出品/零售圈

2月27日，永輝超市第五屆董事會第二十次會議成功召開，經全體董事審議和表決，會議通過《關于公司董事會換屆選舉暨提名第六屆董事會非獨立董事候選人的議案》，名創優品董事會主席兼首席執行官葉國富、首席財務官張靖京、獨立非執行董事王永平三人被提名推薦第六屆董事會非獨立董事候選人。同時提名的還有永輝超市董事長張軒松、CEO李松峰和永輝董事，永輝云創創始人張軒寧。

同時，永輝超市還發布公告，計劃于3月17日召開2025年第一次臨時股東大會，核心議程為董事會新一輪董事選舉。此次選舉將涉及多名董事席位變動，或意味著名創優品以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權完成交割，成為其第一大股東。

名創入局，東來救場

2024年9月23日晚，永輝超市、名創優品兩家公司分別在上交所和港交所發布公告，永輝超市第一大股東將生變。公告顯示，名創優品通過旗下駿才國際收購京東、牛奶公司手中股份，最終以29.40%合計持股成為第一大股東兼實控人，一筆62.7億元的現金支出，對于2024年三季度總營收122.81億的名創優品來說，手筆頗大。兩大知名零售巨頭“跨界”，這筆買賣被市場反復盤算。

然而，名創的入局并不是沒有準備，2024年最火的零售企業莫過于胖東來，彼時，胖東來正對永輝進行“東來式”調改。

調改大致可以概括為三個部分，一是門店運營，如取消堆頭，調整門店動線，將收銀置于顯眼處，取消常見的促銷吊旗和小蜜蜂，增加多項“東來式”便民服務；二是內部管理，營業時間縮短2.5小時，店長月薪從1.4萬元提升到2萬元左右，員工月薪從2800元~3800元，提升到4000元~6000元左右；三是產品結構，調整后永輝的商品結構接近胖東來的90%，既保留了一二線品牌和本地地標性特色產品，也補充了包括時尚商品在內的新增品類，還引進了胖東來的自有品牌。

零售的“人、貨、場”全部“東來化”，成效明顯。調改的第一家門店就爆火，永輝鄭州信萬廣場店改后首日營業額從原來的16萬元翻倍至188萬元，遠超預期。緊接著是第二家、第三家...

截止2025年2月份，永輝已調改門店超過40家，達到了41家，覆蓋18個城市。作為調改的核心品類，品質化提升的烘焙和熟食成為新的增長引擎，烘焙銷售額同比增長超520%，熟食銷售額同比增長超387%。

同時，永輝官方發布了乙巳蛇年首批調改門店名單，共計20家門店，涉及15個城市。包括北京市（2家）、太原市、開封市、蘭州市、西安市（2家）、合肥市（2家）、南寧市、上海市、溫州市、深圳市、東莞市、福清市、重慶市（3家）、綿陽市、武漢市。

隨著調改進度的加快，調改門店越來越多，管理成為核心，組織的構建是經營之本。為了適應戰略轉型需要，2月6日起，永輝超市在內部陸續發布公告，以戰略聚焦、扁平高效為導向，調整組織架構，提升組織運行效率，集中資源能力護航調改。永輝學習胖東來調改進入2.0之后，如何快速復制成為擺在永輝眼前的重要挑戰。據《零售圈》了解，組織架構成為改革的第一步，新的組織架構在營運上實現“總部-大區-門店”三層管理，全國劃分為28個大區，減少了管理層次，給予一線更多授權。在平臺上實行中心化運行，整合出運營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業部等新的服務支持和賦能單元，各單元統一戰略目標，聚焦專業，圍繞核心決策樞紐緊密協作，賦能一線。

除了組織架構，在商品層面，有一個很大的變化就是，在商品中心新設3R部門，負責烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發，再通過5個支持中心做好屬地化承接。3R即Ready tocook、Ready to heat、Ready to eat，也就是即食、即熱、即烹商品。商品的品牌化、健康化、創新化以及IP聯名、營銷互動等出圈打法都需要強大的專業支撐，3R部門的適時成立整合了過往相對分散的專業力量，使得永輝超市的商品力打造具有更多空間和想象力。

葉國富的野心，“賭”定未來

“大家都看不懂就對了，如果都看得懂我就沒有機會了。”、“在走遍全球之后，更優秀的零售模式在中國，即胖東來模式，它是中國超市唯一的出路。”，全國化的永輝，顯然能承載葉國富更大的野心。

事實上，回顧名創優品的發展，葉國富的“敢賭”是有目共睹的。

將“十元店”開向國際，從知名IP聯名到出海店店爆滿，MINISO出圈的是極致性價比，葉國富抓住了自有品牌小商品核心要素：控貨、極致供應鏈、快周轉。

極致供應鏈：精選8000SKU，自主研發設計（49位內部設計師）疊加供應商、第三方設計能力推動平均月度出新600SKU。優質供應商資源、規模化直采、快速結算、低加價倍率保障高質低價。類加盟：輕資產快速擴張，經營權與貨權分離。優勢互補：名創擁有高質低價商品、高效運營能力；加盟商擁有資金、本地商業資源等；名創約分成門店收入的62%，加盟方約38%。消費者畫像清晰；門店商品陳列等精細化運營；SAP系統對接國內外門店、全球18個物流中心、部分供應商，常態下存貨周轉天數僅60余天。

疫情期間，依托“711”快反模式，名創優品快速出海，即每7天從1萬個產品設計方案中精心選擇100個新SKU上新。產品頻繁更新，保障多樣性、潮流性、新鮮感，增加消費者黏性。而且這種711快反模式，根據不同區域的市場特征進行產品開發和上新。2023年，海外門店數2287家，海外收入增長44.6%占總營收三分之一，凈利率由2019的9%上升至2023的16.1%。

此外，自2016年開始，MINISO打造IP聯名優勢，目前已合作超過80家IP版權方，擁有超過2300個IP聯名核心SKU。名創優品旗下TOP TOY也進入高速發展軌道，準確抓住年輕消費群體的“體驗感”，打造“興趣消費”。

更大圖謀，本土零售新希望

設計、品質、價格。葉國富注重的這三點，也恰是胖東來堅持的。回到這次收購永輝，更廣闊的視野在于葉國富對線下零售結構性機會的“一搏”。

其一是對“東來化”品質零售的篤信。

在公告發布后的電話會上，葉國富將對Costco的執著有了新的目標，“胖東來模式是中國超市唯一的出路。”在葉國富看來，零售的本質上是要有好的產品。而目前在中國實體零售領域，除了山姆、Costco和胖東來之外，沒有人為中國消費者提供一個有品質的產品體系，產品是一個商業模型的根本。葉國富認為，未來最好的零售商是制造開發型零售，胖東來也是中國第一個在超市里面開發爆品、自己開發產品注重設計的一個做零售的老板。

在線下傳統商超式微的大背景下，永輝現有全國化的布局和零售基礎，通過胖東來的賦能向品質零售戰略轉型，將釋放巨大的潛能。爆改后肉眼可見的業績增長已部分證明。

葉國富在財報業績會上對永輝提出了四個方面的策略，其中之一就是協助打造自有品牌，增加自有產品的占比，提升毛利率。

其二是完善葉國富線下零售的布局。

不同于MINISO非剛需小商品的特性，永輝作為線下頭部的生鮮零售超市，長期以來生鮮板塊的收入占比都在4成以上，自帶“高頻 剛需”的標簽，為名創優品補上必需品賽道的拼圖，有利于幫助名創優品分散周期性業務風險。“偉大的零售巨頭賣的都是剛需品，比如沃爾瑪。而永輝超市是目前國內市值最大的零售連鎖超市巨頭。”

永輝對生鮮采取“直營 直采“模式，形成”農超對接“模式，從源頭做好品控并且降低采購成本，對比傳統商超平均15%的損耗率，公司的蔬果損耗率為3%-4%。生鮮無疑是永輝的一張底牌。

但隨著線上渠道崛起，生鮮的線下引流效果引互聯網巨頭紛紛切入。相繼出現B2C、前置倉、店倉一體、O2O模式，但相比于其他品類，生鮮損耗大、運營難度高，從整體利潤表層面看，都因為履約成本較高、規模較少、燒錢嚴重等原因凈利潤處于持續虧損中。在一眾“生鮮大戰”中，永輝被迫下場“掉血”嚴重，有了近三年持續的虧損。

對于相當看中線下的葉國富來說，生鮮的盤子難以放棄，同時他也明確提出:通過控制運營費用實現降本增效，提升人效，確保調開店盈利。

其三是實現渠道供應鏈等方面的協同效應。

葉國富提到，“我們計劃協助永輝進行自有產品的創新和開發，利用我們的經驗幫助他們提升產品的差異化和毛利率。名創優品在這方面有豐富的經驗和資源，包括1400多個高質量的供應商和1000多名產品開發人員。我們相信通過合作，可以顯著提升永輝的自有品牌和整體毛利率。此外，永輝在國內有很多優質渠道，名創優品的門店與永輝的門店在地理上有協同效應，這為雙方的合作提供了更多機會。”

在線下零售業態變革的新一輪周期，值與不值的答案也并非落在此時，至少現在，在葉國富眼里永輝是被市場低估的投資標的，而更大的野心和未來還待時間驗證。

2024年10月29日，在名創優品「2024全球品牌戰略升級成果發布會」上，葉國富發出一句振聾發聵的質問：那么，中國有沒有機會誕生一家具有全球競爭力和影響力的世界級零售企業？