在基礎設施方面的沉淀，也就是供給側的賦能。

“賦能”這個詞如今顯得很虛，在于其外延不斷擴張。需要明確的是，京東其實從誕生伊始就在不斷“賦能”。上文提到了京東面向需求側的服務投入，而京東模式是同時面對 BC 兩端的生態體系。

由于 B 端的分散、發展程度不均，數字化程度其實遠低于 C 端。而 2007 年宣布的擴充全品類與自建物流，其實是京東事實上發力基礎設施的開端。

以自建物流作為起點，京東同時開始了后端 IT 系統的搭建。這一方面是 B2C 模式必須不斷優化體驗的先天使然；另一方面，其實是產業互聯網的提前落地，為服務消費做準備。

正如京東集團副總裁、京東零售集團生活服務事業群總裁辛利軍用三個“連接”總結了京東生活服務事業群的特點：

“京東通過連接實物與虛擬、連接線上與線下、連接零售與服務，來滿足用戶更多樣化場景的需求，打造更好的用戶體驗。”

舉個簡單例子，早在 2017 年劉強東就就提出了“無界零售”；而去年國慶期間，其落地案例之一的曲美京東之家北五環旗艦店實現了 187% 的客流同比增長、262% 的成交額增長；

而后的去年雙 11，京東的合作伙伴名單上已經加入了美團、神州專車、途家甚至不少網紅店。

這些都是典型的“三個連接”，他們更多地基于京東基礎設施的協同效應，實現人與服務的連接，背后涉及大量的流程、標準、機制的制定與打磨。

這次在 618 中拿下成績的大汽車領域就是極好的例子。

基于“線上商品銷售+線下門店服務”的核心模式，消費者在京東購買的輪胎、汽車保養、洗車等產品，都可以從超過 3 萬家的線下合作門店任意選擇享受服務。

比如，今年 3 月，京東與米其林中國達成戰略合作，成為后者在中國的首家電商直供平臺。消費者在京東購買米其林輪胎后，可以自行選擇服務網點享受安裝，輪胎也能直接配送至預約門店。

這背后依賴的，其實就是以京東的零售基礎設施串聯起主機廠、品牌商、經銷商、汽修廠/門店、消費者，最終形成的 B2B2C 閉環的能力。

京東的服務型消費業務，能在短短小半年從成立事業群到在 618 打出開門紅，并不是只是為了交出答卷用錢燒出來的。而是在成熟的基礎設施，與前期的業務布局的基礎上，自然“長”出來的。

4.結語

梁寧曾有一個相當形象的用戶畫像標準：大明、笨笨和小閑。其實字面上就能非常直白地傳達出背后的意思，大明就是那一類對自己的需求非常了解與清晰的用戶。

而自從誕生以來，京東一直定位高效、低價，從未脫離“用完即走”的大明用戶。這直觀地反映在類似圖書、3C 這類高度標準化的產品，京東都有著絕對的品牌與規模優勢。

所以，當人口紅利不再，玩家們紛紛以 kill time 能力進入存量市場的搏殺狀態后，京東所倡導的高效體驗似乎一度顯得格格不入。

但事實上，服務型消費本質是非標的，在其不斷規范和崛起的過程中，其競爭的實質其實就是為用戶提供更具確定性，標準化體驗的能力之爭。

這也就從底層解釋了，為何京東能在短時間內快速實現服務型消費業務的“從 0 到 1”。而從長遠看來，京東的這一獨特優勢或許將幫助其進一步拉開賽道中與其他選手的距離。

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