在座的各位政府的領(lǐng)導(dǎo)、各位嘉賓，你們好。非常榮幸能和大家再次見面，并且允許我對日本的7—11做一個(gè)簡單的說明，7—11是一個(gè)實(shí)現(xiàn)以簡單化、便利化為目標(biāo)的店，并于1993年開始在日本取得了特許經(jīng)營業(yè)態(tài)形式的便利店，我們在追求信息共有化上不斷的努力。經(jīng)過30年的經(jīng)營，我們確立起了特許加盟事業(yè)的一套完整系統(tǒng)。同時(shí)，我們利用最前端的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開發(fā)了物流供貨配送系統(tǒng)，同時(shí)，開發(fā)了商品和廠家之間共同開發(fā)商品的體系，建立了穩(wěn)定的供貨系統(tǒng)。我們在不同對應(yīng)環(huán)境的變化和顧客需求的同時(shí)，和競爭對手形成了個(gè)性化的差別，在完全符合顧客需求方面，在日本占據(jù)了獨(dú)特的經(jīng)營地位。 我們的經(jīng)營理念是絕對地追求比昨天創(chuàng)造出更好的商品，這是我們最終的追求目的。對于我們來說，只有更好，沒有最好。 昨天聽了市政府領(lǐng)導(dǎo)以及同行的演講后，我深深地體會到中國的流通業(yè)即將從社會經(jīng)濟(jì)的末端行業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)的先導(dǎo)行業(yè)。在社會經(jīng)濟(jì)中，流通行業(yè)的改變，將從根本上改變我們的生活，為中國的經(jīng)濟(jì)帶來了一個(gè)新的春天。對于如何改變、促進(jìn)流通現(xiàn)代化，如何發(fā)展流通，怎樣提供更多的市場機(jī)會，如何描畫北京乃至全國未來的經(jīng)濟(jì)藍(lán)圖，如何在2006年實(shí)現(xiàn)6000美元的GDP，我想從企業(yè)的角度出發(fā)，確立符合中國國情，適合中國市場需要的事業(yè)體制是促進(jìn)流通現(xiàn)代化的基本設(shè)計(jì)思想。 日本的7－11是在1973年成立的，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和中國加入WTO的環(huán)境非常相適應(yīng)。隨著中國加入WTO，將逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)，這就意味著我們將面臨一個(gè)完全自由化和完全競爭的環(huán)境。當(dāng)然，只要是競爭，社會就有優(yōu)勝劣汰。在連鎖大型店和小型店的競爭中，不管是國內(nèi)還是國外，必然會出現(xiàn)倒產(chǎn)、失業(yè)和再就業(yè)等社會問題。要促進(jìn)流通的現(xiàn)代化，特別是中小零售店鋪的現(xiàn)代化，就必須導(dǎo)入先進(jìn)的科學(xué)管理系統(tǒng)。 在1973年日本7－11創(chuàng)立的時(shí)候，日本的環(huán)境和中國的環(huán)境相似。由于加入世貿(mào)組織和世界國際貨幣基金組織，流通行業(yè)完全處于一個(gè)開放的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下。經(jīng)歷過這樣的體驗(yàn)以后，我們的經(jīng)歷對現(xiàn)在的中國有參考價(jià)值。如果利用我們的經(jīng)驗(yàn)，能對中國的流通現(xiàn)代化作出貢獻(xiàn)，那就是我最大的愿望。 我先談?wù)劗?dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境�！吨行×闶蹣I(yè)振興法》和特定連鎖。為什么要制定《中小零售業(yè)振興法》這個(gè)特定連鎖化事業(yè)，就是特許加盟事業(yè)。1973年制定《中小零售業(yè)振興法》時(shí)代的背景是這樣的。首先，日本加入了世貿(mào)組織和國際貨幣基金組織，在國際競爭環(huán)境下，中小零售業(yè)面臨的環(huán)境日益嚴(yán)峻。同時(shí)，大型零售店開始抬頭，并急劇擴(kuò)張。但是，中小零售商業(yè)者無論在資本、勞動力、設(shè)備還是技術(shù)革新方面都是非常脆弱的。同時(shí)，在收集情報(bào)方面更是顯得非常無力。當(dāng)時(shí)日本的商業(yè)產(chǎn)值大約占全國GDP的近20％。而商業(yè)從業(yè)人口大約占人口的20％。另外，中小零售商業(yè)商店的營業(yè)面積一般都是只有10到49平方米。另外，大約有61.9％的店都是家里只有一到兩名勞動人員，就是夫妻店、小賣部的形式。采取法人形態(tài)的商店只有20％，87％的店都是單獨(dú)店、個(gè)體戶。 商業(yè)經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著很大的作用。但是，承擔(dān)著商業(yè)重?fù)?dān)的大部分又都是中小零售業(yè)。而恰恰又是這些中小企業(yè)在技術(shù)革新、資本積累和勞動力開發(fā)上，存在著結(jié)構(gòu)性的問題。因此，在貿(mào)易資本自由化的外部壓力和大型商店興起的內(nèi)部壓力下，小型商店在價(jià)格方面，在進(jìn)貨方面都存在著不利的因素。所以，當(dāng)時(shí)由于激烈的競爭，小型零售業(yè)的倒產(chǎn)頻頻發(fā)生。人員的失業(yè)，就業(yè)問題日益成為嚴(yán)重的社會問題。作為國家的一個(gè)主要課題，為了提高中小零售業(yè)的生產(chǎn)力，增強(qiáng)國際競爭能力，為了實(shí)現(xiàn)中小零售業(yè)的現(xiàn)代化，將其不足的資本、勞動力、設(shè)備、信息進(jìn)行現(xiàn)代化，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)化。將總部和加盟者現(xiàn)有的店鋪資源有機(jī)組合，雙方發(fā)展共同事業(yè)的特許連鎖加盟，同時(shí)，又保證各個(gè)加盟店獨(dú)立性的特許連鎖加盟，就成為政府在促進(jìn)小型零售業(yè)現(xiàn)代化扶植而推行的主要政策對象。日本7—11就是在這樣的時(shí)代背景下，就是既有零售商業(yè)的現(xiàn)代化和國際化，同時(shí)實(shí)行大型零售商店和中小零售商店的互存共融的理念而誕生的。 作為一個(gè)單獨(dú)的小型商店，又想從一家店鋪開始就能確保高新的經(jīng)營技術(shù)，商品開發(fā)和信息收集能力是不可能的。因此，我們考慮如何把一家店單獨(dú)不可能做到的事情，通過共同的力量做到，從而導(dǎo)入所需的功能，充分利用現(xiàn)有企業(yè)的現(xiàn)有能源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，通過實(shí)現(xiàn)總部和加盟店之間的職能分化，大家共同投資而取得分業(yè)的利息。流通機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)化成為實(shí)現(xiàn)上市目標(biāo)，促進(jìn)中小零售業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化的前提條件。 關(guān)于本部和加盟店的方面，本部需要做到以下事項(xiàng)。第一，有計(jì)劃的開發(fā)商品。第二，對商品合理的加工、包裝、保管和配送。第三，在充分市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，對店鋪設(shè)計(jì)進(jìn)行日常的勞務(wù)、財(cái)務(wù)，對店鋪適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和援助，以實(shí)現(xiàn)店鋪商業(yè)的合理化。建立可以及時(shí)且迅速，可以向店鋪提供信息的信息管理系統(tǒng)，同時(shí)還要根據(jù)外部的變化不斷改變技術(shù)。 綜上所述，總部是商品開發(fā)物流、配送、訂貨系統(tǒng)的開發(fā)，同時(shí)提供商品信息進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)，還要負(fù)擔(dān)系統(tǒng)運(yùn)營的費(fèi)用，同時(shí)提供記帳、會計(jì)等服務(wù)，還有廣告、宣傳，以及設(shè)備的更新等，還有定期的進(jìn)行盤點(diǎn)庫存的管理。對店鋪這方面來說，主要是進(jìn)行店鋪的管理，包括人員管理，主要是人員的教育。二，商品管理，從庫存、訂貨、商品管理，接下來就是經(jīng)營數(shù)值、營業(yè)額、利潤得等。這里面主要是講了我們30年內(nèi)解決中小零售業(yè)的一些微薄的經(jīng)驗(yàn)，希望能對促進(jìn)北京流通現(xiàn)代化有所參考和幫助。 在上述的時(shí)代背景環(huán)境下，從其它視點(diǎn)看一下日本的7—11設(shè)立的背景，首先是環(huán)境的變化，再從消費(fèi)者的變化看一下。 經(jīng)濟(jì)從高度長進(jìn)入到穩(wěn)定成長，同時(shí)，市場經(jīng)濟(jì)向國際化發(fā)展，人口也逐步向都市移動。信息的發(fā)展非常迅速。然后就是消費(fèi)者的變化，比如生活水平的提高，女性社會活動的增加，余暇時(shí)間的增多，還有一個(gè)特別明顯的家族小型化。環(huán)境和消費(fèi)者的變化，帶來了顧客需求上的變化，比如對長時(shí)間營業(yè)的需求，這就叫做時(shí)間上的便利店。再就是對商品種類的需求，對商品鮮度的需求，顧客需求的變化是如何對應(yīng)的呢？傳統(tǒng)的連鎖商店有很大的局限，首先沒有購入系統(tǒng)的能力，知名度不夠，因?yàn)闆]有名氣，都是一家家小店，兒子、女兒也不愿意接著做，作為老一代的經(jīng)營者，尋找后繼者也是非常難的事情。小型店鋪吸引力很低，從銀行借款非常麻煩�；I措資金的困難，也就導(dǎo)致了新系統(tǒng)、新設(shè)備導(dǎo)入上的困難。另外，由于銷售能力比較低，他們希望的暢銷商品也很難進(jìn)到貨。會計(jì)、記帳、結(jié)算上也有很多的煩惱。雖然這樣，各個(gè)店鋪都有著自己的經(jīng)營資源，比如說有地點(diǎn)、經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，最主要是各個(gè)經(jīng)營店主都有自己對顧客的一片誠心。 為了充分利用這種既有的經(jīng)營資源解決這個(gè)問題，7—11總部和加盟店之間在互相獨(dú)立的基礎(chǔ)上進(jìn)行著共同的事業(yè)。以共同事業(yè)為基礎(chǔ)，導(dǎo)入了職能分擔(dān)�？偛繛榱颂岣呒用说甑纳�產(chǎn)性，解決他們的煩惱，為他們提供各種各樣的服務(wù)，通過提供品牌的使用、自動貸款、計(jì)算系統(tǒng)方面的服務(wù)，加盟店可以把全部的精力用在店鋪的運(yùn)營上，不用為籌措資金，搜索進(jìn)貨渠道等問題，而花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，這樣加盟店就可以把自己所有的時(shí)間和精力應(yīng)用在他最應(yīng)該做的商品銷售、人員教育以及顧客服務(wù)滿意度上。通過這套系統(tǒng)，我們把傳統(tǒng)的中小零售商店和總部的經(jīng)營資源有機(jī)地結(jié)合起來，讓總部和各加盟店承擔(dān)起自己的責(zé)任，雙方保持了自己的獨(dú)立性。通過總部的紐帶，把每一家小的店鋪聯(lián)合在一起，就像一個(gè)完整的企業(yè)一樣進(jìn)行各種各樣的經(jīng)營活動。作為經(jīng)營活動的結(jié)果，現(xiàn)在日本的7—11可以跟日本任何一個(gè)大型店的連鎖店進(jìn)行對抗，實(shí)現(xiàn)中小零售店和總部的共存共融的新業(yè)態(tài)。 日本7—11所在的伊藤洋驊堂集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營著百貨店、大超市、普通超市、大賣場等等，伊藤洋驊堂集團(tuán)用自己的理念構(gòu)筑了先進(jìn)的體制，用自己的行動證明了大型店鋪可以和中小零售店鋪實(shí)現(xiàn)共存、共融。今天，伊藤洋驊堂集團(tuán)已經(jīng)成為日本第一的流通集團(tuán)，而日本的7—11全店的銷售總額已經(jīng)超過了母公司的伊藤洋驊堂。 下面我對7—11的事業(yè)概要做一個(gè)簡單的說明。在世界上19個(gè)國家和地區(qū)，共計(jì)有22972家店鋪，在統(tǒng)一的形態(tài)下進(jìn)行運(yùn)營。日本截止今年11月份，共有9386家店鋪，日本7—11大部分店鋪都和總部簽訂了特許經(jīng)營加盟的獨(dú)立業(yè)者，我們作為他們的總部公司，通過大約有1300名的經(jīng)營指導(dǎo)員，對加盟店進(jìn)行經(jīng)營、指導(dǎo)�，F(xiàn)在從店鋪的訂貨、供貨上的接受訂貨、出貨到供配中心的指令，總部的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行一體化的管理，形成一套可以自動進(jìn)行快速處理的完整系統(tǒng)。從創(chuàng)業(yè)以來，為了適應(yīng)時(shí)代的變化，我們把零售業(yè)作為一個(gè)信息產(chǎn)業(yè)來對待，將維持上述系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)作為自己的最大責(zé)任。為了確保制造、配送、銷售等跨行業(yè)的連動性，同時(shí)在信息共享、共同利益方面，利用在線店鋪、總部、供應(yīng)商、制造商之間的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的物流概念，從根本上提高了物流效率，實(shí)現(xiàn)了物流的現(xiàn)代化。 現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化的9386家店鋪，遍布于日本32個(gè)督道府縣，37個(gè)地區(qū)事務(wù)管理所管理，一個(gè)地區(qū)事務(wù)所大約管理200到500家店鋪。在全國有294家專業(yè)工廠和228個(gè)專有的供配中心。現(xiàn)在一家店鋪直接或者間接創(chuàng)造出了35個(gè)共用機(jī)會、從業(yè)機(jī)會，現(xiàn)在店鋪的從業(yè)人數(shù)達(dá)19萬人，在專有工廠和專有配送中心達(dá)到了14萬人，總共為社會提供了33萬人的就業(yè)機(jī)會，從提供和創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會上基本上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)立公司的初衷。另外，現(xiàn)在平均一天大約有980個(gè)顧客利用日本7—11的店鋪，一年的顧客數(shù)達(dá)到31億人次，這個(gè)數(shù)字大約是日本總?cè)丝诘?5倍�，F(xiàn)在利用7—11，已經(jīng)成為顧客日常生活的一部分。7—11的店鋪已經(jīng)成為國家重要基礎(chǔ)設(shè)施不可缺少的一部分。 巨大的銷售能力吸引了世界上很多大公司，像可口可樂這樣有名的食品和非食品的制造公司，都愿意為7—11開發(fā)專用的特有品牌商品，但是我們的商品開發(fā)并不是只從制造商或者供應(yīng)商拿去他們開發(fā)好的商品，而是將9000多家店里收集來的新的數(shù)據(jù)，以及作為一個(gè)零售業(yè)，離消費(fèi)者最近的，我們才有的對顧客的分析，以及消費(fèi)定向的分析，和制造商共有、共享，聯(lián)合起來組成商品開發(fā)的一套系統(tǒng)�，F(xiàn)在，7—11的特有品牌商品的銷售額占到整體的50％。要維持這么大的規(guī)模和這么大的系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持是不可缺少的，現(xiàn)在廠家、供應(yīng)商以及其他的事業(yè)者之間，都和7—11的總部以及地區(qū)事務(wù)所之間用在線連接在一起。每天在在線上傳送的數(shù)據(jù)一天達(dá)到5800萬件，同時(shí)還對店鋪運(yùn)用衛(wèi)星系統(tǒng)、衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行商品信息的介紹。現(xiàn)在，9386家店鋪能否進(jìn)行正常的銷售活動，都是由這套計(jì)算機(jī)情報(bào)系統(tǒng)支持，成為一條重要的生命線，這也為流通業(yè)的將來指出了一個(gè)新的方向。 從1994年開始一直到今年為止，每過五年我們就進(jìn)行一次系統(tǒng)的改版，現(xiàn)在我們所利用的是第五次綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)，在這第五版綜合信息系統(tǒng)上，店鋪計(jì)算機(jī)，POS收音機(jī)，還有訂貨用的筆記本計(jì)算機(jī)，全部對應(yīng)像照片、對話這樣的多媒體，關(guān)于商品的情報(bào)，以及日常業(yè)務(wù)的畫面，全部都被圖形化。比如說在訂貨的時(shí)候，可以一邊看商品的照片一邊進(jìn)行訂貨，這是利用手提式的筆記本計(jì)算機(jī)，操作變得非常簡單化，即使沒有零售經(jīng)驗(yàn)的人，或者是對計(jì)算機(jī)不是特別熟悉的人，只要進(jìn)行簡單的培訓(xùn)就可以掌握店鋪的業(yè)務(wù)。但是，做出這樣的系統(tǒng)是需要很大的投資的，從1999年開始，為了第五次綜合店鋪系統(tǒng)總共投入了大概600億日元，相當(dāng)于40億人民幣，現(xiàn)在沒有系統(tǒng)的支持被稱為便利店生命線的多店鋪連鎖開店就不可能實(shí)現(xiàn)。一個(gè)比較完善的系統(tǒng)，會促進(jìn)店鋪的增加，同時(shí)還可以提高店鋪增加的速度。通過多店鋪的開業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模利益，降低一家店鋪的平均系統(tǒng)費(fèi)用。系統(tǒng)和多店鋪開店，是不可分的，有著非常密切的關(guān)系，兩者之間有著很好的相承效果。 現(xiàn)在的7—11可以說已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)很好的良性循環(huán)。下面的這個(gè)圖表現(xiàn)了這20年間日本7—11的日銷售額、毛利率以及庫存推移變化。 我今天說的這些只是我們這30年來經(jīng)驗(yàn)的一部分。不可能完全適用于中國現(xiàn)在的環(huán)境，但是我們相信中國流通行業(yè)的將來和巨大的市場潛力。所以，我們所經(jīng)歷過的經(jīng)驗(yàn)，即使是很少的一部分，也應(yīng)該對中國有所貢獻(xiàn)。現(xiàn)在從末端行業(yè)走向了經(jīng)濟(jì)先導(dǎo)行業(yè)的中國流通業(yè)，對于中國的流通業(yè)，符合中國的市場，迎合中國國情的流通系統(tǒng)的確立，我們想貢獻(xiàn)出自己可以貢獻(xiàn)的所有力量。 非常感謝大家的傾聽。同時(shí)，允許我在這兒用了很長時(shí)間發(fā)表的北京市人民政府、北京市商業(yè)委員會、北京市計(jì)劃委員會、北京市對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會的各位領(lǐng)導(dǎo)同志，表示真摯的感謝。