在中國清末，一位名叫鄭觀應的著名學者，把商業競爭，形象地稱之為“商戰”。
在日本，一位名叫大前研一的營銷戰略專家，把《孫子兵法》納入管理，譽之為“最高的經營教課書”，挑起了企業“軍爭”。
在美國，兩位市場定位理論奠基人里斯和特勞特，更以《戰爭論》為經典，吶喊“有關營銷的最佳文獻不是出自哈佛大學，也不出自通用汽車，通用電器，甚至寶潔這樣的大公司，而是來自一位解甲歸田的普魯士將軍——卡爾·馮·克勞塞維茨……”
市場競爭，已經受到軍事思想的領導1
市場競爭，已經白熱化了1
在美國，每個成年人每年至少要接受20多萬件次的廣告轟擊。他們必須從1200多種鞋子中選鞋，從800多種服裝中選服裝，從572種汽車中選汽車，從138種牙膏中選牙膏，從100個電視頻道中選節目。每年都會有3萬多種新產品上市，讓人們眼花繚亂；有30萬起沒完沒了的經濟官司，讓人們苦不堪言；有5O萬家新注冊企業開始搏殺。另外，還有30多萬家企業消失得無影無蹤……
——這就是當今的“商業戰爭”！
這場殘酷的戰爭，造就了一大批軍事企業家。一方總想打垮另一方。這場持久的戰爭，使競爭雙方從一開始就形成了一種“同行是冤家”的態勢。所以，美國營銷專家詹姆斯先生就在其《商界競爭兵法》一書中指出：“商業戰爭，就是指企業之間相互關系的一種敵對狀態”。
那么，如果說過去的市場競爭，敵對雙方還有機會尋隙可乘的話，而今的市場更趨近“飽和”。“敵對意識”使雙方的“競爭愿望”愈加強烈了。如果市場主體——企業，在這種廝殺中缺少強勁的攻擊力，就很難占城掠地，亦很難打進這片熱士。
我們在“市場侵略”課題的研究中，筆者發現中外80例著名商戰中，諸如可樂大戰，漢堡包大戰，礦泉壺大戰，中原商戰，IBM對蘋果，富士對柯達，豐田對大眾，索斯比對克里斯蒂，孔府宴酒對孔府家，強力飲料對健力寶，椰樹飲料對椰風，康佳彩電對長虹，英國立頓紅茶對中國龍井等等，每一個案例中的每一個市場主體，其營銷行為均具有明顯的“侵略性”，比例為100％。
故此，我們有理由說，對一個新企業。沒有“侵略”就沒有市場；對一個老企業，沒有“侵略”就沒有發展。
企業必須發動它的“戰爭武器”，有效地打擊競爭對手，有效地扼制對手，有效地侵進對方市場。如此方能達到競爭的目的。這正如克勞塞維茨在其《戰爭論》中闡明的那樣，戰爭有兩大目的：一是以打垮敵人為目的；一是以占領敵境為目的。
所以，所謂“市場侵略”，就是市場主體在特定的地域，以特定的時間，運用特定的“武器”，采用特定的方法，主動進攻，積極地侵占對方的市場利益。
在客觀上，要求市場“侵略者”的行動，必須具有“掠奪性”，就像獅子一樣兇悍。“侵略者”所付出的侵略行為，就是要擠占市場，撈取實惠和好處。否則，市場主體的經營就失去了目的性，沒有利益的戰爭是不存在的。
我們知道，一個市場的切面是由生產者、銷售者和消費者組成的。這三者之間的利益既是統一的，又是矛盾的。作為企業，將永遠在趨利的道路上奔跑。在這場競賽中，生產者和生產者競爭，銷售者和銷售者競爭，消費者也在和消費者進行購買利益的競爭。而每一次競爭，又總是以進攻者和防御者，以侵略者和被侵略者的形式表現。有人曾對世界歷史上100次重大戰爭進行了分析和研究，竟驚人地發現，侵略者和被侵略者之間，總是扮演著狼與山羊，獅子與草鹿一般的角色。對此，我們的企業家們將怎么想?我們將扮演什么角色?為什么不可以像獅子一樣發動一場“市場侵略戰爭”呢?
調轉槍口，瞄準目標。
這個目標就是競爭對手。這是市場競爭新定位。
在以往的營銷教課書中，大體上對市場營銷觀念劃分了三個階段，即60年代——產品導向，是以生產制造為中心；70年代——市場導向，是以顧客和銷售為中心；80年代——顧客導向，是以消費需求為中心。
到了90年代，有學者提出了“關系導向”、“社會導向”等現代營銷思想。而“市場侵略論”，明確地提出了“競爭導向”——以競爭對手為研究中心的營銷戰略觀點。這里不強調從消費者身上打主意，卻努力于競爭者身上尋找突破口。理由是：競爭者所表現出的任何行為，都包含著目的性。皆表明了競爭者對市場和消費群的認識及研究結果。所以，了解競爭者，就可以更直接，更全面地了解市場，更有利于做到“知彼知己，百戰不殆”。
圖一
那么，作為一個市場主體如何有效地去了解競爭對手呢?
市場主體必須從“五個做什么”(5W)去研究對手：
第一、競爭者正在做什么?
第二、為什么那樣做?
第三、沒有做的是什么?
第四、做得好的是什么?
第五、做得不好的是什么?
圖二
這樣，用“排除法”去研究一下市場主體，自然就知道了自己該“做什么”，并“怎樣做”了。
早在1958年，日本豐田汽車首次侵進美國市場時，年銷量僅有288輛。然而20年以后，其年銷量卻突破了50萬輛，掠去整個美國汽車市場20％的份額。1985年升為25％，又把美國進口車中的主要競爭對手德國大眾汽車遠遠地甩在了后面。
那么，豐田汽車的“高招”在哪里呢?
原來，在豐田汽車剛進入美國市場之初，就委托了一家當地調研機構去訪問“大眾”汽車的使用者，以了解他們對“大眾”的不滿。在“五個做什么”上，豐田公司了如指掌，并指導自己“怎樣做”。于是，他們放大車身，增大輪間距，擴大放腳空間，降低能耗，增加馬力。他們又采取了具有針對性的“市場侵略”策略，歷經20余載，終于使“車到山前必有路，有路必有豐田車”了。
不難看出，在美國市場的這場汽車爭奪戰中，豐田公司明確無誤地找準了競爭對手——德國大眾汽車公司，做到了有的放矢，最后一步一步地將其逐出了市場前沿。
這個案例，不僅說明了應該怎樣去了解競爭對手，同時也提醒了市場主體：你必須弄明白對手是誰?
在市場侵略之前，市場主體要清楚地進行市場定位，看看自己于同類市場上屬于第幾號企業，需要向誰發起攻擊。
例如，世界第一大拍賣行索斯比(SOTHRB’S)一度創新地為賣方提供50％的“買方貸款制度”，使顧客紛紛歸于自己門下，從而贏得了巨大的市場。索斯比的這一措施，矛頭所指當然是世界第二大拍賣行克里斯蒂。為此，索斯比總裁高瑞伯爵曾驕傲地說：“索斯比深深地以具有侵略性為榮。”
所以我們可以說，做好市場攻擊定位，是發動市場侵略的前提。
根據著名營銷專家菲力普·科特勒的競爭戰略，市場主體可分為四種類型：
1、市場領導者——捍衛型
該主體占有市場的壟斷地位，擁有最大的市場份額。他們的市場行為都受到了其它公司的模仿和追逐。他們最喜歡大規模市場侵入。在多數情況下，其營銷行為都是為了捍衛自己的霸主地位。如汽車行業的通用汽車公司、電腦行業的IBM公司、飲料行業的可口可樂公司、餐飲行業的麥當勞公司等。
若根據藍契斯特法則，他們的市場占有率應該在73．88％一41．7％左右。通用汽車公司在美國市場上的占有率在59％。
2、市場挑戰者——攻擊型
該主體通常是行業中位居第2號或第3號的公司。他們在市場上的地位與份額均次于領導者。但他們完全具備了與“種子選手”相競爭的實力。他們喜歡抓住機會即向領導者發起猛烈攻擊，積極侵奪市場利益。如福特汽車公司、DEC公司、百事可樂公司、漢堡包大王公司等。
他們的市場占有率應該在41．7％一26．12％左右。福特汽車公司在美國市場上的占有率在26％。
3、市場跟隨者一一追擊型
該主體以“拿來主義”緊跟市場上的先進趨向，以不落伍的姿態贏得高利潤。他們可能具備競爭實力，但在戰略上避免正面挑戰。他們最喜歡侵蝕對方，或向對方空檔侵進。如克萊斯勒汽車公司、蘋果電腦和康柏電腦公司、溫迪快餐公司等。
他們的市場占有率應該在26．12％一9．33％左右。克萊斯勒公司在美國市場上的占有率在13％。
4．市場補充者一一游擊型
該主體以專業化為核心，經過市場細分選擇產品。他們在大公司的夾縫中生存。沒有競爭實力，但有生存基礎。一旦遇到強者的侵略，就有可能被吞并。所以，他們最喜歡對無人注意或無暇顧及的市場采取侵進策略。如美國汽車公司、王安電腦公司、榮冠可樂公司、卡斯爾快餐公司等。
他們的市場占有率應該在9．33％一1％左右。美國汽車公司在美國市場上的占有率為2％。
以上，通過四類市場主體的劃分，企業就可以清醒地看到自己的位置，以便為進行“市場侵略”選準對象和方向。但是，對一個中小型企業來說，你盡可以去模仿大公司的產品，然絕不可以去模仿他們的行銷行為。譬如美國寶潔公司，每年所花用的廣告費就高達9億美元上下。在侵進日本市場的前8年不賺一分錢。在侵人中國市場的前3年沒有任何利潤收入。試想，即便是年銷售額在4．8億人民幣的上海家化也賠不起呀。
那么，要侵略的市場最好在哪里呢?
美國營銷專家麥克爾·波特在其《競爭戰略》一書中這樣說道：“最好的戰場是那些競爭者尚未準備充分、尚未適應、競爭力弱的區隔市場或戰略領域。”
真正優化的“市場侵略”策略，應該是避實就虛，攻其無備。針對競爭者“沒有做的”和“做得不好的”發動進攻。
中國的強力飲料、椰樹牌飲料，正是對“健力寶”還“沒有做的”果蔬飲料市場發動搶攻，結果一舉侵取了中國果蔬飲品的天下。
美國“漢堡包大王”由于發現了“麥當勞大叔”一條龍服務中，“做得不好的”是只能提供“單一口味”；“沒有做的”是只有“油炸”食品，缺少“火烤”食品。于是趁機發動侵進，向顧客提供了適合每個人的“特殊口味”和“火烤”食品，使兩大快餐立刻明顯區別。由此，漢堡包大王名聲大振，當年銷售額遞增了10％，而麥當勞卻下降了3％。
世界的軍事史上一再表明，迎頭強攻，有損無益。
現代商戰也證明了正面攪殺，極易兩敗俱傷。
1989年的“中原商戰”，各家“諸侯”的平均毛利率僅為12％，總體損失達200萬元人民幣。94年以來的鱉精大戰、腦黃金大戰、美容品大戰、補酒大戰、減肥藥大戰等等，不僅僅使產品成為市場上的“短命鬼”，而且又把中國價值在700億美元以上的保健品市場搞得一塌糊涂。
我們說，戰場需要搏殺，但要的是那種有計謀的搏殺。
馬基雅維利在《君主論》中提醒我們：一國之君，必須具備獅子與狐貍兩種性格。
戰爭的結果，必須區分出勝利者和失敗者。換言之，就是必須區分出勝利的統帥和失敗的將領。有勇無謀者必然滅亡。現代的商業戰爭正體現著這一特質。故此，市場主體發動市場侵略，雖然是一種市場積極行為，有利于市場拓展。但它必須在科學的指導下，才有可能把“行為”轉化為“成果”。這樣，我們就必須“謀攻”。正像《孫子兵法》中闡述的那樣：“夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也”。如果“不算”，又怎么可能去取勝呢?
在此，作者為市場主體提供以下“市場侵略”程序：
1、列出對手“五個做什么”知彼；
2、列出自己“五個做什么”知己；
3、對比——列出雙方優勢、劣勢表；
4、提出侵略課題；
5、解出對手“沒有做的”原因；
6、提出針對對手“沒有做的”最佳對策；
7、提出針對對手“做得好的”最佳對策；
8、提出針對對手“做得不好的”最佳對策；
9、提出針對自己“沒有做的”最佳對策；
10、提出針對自己“做得不好的”最佳對策；
ll、選擇有利的“侵略武器”，并制訂出“侵略方案”；
12、檢驗方案的可行性和可操作性；
13、實施。
市場主體，可以根據以上這套策略系統，行之有效的發起“英雄者”行動，不失時機地向對手的領地進行①侵蝕、②侵進、③侵擊、④侵襲、⑤侵奪、⑥侵占。
美國的IBM公司，原本是大型電腦市場的霸主。但在70年代末，IBM瞄準了蘋果電腦公司，仔細研究了“5W”。1981年8月，IBM投入4000萬美元廣告費，突然對個人電腦(PC)市場發動了大規模侵略。一年內，在24億美元的市場中，IBM侵奪了17％的份額；二年內，IBM擊敗蘋果電腦，在42億美元的市場中，侵奪了26％的份額。第三年，IBM又動用了一枚有力的“侵略武器”——降價20％，徹底打垮了許多小型電腦公司，穩穩地侵占了PC市場，成為一個新的霸主。
當然，IBM對蘋果，是計算機市場上市場捍衛者對市場追擊者發動的一次大規模侵略。那是個新戰場。在強大的IBM面前，蘋果公司的反擊顯得軟弱無力。最終“蘋果”讓“藍色巨人”咬去大半。那么，目前在中國的通訊市場上，“諾基亞”正對大哥大“摩托羅拉”發動著一場激烈的侵奪。而NEC公司則完全采取了侵蝕策略。由于三方“5W”對比不同，他們所采用的“侵略武器”和“侵略策略”均顯示出差異性。
在這里，作者提出五種“侵略策略”可供選取：
第一種：對競爭者“做得好的”市場侵略策略。
即市場主體對競爭者的產品和營銷行為，進行創新性模仿，從而達到一步一步蠶食利益之目的。如日本彩電從40年代開始仿造美國產品。80年代最終取代了美國產品。
第二種：對競爭者“做得不好的”市場侵擊策略。
即市場主體瞄準競爭者產品或營銷行為之缺陷和劣勢，通過攻擊使之愈加暴露，反襯出自己的優勢，從而起到打擊對方，宣揚自己之目的。如1992年夏季，中國市場上的礦泉壺之爭。“富豪”以“天然礦石”打擊百龍公司的“專用礦石”。而“亞都”壺又以其超長濾芯、紫外線燈滅菌攻擊兩位對手礦泉壺之要害——“滅菌包”。
第三種：對競爭者“沒有做的”市場侵進策略。
即市場主體抓住市場空檔迅速擠占，或對競爭者的薄弱環節攻其無備，從而達到占領市場之目的。如DEC公司60年代首先開發上市了PC微型電腦，避開了IBM大型電腦市場，一舉使銷售額達到40億美元。一直到70年代末，微機市場份額控制在40％左右。而IBM由于開發產品較晚，其當時的微機市場份額僅有10％左右。
第四種：對競爭者“正在做的”市場侵襲策略。
即市場主體為了對抗競爭者，對其營銷方針和營銷行為突然進行襲擾，從而達到打亂其正常部署，為自己創造機會之目的。如1985年4月23日，可口可樂公司召開記者招待會推出新可樂。同天，百事可樂的廣告鋪天蓋地般地登上了全國大大小小報紙的版面，讓人感到其聲勢更大，好像在慶祝勝利。
第五種：對競爭者“正在做的”市場侵奪策略。
即市場主體面對競爭者進行針鋒相對的進攻，以不示弱的姿態，甚至以同樣的營銷模式，同樣的營銷行為爭奪每一寸市場，從而達到以實力占領之目的。如近幾年的孔府宴酒對孔府家酒之戰。“孔府家”廣告做到哪里，“孔府宴”的廣告就打到哪里。有“孔府家”酒的地方，就有“孔府宴”酒。
以上，是五種“市場侵略策略”。
我們在此需要特別說明的是，“市場侵奪策略”的運用，必須具備充足的營銷資源和持久的競爭實力。否則不可模仿，也不必與之競爭。天津的“夏利”汽車不必與上海的“桑塔納”侵奪；鄭州的“少林”汽車不必與南京的“依維珂”打斗。你是鯊魚也不必和藍鯨搶食啊!
關鍵是：你要弄明白自己的真正對手是誰?你要弄明白市場領地在哪里?
發揮優勢，“背陽”而攻擊，獅子就會沖入羊群。
歷史發展到了20世紀的今天，競爭的雙方已經不可開交。盡管他們有時笑臉相迎，但骨子里都透著殺氣。企業家們每天都會想到如何壯大自己，如何打倒對方。但要真正做到這一點，又談何容易!
從軍事上我們聯想到經濟上，“戰爭制勝賴以人操縱的高科技武器”。
1991年1月，海灣戰爭發起的“沙漠風暴”行動，5500余枚導彈攻擊，l1．2萬架次飛機轟炸，45萬裝甲大軍挺進，三天內即一舉收復了科威特。
由此，中國的企業家們是否想到——“小米加步槍的時代早已過去了”！——企業制勝同樣“賴以人操縱的高科技武器”。
市場主體若要在全球這個經濟大戰場上侵進取勝，就必須擁有先進的“市場武器”系統。
這個市場“侵略武器”系統就是：
第一種武器——“領先性產品”。
它包含著：①技術、功能領先；②質量領先；③高附加值領先；④發展趨勢領先。
例如：長城奔騰微機在技術、功能上具有市場領先性；海爾洗衣機在功能、質量上具有市場領先性；，太陽神口服液在高附加值上具有市場領先性；新飛牌無氟電冰箱在發展趨勢上具有市場領先性。
第二種武器——“挑戰性價格”。
它包含著：①低成本保證體系；②市場差價體系；③結算及金融優惠體系。
例如：1913年，享利·福特在世界上第一個推出生產流水線，93分鐘造一輛汽車，大大降低了成本，從而保證了福特牌汽車“人人買得起”。
又如：1996年3月26日，中國最大的彩電廠家——四川長虹電器股份有限公司，宣布其產品降價100元一850元，降價幅度為8％一18％，拉開了同類產品市場差價，刺激購買，從而使自己在中國彩電市場上的份額達到22．91％，榮獲第一位。
再如：50年代末期，日本豐田汽車侵進美國市場時，采用高額折扣的優惠方法，迅速地疏通了分銷渠道，成功地擠占了市場。
第三種武器——“攝心性廣告”。
它包含著：①獨具風味的廣告語；②標新立異的創意；③強烈的聽視覺沖擊力；④美感；⑤強力度發布。
例如：娃哈哈果奶電視廣告中的促銷訴求“媽媽，我要喝……”；恒源祥絨線電視廣告中的“發洋財”；椰風飲料的“擋不住”；百事可樂廣告中的“你是百事可樂的一代”；威力洗衣機的“獻給母親的愛”；以及賒店老酒電視廣告的“蒙太奇”手法。
第四種武器——“短寬性渠道”。
它包含著：①短化渠道網絡；②寬化渠道網絡；③短寬一體化渠道網絡。
例如：美國雅芳化妝品公司侵進中國市場，培養了20萬直銷大軍，采用直銷方式“短化”了廠商和消費者的距離。而河南雙匯集團，則采用“寬化”方式在全國撒網。它擁有500家大型加盟經銷商，確保了其產品市場占有率，使其1996年的銷售額高達24億元人民幣以上。濟南三株公司，也是憑借著在全國擁有200多家全資營銷子公司和l萬多名推銷員，走“短寬一體化”道路，使其1995年銷售額達到23．5億元。1996年又營建了600家營銷子公司和15萬名推銷員，銷售額一舉勁升為80．6億元。
第五種武器——“趨同性合伙人”。
它包含著：①趨向化合伙；②同一化合伙。
例如：90年代后期，計算機領域中的老對手IBM(年銷售額609億美元)和蘋果公司(年銷售額63億美元)，突然對外宣布結盟，達成“趨向化合伙”。他們將不建立聯合設施，只是雙方共同投入時間、人才和技術。相互分享對方最先進的技術和最深的一些秘密。這種結盟，表明美國計算機工業終于聯合起來開始阻擋日本的侵略了。蘋果公司總裁約翰·斯特利甚至這樣說：“沒有強大聯盟，我們將輸給日本。”
再如：在60年代，為了對付美國波音飛機的入侵，歐洲四國成立了具有“同一化”的空中客車公司，成功地侵奪了波音公司和麥道公司35％的市場。到1996年，更提出要在本世紀末占有全球民用客機市場50％的份額。面對空中客車公司的大舉侵略和勃勃雄心，波音公司為了捍衛市場霸主地位，其于1996年12月突然宣布以133億美元兼并麥道飛機公司，從面使其目前市場份額由55％，猛增到65％。波音公司的“同一化”將更堅固，其反擊力度也會增加。然而，空中客車公司正在加緊研制A3XX超巨型飛機，以便運用這個“領先性產品”去對抗波音747飛機，完成自己的市場目標。
從以上五種“侵略武器”，我們可以看到其一旦投入到市場搏殺當中，將會產生巨大的效能。這五種“武器”，它們都會在不同的領域內產生其致命的殺傷力。“領先性產品”就好像是“穿甲彈”；“挑戰性價格”就好像是“撒手鋼”；“攝心性廣告”就好像是“照明彈”；“短寬性渠道”就好像是“大炮”；“趨同性合伙人”就好像是“裝甲師團”。
如果市場主體把這五種“武器”巧妙地組合在一起，那么，您就仿佛掌握了一顆市場“重磅炸彈”。
這顆“炸彈”，對市場主體的勝敗將起著決定性的作用。
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