出品/零售圈 

撰文/祖龍

前言

近年來，中國零售渠道正經(jīng)歷一場深刻的代際變革。隨著人口結構變遷、消費分層加劇以及技術迭代提速，傳統(tǒng)以商超為核心的KA渠道迎來結構性調整，取而代之的是“小型化、生鮮化、折扣化”的演進方向。尼爾森IQ報告顯示，2024年社區(qū)店在現(xiàn)代渠道中占比已達52%，生鮮消費占日常食雜開支比重超過55%，而折扣化更成為全渠道的消費新常態(tài)。

在此背景下，資本視角下的投資邏輯亦發(fā)生顯著轉向。過去由品牌主導的“大單品+深度分銷”模式逐漸式微，渠道商與零售商因貼近消費者需求，逐步掌握價值鏈話語權，形成“買方解法”新范式。這一趨勢下，資本更關注企業(yè)能否通過精準品類管理、零供協(xié)同與場景化創(chuàng)新，滿足分群化、即時化的消費需求。例如，社區(qū)生鮮連鎖、零食折扣店等業(yè)態(tài)因高效匹配“剛需高頻”特性，成為資本布局重點。

值此30年一遇的渠道變革節(jié)點，啟承資本創(chuàng)始合伙人張鑫釗在FBIF2025論壇中，以《三十年一遇的中國零售代際變革下食品飲料渠道突破機遇》為題，深度剖析了存量競爭時代的破局之道。

1

渠道變革的底層邏輯

過去30年，中國食品飲料行業(yè)的增長邏輯建立在城鎮(zhèn)化、制造業(yè)升級和移動互聯(lián)網(wǎng)普及的“三駕馬車”之上。1990年代末至2010年代初，城鎮(zhèn)化率躍升疊加移動互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，供給端呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。這一階段，品牌方主導價值鏈——例如可口可樂、康師傅等巨頭憑借全國化產(chǎn)能和數(shù)以萬計的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，將冰紅茶、瓶裝水等標準化產(chǎn)品鋪進超市貨架，甚至下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店。傳統(tǒng)商超作為核心KA渠道，曾占據(jù)品牌方40%以上的銷售份額，成為“黃金時代”的流量入口。

然而，這一增長范式在2020年代迎來轉折。城鎮(zhèn)化率增速放緩至年均0.8%，制造業(yè)產(chǎn)能過剩導致食品飲料行業(yè)供需關系逆轉，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2023年快消品市場72%的品類已進入存量競爭。消費者選擇權伴隨電商、社區(qū)團購等渠道碎片化而顯著提升，品牌商的渠道控制力被削弱。以傳統(tǒng)超市為例，頭部企業(yè)如永輝、家樂福近五年閉店率超30%，而胖東來通過優(yōu)化選品和用戶體驗實現(xiàn)單店坪效翻倍，印證了張鑫釗的判斷：“增量市場的‘共同做大蛋糕’已轉向存量市場的‘如何分好蛋糕’博弈”。

“存量競爭的本質是效率重構，其破局關鍵在于“買方解法”。”

張鑫釗講到，這一模式以消費者需求為核心，零售商基于終端洞察反向定義商品規(guī)格、定價及供應鏈標準，品牌商則需證明自身能為渠道創(chuàng)造“品類增量價值”。

例如日本7-11通過鮮食開發(fā)重塑便利業(yè)態(tài)——其自有品牌“Seven Premium”鮮食占比達60%，與品牌方合作定制商品時要求“周上新率不低于5%”，最終將鮮食毛利率提升至35%。在美國，Trader Joe’s以紅酒品類為例，通過獨家采購協(xié)議和自有品牌占比超80%的策略，將紅酒復購率提升。

中國市場的實踐同樣印證了這一邏輯。山姆會員店要求品牌商提供“會員專供規(guī)格”（如1.5kg裝藍莓），以差異化商品提升客單價；錢大媽則基于社區(qū)用戶“一日一鮮”需求，與溫氏集團定制小包裝生鮮，將損耗率從傳統(tǒng)超市的15%降至5%以下。張鑫釗指出，頭部渠道已從“貨架爭奪”轉向“品類規(guī)劃”——胖東來在調味品貨架引入“場景化陳列”，將醬油與關聯(lián)食材（如餃子皮）組合展示，帶動品類銷售額增長40%。

傳統(tǒng)零供關系以“零和博弈”為特征：品牌商通過深度分銷壓貨，渠道商則以堆頭費、促銷返利爭奪利潤，導致價格戰(zhàn)頻發(fā)，如牛奶品類促銷頻次達年均12次、庫存周轉天數(shù)長達60天。而在買方解法框架下，雙方轉向“長期協(xié)作”。沃爾瑪與寶潔的經(jīng)典合作即為一例——寶潔將供應鏈數(shù)據(jù)與沃爾瑪共享，通過自動補貨系統(tǒng)將庫存周轉壓縮至30天，同時聯(lián)合開發(fā)“家庭裝”洗衣液等高毛利單品。

中國市場的創(chuàng)新實踐更進一步。鍋圈食匯與三全食品合作開發(fā)“火鍋食材套餐”，由鍋圈提供消費場景數(shù)據(jù)，三全調整丸子淀粉配比以適應家庭火鍋場景。張鑫釗強調，這種協(xié)作已超越傳統(tǒng)貨架邏輯，“買方解法的連鎖化進程才剛剛起步”。

2

業(yè)態(tài)融合與品類革命

在存量市場中，“消費者決策樹”正成為品類重構的核心工具。

波士頓咨詢研究顯示，中國消費者在零食、乳制品等高頻品類的決策路徑已從“品牌優(yōu)先”轉向“場景優(yōu)先”，約63%的購買行為由即時需求觸發(fā)。貨架不是倉庫，每個SKU都必須證明自己能觸發(fā)消費者決策開關。

技術賦能讓品類管理從經(jīng)驗驅動轉向數(shù)據(jù)驅動。鍋圈食匯借助POS系統(tǒng)追蹤火鍋場景消費數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“辣味湯底+豆制品”組合復購率高出均值，進而聯(lián)合安井食品開發(fā)定制化丸子。日本超市通過消費者熱力圖分析，將牛排區(qū)與紅酒柜距離縮短至1.5米，使關聯(lián)購買率提升，而中國零售商的數(shù)據(jù)應用仍處于“從收銀機到ERP”的初級階段。

與此同時，業(yè)態(tài)的演化和品類邊界的打破正在發(fā)生。張鑫釗提到，餐飲和零售之間的邊界越來越模糊，消費者在不同場景、不同動機下的需求細分化趨勢明顯。因此，零售商需要根據(jù)消費者的決策數(shù)（時機、場所、動機、生活方式）來重新規(guī)劃品類，滿足消費者的多樣化需求。

盒馬鮮生將海鮮加工區(qū)與餐桌距離壓縮至3米，實現(xiàn)“現(xiàn)撈現(xiàn)吃”場景，其海鮮品類客單價高出傳統(tǒng)超市；7-11中國區(qū)鮮食占比突破45%，通過“早餐套餐+咖啡”組合，將上午時段坪效提升。胖東來則打破“計劃性采購”邏輯，在社區(qū)店增設代收快遞、寵物寄存等12項生活服務，將顧客停留時間延長，連帶購買率提升。

品類組合創(chuàng)新更顛覆傳統(tǒng)業(yè)態(tài)邏輯。“我們預測，品類的重新組合并進行市場滲透，跑通各種場景，如此創(chuàng)新的飛輪就會持續(xù)轉動。”

鹵味品牌“鳴鳴很忙”將門店改造為“鹵味+便利店”模式，鴨脖與速食面、啤酒組成“夜宵解決方案”；Tims咖啡與瀘溪河合作推出“咖啡+桃酥”套餐，借助烘焙品的高毛利對沖咖啡的低利潤率，實現(xiàn)跨品類損益平衡。張鑫釗指出：“這種集合就是品類的相互再組合，我們認為這是未來非常重要的創(chuàng)新點。”

在山姆會員店，品牌商需通過“三重驗證”才能上架：商品測試、供應鏈驗證、價格競爭力。其與蒙牛合作的1.2L裝每日鮮語牛奶，通過去除傳統(tǒng)利樂包裝改用擰蓋設計，降低損耗率至0.5%，成為年度銷量超200萬箱的爆款。這種深度協(xié)同甚至重塑產(chǎn)業(yè)鏈。

傳統(tǒng)品牌在買方解法下的轉型更具啟示意義。農(nóng)夫山泉針對零食渠道開發(fā)250ml迷你裝礦泉水；康師傅則打破“全國統(tǒng)一規(guī)格”模式，定制300g家庭裝手工拉面，通過縮短煮制時間適配快節(jié)奏消費需求。

在新形勢下，品牌商必須學會用零售商的鏡頭看市場。中國食品飲料行業(yè)的“反向定制”革命才剛剛開始。這場由買方解法驅動的業(yè)態(tài)融合，正在書寫存量時代的新商業(yè)法則。

3

未來十年：專業(yè)化與消費者分群

當前中國零售市場仍以600萬家零散門店為主，連鎖化率不足10%，但存量競爭與效率壓力正加速行業(yè)整合。張鑫釗預測，未來十年中國將形成“超大型店2000家、大型店3萬家、中型店20萬家、小型店300萬家”的格局，其中小型社區(qū)店將通過加盟模式整合為連鎖體系（如錢大媽、新佳宜），連鎖化率有望提升至30%以上。

提及未來的市場，張鑫釗更多看到的是機遇，“中國市場規(guī)模龐大，人群特征多樣，在細分市場中蘊含著諸多機會。”

張鑫釗指出，市場中用戶分群現(xiàn)象尤為顯著。他以山姆會員店（中產(chǎn)家庭）、盒馬鮮生（都市新中產(chǎn)）、盒馬鄰里（社區(qū)即時需求）、胖東來（區(qū)域品質用戶）、便利店（年輕快節(jié)奏人群）為例，強調“全客群”策略已難以為繼。“用戶畫像的清晰度決定渠道生命力”——只有精準定義目標人群的消費場景（如早餐、夜宵、家庭囤貨）、購買動機（便利性、性價比、情感價值）和決策時機（即時需求vs計劃性采購），才能將創(chuàng)新收斂至可落地的商業(yè)邏輯。

在當下，動態(tài)的眼光顯得尤為必要。從業(yè)者需摒棄對渠道的靜態(tài)認知：“零食折扣店去年不賣短保烘焙，不代表今年不賣；便利店今年的鮮食品類，可能是明年的利潤引擎。”渠道的品類規(guī)劃每年迭代，例如山姆近年主攻差異化規(guī)格的“會員專供商品”，錢大媽聚焦社區(qū)生鮮的“小包裝定制”。“先發(fā)優(yōu)勢的本質是與渠道的品類突破計劃同頻”——若能提前介入渠道的年度戰(zhàn)略，品牌方可在產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈響應上搶占先機。

張鑫釗深刻指出，中國零售業(yè)供應鏈關系的核心命題，在于重構傳統(tǒng)零供博弈邏輯。"過去品牌商與渠道商陷入'壓貨-收費'的惡性循環(huán)——品牌追求鋪貨規(guī)模，渠道依賴堆頭費盈利，這種短期逐利模式在存量競爭中已難以為繼。"他強調，必須將"每年更換供應商"的對抗思維，轉化為"制販同盟"式的共生關系，而日本零售業(yè)正是這一轉型的典范。

在"制販同盟"模式下，雙方通過數(shù)據(jù)共享、聯(lián)合研發(fā)和利潤分成建立深度綁定。張鑫釗講到：“未來屬于能幫渠道創(chuàng)造品類增量價值的品牌”。

基于此，《零售圈》為從業(yè)者提煉出四點方法論：1.從“泛人群”到“場景專家”：依托用戶洞察制定“”買方解法”，2.動態(tài)綁定渠道戰(zhàn)略：深度參與渠道年度品類規(guī)劃，建立柔性供應鏈響應需求變化；3.構建共生型生態(tài)：通過數(shù)據(jù)互通、聯(lián)合創(chuàng)新與利潤共享，將零和博弈轉化為正和游戲；4.垂直突破利基市場：新品優(yōu)先鎖定細分人群驗證需求。

“利他”心態(tài)的轉念，則是合作的前提，張鑫釗補充道“大家的分工能否相互融合至關重要。而這需要幾個前提條件，比如建立長期合作關系，彼此信任，減少博弈，秉持賺錢后共同分享、相互利他的心態(tài)。”

在媒體專訪中，張鑫釗特別提到，渠道端的轉型更需要系統(tǒng)性支撐——“轉型需要三個層次：首先是認知轉變，創(chuàng)始人要確立買方解法為戰(zhàn)略方向；其次是策略調整，確定具體實施路徑；最后是組織適配，包括崗位設置、人才畫像和協(xié)作機制。優(yōu)秀企業(yè)家往往能在實踐中快速迭代這些能力。”

注：啟承資本是一家成立于2016年的中國私募股權基金，專注于消費領域的成長期投資。該機構已投資了十月稻田（09676.HK）、源氏木語、德爾瑪（301332.SZ）、果子熟了、錢大媽、鳴鳴很忙、薛記炒貨、海馬體照相館、M Stand等項目。