不久前，《零售老板內參》APP獲悉，阿里淘鮮達長達兩年來實施的新零售“舊城改造”第一例——浙江寧波三江超市，這個為外界頗為關注，堪稱阿里改造升級傳統零售“最硬骨頭”的零售企業，初步獲得改造成功。

一個重要指標，發生于整個三江業務體系和門店的財務模型，已經實現正毛利運營。同一時間，阿里新零售舊城改造的另一個更大項目——大潤發業務總體系，尤其是前端門店的數字化改造，也已初稿完成，

整個阿里新零售在品牌商數字化和零售商升級轉型，這兩個雙向工程推進的兩年多來，終于到了一個階段性交付成果的階段。也因為三江超市和大潤發的初步告捷，整個新零售在當前新階段的新內涵，也發生一些結構性變化。

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先跑通單店財務模型

要說阿里在新零售的舊城改造中，必須首推三江超市。而這種改造的第一個指標，發生在整個數字化打通三江前、中、后端整條鏈路，跑通整個數字化業務模式為前提。

說起跑通模式，首先是基礎財務模型的跑通。先從一家三江門店，實現單筆訂單交易毛利率的打平。嚴格來說，前端財務模式很容易跑通，即訂單的成本和利潤正向即可。其次，實現改造新零售綜合投入（現金、底層系統、人員、硬件設別、軟件等）的打平。最后，就是超越單店的財務模型，實現多種模塊下的合力效力。

三江超市的新零售模式跑通，已經完成包括很多門店POS收銀系統、履約端的徹底改造、門店硬件設備的投入等。以及當前開始逐步有能力理解消費者，打造門店的品牌心智，拓展整個鏈路的效率和完善。再對門店管理、倉儲、供應鏈，以及端到端的履約效率的升級改造等。

這很重要，這是一切的基礎，也是區別于一般到家平臺和外賣平臺的本質所在。

O2O模式下的門店線上訂單，且不論流量公平前提下，競爭發生在本地商家與商家之間。對于門店來說，一旦門店訂單量超過一定閾值，門店整體履約能力將崩潰。

這不是奇談謬論。曾經發生在一家外賣平臺大促期間，為了沖擊合作企業單店日均1000訂單，店內不僅新增配置30個人力，而且所有人力需要滿場飛跑集單。一天下來，30人當中有18人送醫。

單純由人工履約線上增量訂單，不可能發生在淘鮮達。

因為線上的訂單都是集合訂單，不僅是多品類，也存放在多個貨架，純粹由人工跑動集單，人受不了。

盒馬今天單店超過70%線上訂單，履約方式采取的是后臺集單，這對門店硬件成本要求很高。這還不算潛在的沉默成本，怎么計算其中的投入，取得財務模型的打平。

這些沉默成本，包括門店的房租、后臺升級、人員培訓和管理，這些，都是不能體現在訂單的看不見成本。

三江超市的第二階段改造，截止目前才剛剛做完。

此前，外界對于阿里改造三江有過一些質疑和不解。因此，現在的模式跑通，自然也有了全新的意義。而整個新零售的內涵，也在過去兩年之中，有了全新的內涵和意義。

以往那種對于門店局部創新，很難帶來企業全盤通透的效率提升。對于像三江這樣的商家來說，淘鮮達要帶讓商家持續看到利潤的增長和效率的加倍。

因此，今天我們來講新零售的魅力，就是要將發生在三江超市第二階段的多個綜合模塊，集成一起帶來一個更大的可能。

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從訂單增量到能力升級

今天的任何實體零售商家，不可能只是滿足一個簡單的到家業績增量。

還是拿三江來說，今天淘鮮達實施改造的三江超市，也不用針對旗下所有門店。因為，三江所在的浙江寧波，擁有100多家門店，如果所有門店全部對接淘鮮達，其實無非是外賣+到家模式的變種。這除了有利于將流量導向淘鮮達平臺，對于每家門店產生的服務成本，只會攤薄利潤。

就像現在對接其他線上平臺的其他企業門店，一家門店平均幾十個訂單，雖然總體看起來不少，其實單店遠遠不夠。

但是，這種情況對于大潤發，則正好相反。一來大潤發門店本身營業面積夠大，周邊可覆蓋的有效半徑也大。大賣場業態本身的體量大特征，對這個到家業務模式的增量很大。

但是，大潤發的門店是有限的，大潤發這類大賣場KA商家，也是有限的。對于淘鮮達來說，今天不僅只服務大潤發，其實需要更多不同城市的本地化的門店。

進一步來講，淘鮮達重視的是，這些在本地開了不錯的門店，消費者體驗和口碑也不錯，怎么基于這些門店，組合不同的模塊，尋找可以做的本地增量。可以給搭到本地商家更大價值，更多的GMV，更豐富的服務和新場景開發里，帶來整體的增量。而不只單純的到家訂單。

具體來說，以大潤發舉例。目前的淘鮮達，已經可以為大潤發做到全國約470家門店（包含歐尚部分），全部門店平均10%的線上增量。一次為基礎和趨勢，年底前做到30%的增量，

有了這些增量部分，大潤發的改變已經不止于訂單的增量。至少目前，大潤發已經通過POS機器的改造，節省了30%交易環節的人工收銀成本。按照一人一年平均2-5萬元的工資成本，這塊就為門店節省不少人力成本。

隨著數據基礎在跑通，大潤發還可以做很多會員管理和營銷的模塊。然后，基于這個更好的效率優化和機制產生，引入供應鏈的下行，就能為今天的消費人群特征、商品的擴展、門店承載成立的提升，提供了無限的想象可能性。

最終，實現全渠道的全運營，線上線下基于一套機制推進。線上的淘鮮達門店。線下是基于數字化工具的對門店周邊所有人群的觸達。

一個門店周邊的三公里半徑，到店的顧客有對應的服務；到家的服務有配套的機制；發生在周邊任何一個節點的服務，也能有一套履約能力。

這樣，基于門店周邊覆蓋半徑的所有人群，不管男女老少，都能有一套針對性的能力觸達。展現出不同的人群和需求，有著不同的工具和能力。背后，又是同一套運營機制在統籌協同。

到這里，傳統超市的概念，就得到徹底的放大。一個數字化的大超市，得以成型。

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讓蛻變在商家那里自發產生

驅動三江超市、大潤發變革，有時候外界認為阿里對兩家企業的投資關系，有助于淘鮮達的實施對接。

實際來說，淘鮮達面對這兩家阿里系零售企業，溝通方式和改造落地推進投入，并沒有區別其他外部企業。因為所有的企業，都是站在“你能給我帶來多大效果”的前提下，展開雙方合作的。

因為所有和阿里合作的零售企業，天然敏感阿里能帶給他們多少流量。淘鮮達著手這個業務的接入，都是基于這個很小的點展開的。

但是，淘鮮達要關注的是，當流量給到門店，門店能不能接得住？接不住，可能門店的商品、服務質量，流量運營方式和傳遞給消費者心智都不夠。

這里面存在一個非常巧妙化學變化。

一個商家，從淘鮮達這里希望拿到的是最現成的資源。只有從這個切入點進去，才能看到存在的問題。帶來的基本增量，才能讓淘鮮達做更多。

比如，對于三江超市來說，經過第二階段的改造，他們才發現只有生鮮，才能接得住流量。這樣，三江勢必要對后端的加工中心、前端的門店、供應商全部升級改造。

在這期間，無論是大潤發還是三江，才發現增量部分的線上訂單，相比原來線下的客流，重合度連10%都不到。就在不久的3年前，大潤發還堅持認為線上訂單會分流分店的客流。

你看，一個簡單的線上訂單，就自動喚醒門店對商品、門店運營、供應鏈、品牌心智全方位的更新。讓那些年輕的消費群體知道，你的門店，不再只是老年人常去的地方。

現在的三江，反而才對門店迭代要求非常高。基于生鮮做的門店線下改造，已經讓今天的三江有了二代店、三代店。

三江不僅自發提出改造門店，還有了改造門店的能力。

組織能力的承載，也是三江和大潤發共同面對的重大問題。大潤發可能少許好些，至少有原來飛牛網的運營班底做支持，但也存在不少跨部門協同問題。三江超市，連這塊都沒有。

而沒有線上運營團隊，也是今天三江對接其他城市本地商家，面對的很起碼問題。淘鮮達從一個基礎小問題切入的點，往往小到要為這些商家制作APP頁面。

更多的問題則是，訂單來了以后，除了門店數字化系統改造，整個企業的采購端能不能適應？門店店總能不能經營？

對于很多門店的老店總老店長來說，他們基本不認為線上部分，也屬于他們門店的一部分，總覺得這是線上運營團隊的事情。

這里面要有一個完整的門店履約機制和配送資源，前端門店的整體都需要不斷調校。今天的三江做到了對所有店長的刷新，淘汰了很多原來的店長。三江認為，這些人不能不能延續新的挑戰。

大潤發也是。

阿里輸出給整個商業世界的價值之一，就是一個公司的業務邊界，其實就是其組織能力的邊界。

剛才闡述的很多業務模塊：加工中心、門店運營、組織體系、采購供應鏈、流量運營、新場景設計等。就是因為這樣的觸動，其最初的基點，就是到家的訂單增量加持。

一年來，淘鮮達傳遞給三江和大潤發的能力，發生了結構化的變化。未來還有一個巨大的成長空間，朝著持續的迭代和升級。

今天，淘鮮達和商家對商品、價格、前端的定義是什么？對門店全渠道的定義是什么？已經不止是到家。雙方一起思考的是，所有這些鏈路怎么提升服務。

對于消費者端，整個交易鏈路體驗怎么設計？線上線下的不同體驗，中間過程體驗，交易的安全性、便捷性怎么完善。讓消費者在線下看實物，在線上看圖片，怎么精準的實現？

慢慢的，基于數字化改造，做數字化的運營。三江和大潤發才發現，我知道那圈人是誰。購物習慣怎樣發生，我的那些工具能力怎么去運營。

在此基礎之上，淘鮮達再去看三江、大潤發、新華都等企業，一起集約他們的能力，去探索更大可能性。比如共同承包生鮮源頭基地，打造聯動采購能力，降低邊際成本。

現在，新華都在福建上線了鄰聚菜場，三江做了菜市，大潤發做了衛星倉。這些商家的門店，都做了相應能力的嘗試，將門店做延伸到整個本地場景和數字化生態里面。甚至不需要再重演一遍此前走過的彎路。

這就是淘鮮達給到商家的能力。再經過一段時間的沉淀，消費者慢慢適應了門店新的品牌心智。最后整套能力的藍圖組合一起，真正本地化超市蛻變，就得以發生。

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淘鮮達更大目標

今天整個新零售的推進方式，都在變化。淘鮮達，集約了已有的優勢和資源，做好用戶群體，提供流量服務。再結合盒馬的供應鏈，天貓的平臺優勢，Rax平臺的數字化工具等。

只要商家符合需要，都能得到提升。未來，淘鮮達還有更大的迭代空間和模塊成長。

目前，大潤發方面已經完成一整年的升級改造。今年1月，單店財務模型跑通。幫助大潤發完成淘鮮達線上、自有的優鮮業務，還有幫忙對接餓了么平臺。年底前，爭取做到20%的增量。

這條針對大潤發的大邏輯，同樣如此。先做增量，通過增量做門店的局部模塊效率，然后集合效率反哺到商家整體升級。

最終定位，是將商家的每個門店所覆蓋的周邊三公里，對比周邊其他商家，具備絕對的競爭優勢。并讓所有消費者停留在這個平臺，這才是符合新零售最終改造的傳統零售數字化能力。

淘鮮達今年要倍增擴張。

今年，淘鮮達還要拓展到300個城市，不是簡單的進入，而是基于全城的整體覆蓋和滲透能力。讓消費者在城市的任何物理空間，都能體驗到淘鮮達的服務。

為了實現這個覆蓋寬度，淘鮮達僅僅靠目前的18個商家還遠遠不夠。年底前還要引入60-100家本地領先的KA商家加入，對接上1600家店，是對目前門店數量的3倍增長。

讓這些商家最終知道，有了一整套數字化能力，就可以匹配不同場景、人群和地理位置的全部生意。而不再是像以往那樣，讓不同的場景、人群和地理位置，都適配同一種門店，同一套SOP運營守則。

當然，今天三江的成功，遠不止這些。三江心目中的成功三江，還有很長一段路要走。

（來源：零售老板內參 萬德乾）