出品/莊帥零售電商頻道

撰文/莊帥

中國IP潮玩市場正經歷從傳統制造向文化創意產業的質變躍遷。

《2025年中國玩具和嬰童用品行業發展白皮書》數據顯示，不含潮玩的玩具零售總額為978.5億元，比上年增長7.9%；潮流和收藏玩具零售總額為465.7億元，潮流和收藏玩具及周邊產品零售總額為558.3億元。

《2025年中國品牌授權行業發展白皮書》數據顯示，2024年國內市場年度授權商品零售總額和授權金規模持續了七年的增長態勢，呈明顯增長。

2024年國內市場年度授權商品零售總額為1550.9億元，同比增長10.7%；2024年中國年度授權金為59.9億元，同比增長9.4%。

超過90%的受訪被授權商認為IP授權帶動銷售提升。購買授權產品的受訪消費者一半為IP愛好者，他們對同一IP忠誠度較高，并愿意將更多的可支配收入用于購買授權產品。

這些數據的背后折射出深刻的消費邏輯轉變：當人均可支配收入突破3.2萬元、服務性消費占比升至45.21%時，消費者已從功能性需求轉向情感滿足。

這種轉變在Z世代群體中尤為顯著，中國玩具和嬰童用品協會授權行業分會數據顯示，2023年中國18-25歲人群貢獻33%的IP消費，他們的消費決策更多源于文化認同而非實用價值。

中國IP潮玩產業鏈與行業格局

IP潮玩的產業鏈大致可以分為上游的IP創作與授權、中游的產品開發設計和生產、下游的渠道銷售三大環節。

上游從毛利率維度，成熟企業由于其基于知識產權的授權輕資產運營，通常毛利率較高，可高達70%-90%。

如網絡文學IP運營龍頭星閱控股的IP授權業務2021和2022年毛利率分別為73.1%和82.8%，但在初創企業在前期IP建設投入階段相對較低。

中游可進一步細分為產品開發設計及生產兩個業務。

一是開發設計基于IP的產品，通過研發和創意設計亦可獲得較高的產業附加值，授權IP產品的毛利率可達到40%-60%，自有IP的毛利率可以達到60%以上。

如2024上半年，布魯可的奧特曼IP產品毛利率50.4%，自有IP英雄無限相對毛利率更高，達到62%。以自有IP為主的泡泡瑪特2024上半年毛利率64%。

二是生產環節附加值相對較低，多在10%-15%不等。

下游的渠道銷售包括線上電商平臺、線下零售商等， 以玩具反斗城、愛嬰室及TOPTOY等為代表。

毛利率受經營規模、采購議價能力等因素影響而區別較大。母嬰連鎖企業愛嬰室2023 年玩具及出行品類的毛利率30.22%。

行業競爭格局則呈現“金字塔型”結構特征，頂端是市占率9%的樂高與5.3%的泡泡瑪特構成的超級龍頭，腰部聚集奧飛娛樂、布魯可等細分領域專家，底層則是數以萬計的中小廠商。

值得注意的是，從細分市場的角度，泡泡瑪特在玩偶領域44.1%的絕對統治力、布魯可拼搭角色類30.3%的市占率，驗證了"垂直領域深度耕耘+IP矩陣生態化運營"的可行性。

另外，隨著技術變量重塑產業邊界，AI輔助設計將IP開發周期縮短40%，3D打印技術使限量版潮玩生產成本降低60%，區塊鏈技術則解決了衍生品確權難題。

例如布魯可借助AI算法優化奧特曼模型結構設計，使拼插契合度提升至99.8%；泡泡瑪特運用大數據分析用戶偏好，新品開發成功率從35%提升至62%。

這些技術創新正在構建新的行業護城河，也讓本土龍頭企業有能力和實力進一步搶占市場空間，提高整個行業的集中度。

當然，參考海外市場的情況看，對于中國市場而言，「莊帥零售電商頻道」認為相較于美日市場TOP10企業60%以上的市占率，中國27.2%的集中度有著很大的提升空間，對本土龍頭企業市占率同樣有待提升。

海外龍頭穿越周期的經營哲學

在全球IP潮玩產業的星辰大海中，樂高、三麗鷗、萬代南夢宮以數十年乃至近百年的發展歷程，演繹了穿越經濟周期的生存智慧。

當中國潮玩行業邁入千億規模之際，這些海外龍頭的經營哲學如同航海羅盤：樂高用一塊積木構建起橫跨教育、娛樂、地產的生態帝國，三麗鷗從單一IP運營商蛻變為萌系文化策源地，萬代南夢宮則通過數據驅動的工業化體系實現IP價值裂變。

這些優秀的IP企業的共同點在于，將產品創新升維為文化運營，在技術革命與消費變遷中持續重構競爭壁壘。

一、樂高的積木帝國：從產品創新到生態構建 

經歷90年風雨的樂高，其成功密碼在于“系統化創新 生態化運營”的雙螺旋結構。

1958年申請的螺柱管專利構建了技術壁壘，但真正使其基業長青的是持續的產品迭代能力：平均每年推出1200個新元件，形成超3.6萬種組合可能。

另外樂高深諳“代際傳承”之道，得寶系列瞄準3-5歲幼兒教育市場，機械組產品滿足成人極客需求，形成覆蓋3-80歲的全生命周期產品矩陣。

更值得關注的是其生態化布局策略，通過《樂高大電影》實現IP價值放大，教育業務滲透全球6.5萬所學校，主題公園年均接待游客超1500萬人次。

這種“硬件 內容 服務”的三位一體模式，使樂高在電子游戲沖擊下仍保持12.6%的營收復合增長，2024年凈利潤達146億元。 

具體產品和業務看，樂高90余年的發展歷程未對單一產品系列形成過度依賴，而是持續堅持創新發展，先后推出了城鎮系列、太空系列、海盜系列等市場認知廣泛的產品；以及自1999年首次與盧卡斯影業的星球大戰IP合作開始，相繼合作了哈利波特、迪士尼等知名IP。

二、三麗鷗的萌系經濟學：IP矩陣的生態化運營

三麗鷗于1960年成立于日本，從事商品零售、IP授權、主題公園等業務，1982年在東京交易所上市。

旗下擁有眾多IP形象，其中以1974年創作的Hello Kitty最富盛名，以及包括酷洛米、美樂蒂、大耳狗等眾多IP形象。IP形象多以微笑示人，也反映了公司“同一個世界，連接微笑”的經營理念。

據歐睿數據，在日本毛絨玩具市場中，三麗鷗2023年以9.3%的市占率排名第三，次于萬代及多美集團。

近年來公司業績也實現快速增長表現，帶動股價持續新高，截止2025年2月12日，總市值達到1.49萬億日元（約712億人民幣）。 

從Hello Kitty單IP貢獻75%營收到形成30 IP矩陣，三麗鷗的轉型揭示IP企業的生存法則。

建立“721”IP培育機制：70%資源投入頭部IP維護，20%用于腰部IP孵化，10%試錯創新。

財報數據顯示，酷洛米通過“暗黑甜心”的差異化定位，三年內貢獻率從5%躍升至18%；大耳狗借力社交媒體互動，在Z世代中實現300%的用戶增長。

這種動態平衡的IP生態，使其在疫情后實現126.7%的凈利潤復合增長。

數字化轉型是二次增長的關鍵，與電商平臺合作后，中國區線上銷售占比從12%飆升至38%，私域用戶ARPU值提升至480元。

通過用戶共創模式，新品開發周期從18個月壓縮至6個月，爆款率提升3倍。 

最近幾年，三麗歐把重心放在授權業務的發展。

包括一方面振興亞洲業務，尤其是中國業務，推進電商業務拓展、上線動畫及游戲等；另一方面提升IP形象在數字平臺的曝光等，強化品牌認知；最后強化IP創造和培育團隊建設等。

以上一系列舉措下，公司業績重回強勢增長，財報數據顯示，2022-2024財年的收入復合增速達到37.66%，歸母凈利潤復合增速更是高達126.65%。 公司股價從2021年底至2025年2 月12 日，股價漲幅達到637%。

三、萬代南夢宮的IP軸戰略：內容生態的協同效應

萬代南夢宮2005年成立于日本，全球文化娛樂龍頭企業，運營著高達、龍珠及海賊王等知名IP，2023年在全球傳統玩具及游戲行業中以1.6%的市占率排名第七（歐睿數據）。由萬代和南夢宮兩家企業合并而成，創辦歷史最早可追溯自1950年。

萬代南夢宮的“龍珠 高達 海賊王”黃金三角貢獻36%營收，背后是深度運營的工業化體系。通過整合玩具、游戲、影視等11個業務線數據，建立了IP數據中心，實現用戶畫像精度達92%。

實際上，萬代南夢宮自2005年合并成立以來，起初經營并不順利，經歷了五年左右的業績震蕩下滑期。

但自重啟確定IP軸戰略及國際化拓展下，后續業績逐步企穩，尤其近兩年在IP業務進一步增長和游戲業務推動下，業績增長較好。

《龍珠超：超級英雄》上映期間，聯動模型銷量激增170%，手游日活突破300萬，驗證了"內容引爆 衍生變現"的協同價值。

全球化布局采用"本土化改造 文化融合"策略：美版高達加入機甲格斗元素，歐洲市場強化戰棋玩法，東南亞則主打性價比路線。

財報數據顯示，這種柔性適應使其海外收入占比五年提升12pct，2025財年Q3國際業務利潤貢獻達45%。

2016年以來，萬代南夢宮進一步明確了以IP 為核心，實現跨業務領域協同發展。

一是針對核心IP，高達、龍珠及海賊王，繼續強化運營。

二是大力開發新IP以及自有IP建設，在2018財年提出在三年時間內戰略投資250億日元用于創造和培育新的IP。

在IP建設穩中有進的情況下，公司加速了全球化拓展的步伐。首先做到IP實現本土共創，多語言上線；其次是海外建設本土化生產線，降低成本。

2024財年公司日本以外市場收入占比達到27.8%，較2016財年提升5.4pct。

IP價值創造的三大維度

在數字經濟的浪潮下，IP價值創造已超越單純的符號設計，演變為一場關于文化認同、商業生態與全球化適配的復合戰爭。

當Z世代為《流浪地球》衍生品支付溢價、東南亞消費者為本土化改造的Hello Kitty排隊三小時時，傳統“形象授權 商品銷售”的變現邏輯正在失效。

真正的超級IP必須同時駕馭內容敘事力、商業裂變力與全球化破壁術，在虛實交融的商業戰場上構建三維競爭力。

IP產業的競爭規則已然改寫，其中內容敘事力是價值錨點，讓符號升華為精神圖騰；商業裂變力是增長引擎，使IP價值在多元場景中指數級釋放；全球化破壁術則是邊界突破器，用文化適配消解地域國別的差異。

一、內容敘事力：從符號到情感共同體

IP的文化內核是保持長久生命周期的關鍵，正義、親情、愛情等普適情感能夠跨越地域、時代與文化差異，但同時也存在同質化較為明顯的情況，不易在競爭中實現差異化突圍。

而回顧海外龍頭成功開發的IP，往往把握了當時特定的社會文化變化或結合社會熱點話題。

樂高通過“創造力永不過時”的理念，將積木從玩具升華為教育工具；三麗鷗的“連接微笑”哲學，使其IP成為情感療愈載體。

這種深層文化共鳴，使Hello Kitty在40年迭代中始終保持18-25歲核心用戶占比超60%。

當IP敘事內核建立后，產品的形象設計也需與之貼合。

從心智錨定效應來講，IP內核通過長期敘事構建用戶的情感記憶點，形象設計需圍繞核心標簽展開進行視覺強化。否則違和形象易觸發認知失調，導致產品銷售不景氣。

例如Hello Kitty粉色、圓潤和微笑的設計風格，貼合了可愛、溫馨的敘事內核；三麗鷗旗下酷洛米“暗黑甜美”的內核驅動哥特風衍生品開發。樂高花植系列，采用粉色、紅色等柔和色調，以積木顆粒重構花卉的浪漫形態，傳遞溫馨與陪伴的理念。

據亞馬遜美國站數據，樂高植物玫瑰花束人造花產品，截止2025年2月24日的過去一個月，銷量達到5萬件。據Circana數據，2024年美國最暢銷玩具中，樂高的玫瑰花束排名第三。

最后，跨媒介敘事成為必修課，泡泡瑪特投資動畫工作室，計劃3年內推出5部IP衍生劇集；布魯可與騰訊合作開發奧特曼開放世界游戲，預計MAU達500萬。

這種“實物 虛擬”的內容矩陣，將用戶生命周期價值(LTV)提升至傳統模式的3.2倍。

二、商業裂變力：拉長IP生命周期

頭部企業已形成清晰的變現階梯，一級市場玩具銷售毛利約60%，二級授權業務毛利85%，三級樂園/教育服務毛利達92%。

萬代南夢宮通過“模型-手辦-景品-服裝”的衍生鏈條，使單個IP商業價值放大11倍；樂高教育業務滲透全球2.3萬所學校，年服務收入超50億元。

用戶共創成為新增長極，樂高IDEAS平臺年接收創意超4萬份，轉化率僅有1/1000，但成功產品貢獻了12%營收。

這種UGC模式不僅降低研發成本，更形成200萬核心粉絲的忠誠社群。

三、全球化破壁術：完善當地本土化敘事，破除文化隔閡

對于IP玩具的全球化而言，本土文化的適配主要包括規避文化沖突風險和充分利用文化特色兩個方面，確保實現全球市場擴張中的最小文化折扣。前者主要是規避風險，后者則是創造業績增量的關鍵。

出海成功的核心在于“全球IP，本土表達”。

財報數據顯示，樂高"悟空小俠"系列融入京劇元素，中國區銷售占比達18%；三麗鷗與MLB合作推出球隊限定款，使北美市場增速提升至145%。

本地化運營團隊建設同樣至關重要，三麗鷗在2021-2022財年任命的顧問Harold George，工作經歷包括喜力、可口可樂等多家國際企業。

并從外國知識產權機構、外國咨詢公司以及具備推動改革專業能力的人中招聘數十名新員工。

再如樂高首席運營官Carsten Rasmussen，在樂高各子公司擁有豐富的管理經驗，曾在樂高歐洲、美洲和亞洲擔任過各種領導職務，也曾擔任樂高香港供應鏈總經理和采購總監。

本地化渠道的創新打開增量空間，借助TikTok直播，TOP TOY在東南亞日銷破百萬；SHEIN平臺專屬頻道使布魯可出海SKU增加至300 。

尋找下個十年IP王者

隨著IP生命周期加速至1.5-3年，對企業創新力提出更高要求；地緣政治可能影響海外擴張節奏；AI生成內容帶來的版權爭議等風險和行業年均9.38%的增速背景下，「莊帥零售電商頻道」認為三類IP企業具備突圍潛力。

一類是文化洞察型的企業，如泡泡瑪特憑借27個自有IP和1200萬會員數據，持續捕捉年輕情緒。

一類是技術賦能型企業，如布魯可將AI設計、區塊鏈溯源深度植入產業鏈。

一類是生態整合型企業，如名創優品，通過5000 門店網絡實現IP產品的規模化觸達。

整體來看，在情感消費、國潮崛起、技術革命的三重驅動下，IP潮玩行業正迎來黃金發展期，具備持續創新能力和全球化視野的企業有望贏得未來十年賽道。