來源/餐觀局

作者/卡爾瑪

6月21日晚間，海底撈發布公告稱，楊麗娟將辭任執行董事及CEO，由茍軼群接任，同日，特海國際公告，楊麗娟被任命為執行董事及CEO，上述高管變動均于7月1日生效。

在楊麗娟擔任CEO期間，海底撈啟動了史無前例的大規模調整，在2023年實現44.95億元利潤。而現在，她將踏上新的征程，啃海外市場的「硬骨頭」。接任CEO的茍軼群，又會將這艘擁有上千家門店、15萬員工的大船帶到何處去？

01

啄木鳥計劃：從拓店到關店

2020年4月27日，海底撈創始人張勇表示將在10-15年內退休。在內部信中，張勇稱，所有人都可以參與領導人接班計劃，除了施永宏、茍軼群、楊小麗（即楊麗娟）。「他們三個沒有什么明顯的缺點，唯一的原因就是，太貴了」。

兩個月后，2020年6月，張勇做出了進一步拓店計劃。

兩年后，2022年3月1日，張勇轉戰幕后，卸任首席執行官，接任者是楊麗娟。根據公告，楊麗娟CEO年度薪酬為270萬，還有董事年度津貼150萬，以及酌情績效獎金和其他福利。

2019年底，海底撈國內門店數為716家，2020年凈增了489家，2021年上半年又凈增了286家。一年半內凈開的門店，超過了成立以來的總和。

圖｜海底撈國內門店數，餐觀局制作

雖說新開店面多數位于三線及以下城市，但一、二線城市也出現異常，北京多店歇業或延期，有店員跑到500米外的酒吧一條街拉客。鄭州也出現了海底撈員工跨商場拉客的情況。2021年上半年，一、二、三線城市同店銷售額均下降。

官方后續將問題總結為四點：部分門店選址出現失誤，讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結構變革、優秀店經理數量不足，過度相信連住利益的KPI指標，以及企業文化建設的不足。

「啄木鳥是我們試了無數種方法后的一個選擇」。2021年11月5日，海底撈宣布在年底前逐步關停300左右門店，并開啟啄木鳥計劃，該計劃由楊麗娟全權負責。

啄木鳥計劃的要點包括，持續關注經營業績不佳的門店，重建并強化本集團部分職能部門，并恢復大區管理體系；在科學考核各部門的前提下，持續向員工傳達企業文化及“雙手改變命運”的價值觀；適時收縮集團的業務擴張計劃，若集團海底撈門店的平均翻臺率低于4次/天，原則上不會規模化開設新的海底撈門店。 

02

組織變革：打掉中間層，跨區家族制變成區域教練制

企業的不同發展階段，需要有不同的組織架構。海底撈在啄木鳥計劃時恢復了曾拆掉的大區管理體系。

在2010年之前，海底撈是「總部-大區經理-小區統籌教練-店長」的管理模式，隨著海底撈規模逐漸擴大，管理積弊越來越重。

為適應快速擴張，海底撈開始組織結構變革，取消大區經理、小區經理的層級，另一方面成立若干教練組。（教練不屬于管理層級）。

根據2018年的海底撈全球發售文件，餐廳可以直接向高級管理層匯報，店長在日常營運方面高度自主且靈活，教練組為餐廳提供支持服務。區域內的餐廳與臨近餐廳形成「抱團小組（抱團組織/家族）」、小組內餐廳互幫互助、拓展及經營新店、并進行落后店輔導。

圖｜餐觀局制作

2021年中開始的海底撈組織架構調整，一定程度上回歸了原來的「大小區」管理，但角色和分工上有所不同。大區經理統籌門店、工程、選聘、定價、門店評級等工作，大區經理下設家族長負責 管轄范圍內的門店。家族長合并小區經理，職務是選拔店經理、傳播企業文化、現場巡視、考核和輔導。

圖｜餐觀局制作

前后對比，門店的自主權一定程度上被壓縮。同時，雖然管理層級增加了，但是大區經理和家族長更加貼近一線了，能夠更精準地識別每家門店所存在的問題，同時能夠執行持續性的監督和輔導。

但這可能只是「權宜之計」。按照海底撈輪值COO邵志東曾在演講中表示，過去無法巡店期間，「我們依靠組織當中特有的“師徒制”，來實現跨區域管理，強化一線門店的運營質量」。

2023年「我們果斷進行了組織變革，讓組織更加扁平化，把原來跨區的家族制變成了區域教練制，打掉了中間層，讓大區教練分區域管理全國門店，讓大區教練更加貼近一線」邵志東稱。

2023年度業績報告顯示，截至2023年年末中國大陸、港澳臺地區的海底撈門店按地理區域劃分為19個片區，各大區經理負責轄區內門店運營、新店及落后店輔導等工作，并向集團高級管理層匯報。

圖｜餐觀局制作

03

薪酬調整：「低底薪、高分紅」

2019年，海底撈店長的月薪曾經刷屏。某券商會議紀要中提到，「算上提成部分，海底撈店長月薪能達到10~12萬元」。

「雙手改變命運」是海底撈的核心價值觀，施行計件工資制度，并為員工設置了公平的晉升通道。員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業績提成。

而在「師徒制」下，店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫門店中獲得更高比例的業績提成（考核為A級時）。這種體系，能夠推動自下而上的裂變式增長。

2018年全球發售文件上顯示，海底撈要求店長「每兩年開設一家新餐廳」，鼓勵店長提交新餐廳提案，提案經抱團小組討論規劃并呈交，總部與戰略拓展教練組評估管理。

張勇曾在上市前表明他的態度：「那么多人想當店長，而且又合格，又有市場、生意又好，你有什么理由反對呢」。其中似乎有一些被「綁著」開店的意味。

但現在，海底撈的主品牌門店告別快速增長，成為店長的晉升通道變小了、上升路徑相對較窄了。那海底撈還有吸引力嗎？

2022年，海底撈修改了KPI，對店長等管理人員執行「低底薪、高分紅」的薪酬制度，通過這種激勵方式將店長等管理層轉變為公司內部合伙人，高效綁定集團整體的經營利益。

同時，基層員工來說，海底撈依舊具有極大的誘惑。因為特殊時期關店不裁員的承諾、雙手改變命運的理念，以及持續、穩定、全面的激勵制度。有老員工表示，因為員工福利好、宿舍拎包入住，年輕人來騎驢找馬。甚至還有小餐飲店的店長，也選擇到海底撈從頭做起。

小周是一家「硬骨頭」門店的看臺。硬骨頭門店指的是在啄木鳥計劃中暫時關閉又重開的門店。因為選址有一些缺陷，顧客相對較少，工作會輕松一些。公司管吃管住，一個月落到手里的工資是七八千，生意好的話可以上萬。

在加入海底撈之前，他在外賣平臺做騎手，在方便集單、配送更有效率的學校附近跑。一天跑12個小時，配送八九十單，一個月累死累活能跑一萬二，但是扣除日常花銷、租房租車和其他意外支出，到手也是七八千。

一些海底撈門店通過積分卡來激勵員工。例如，員工在達成目標時會獲得積分，也會相應的處罰扣除積分，但總體來說，積分的獲取途徑更多且處罰不會影響工資。1積分等于1元錢。員工可以用這些積分報銷自己購買的物品，門店也會定期組織趣味活動，采購一些產品供員工用積分拍賣或兌換。員工不必擔心積分過期、貶值或花不出去。

陳姐在海底撈的工作將滿5年，她將會收到一個印有她名字和工號的小金元寶。她在門店工作的比較久，帶徒弟比較好，徒弟的晉升也給她帶來了額外的獎勵。

「別的餐飲店挖我們的員工多的很，在那邊隨便做一個領班是沒有問題的，因為我們這里培訓比較多。但，有點實力的員工都挖不動，哪怕生意再不好，在海底撈都有保障」。

除了薪酬和各種福利外，每個門店每月都有一筆經費用于自主創新，全體員工可以就工作流程中任何一個環節提出改善的建議和構想，獲得審核通過后，還會發放獎金激勵。

門店洗頭、冰封玫瑰、科目三表演、演唱會大巴車，近兩年可以看到海底撈諸多的「門店層面創新」，這背后既有創新機制的激勵，也是組織架構變革點燃的創新火花。

04

多元化提速：「區域上新 全國上新」雙輪驅動

2023年4月，海底撈在四川舉行了抱團大會，抱團大會是海底撈內部最重要的全體大會，從管理層到門店經理都要參加，除了內部員工外，此次大會還邀請了600多為黑海用戶一同參與。

在產品交流會上，不止一位參會者向海底撈提問，為什么產品上新速度很慢？為什么很少有菜品創新。

實際上在2021年開始重建大區時，海底撈就發布了「區域上新 全國上新」雙輪驅動的產品規劃，加快產品上新——但消費者的感知并不強。

正式這場抱團大會，2023年海底撈加大進行區域個性化發展探索，推出諸多地標性特色美食，如河南地區的胡辣湯、武漢地區的熱干面、上海黃燈籠椒火鍋等，全年推出全國性新品29款、升級了13款全國性菜品，新開發或更新優化本地菜品超過300款。

海底撈還推出了一系列與現有門店差異化的主題店，在深圳開鮮切牛肉工坊、青島開海鮮工坊、天津開羊肉工坊。這些食材并不同并不依賴海底撈成熟化的供應鏈，而是另尋供應商。

300款本地化菜品和差異化工坊的背后，是供應商管理模式的升級，海底撈產品管理部從消費者、區域負責人、一線員工等多個端口征集新品研發方向，邀請供應商進行產品提報，共同進行產品研發和升級，釋放供應商、研發、生產一體化的優勢。

海底撈的子品牌們也開始重新梳理。2023年海底撈在總部層面成立了創新創業辦公室，調整創業品牌的策略規劃。

2019年10月，海底撈對家族長以上干部的收入實行了「限高令」，如果想要得到更高的收入，只有輪崗，或內部創業。于是，從十八汆開始，海底撈內部創業出十多個副牌，但基本上都是半自助標準化快餐。

如今品牌之間風格差異明顯，嗨撈火鍋（小嗨火鍋）、苗師兄香鍋、五谷三餐、焰請烤肉鋪子、漢舍等品牌，分別對應火鍋、香鍋、快餐、烤肉、中式正餐。品牌的迭代升級也在加快，

嗨撈火鍋在近日調整成為小嗨火鍋，價格方面更加的平易近人。鍋底和肥牛的價格分別從19.8元和28元，下降到9.9元和23.9元，在自取計價模式的基礎上，增加10款飲品和小吃暢吃暢食的系列。

苗師兄香鍋由苗師兄炒雞升級而來，加上魚、蝦、蛙等產品。迭代為香鍋，突出一種主葷，再搭配少許素菜涮菜。在部分新店中，苗師兄去掉了炒雞，或僅保留魚蝦鍋。其面向學生群體的校園店則主打拌飯。

05

全新的海底撈到來了嗎？

海底撈的CEO的公告，透露了公司的發展方向，公告顯示，茍軼群此曾負責投資業務，并擔任信息技術負責人。在茍軼群的領導下，海底撈已設立兩大核心委員會：創業創新委員會及數字化運營委員會。

創業創新委員會旨在開發新型創新模式與激勵機制，引領本公司未來朝多層級及多品類方向發展，為多元化業務模式奠定基礎，推動本集團各層面的創新工作。數字化運營委員會藉助人工智能等在內的數字技術提升管理效率，為多管店及雙管店管理制度等運營模式提供支持。先進技術的整合對提高運營效率及本公司日后的多店互聯及協同管理至關重要。

海底撈近兩年并沒有在規模化擴張，即使翻臺率已經達到3.8，接近啄木鳥計劃定下的4.0的標準，但2024海底撈新店數量預計在個位數比例的增速。

「多元化業務」是一個明確的信號，是海底撈的下一個增長點。除了現有子品牌的小規模拓店，還會策略性地收購優質資源。財務出身，精通投資，茍軼群走馬上任的用意也再明顯不過。

另一個信號是「多管店」，業務創新是表象，組織創新是根源，數字化創新是基礎，要用數字化真正提升管理效率。同時雙管店、多管店的管理模式，打破單一門店的成本壁壘。讓一個人通過數字化管多家店，而不是通過經驗、通過師徒制「復制」一個徒弟。

張勇此前在股東大會上稱，「希望海底撈店長變成多管店店長。火鍋品類里可以有很多層級，比如海底撈火鍋之外的市井火鍋，火鍋之外還可以有烤肉、面館等多種業態。海底撈店長可以再管理一家比如烤肉店、面館或其他業態，未來一個店長管理的多家門店，可以進行資源共享」。

茍軼群面對的挑戰也顯而易見。一方面，副牌能否撐得起大梁，另一方面，在多管店模式下，店長如何兼顧不同門店KPI管理、店員管理與安撫、客訴處理等主責？數字化管理系統輔助決策，能提高管理效率和標準化操作，但是否又會導致創新空間被壓縮？