2008年聯商網大會暨第五屆中國零售業營銷論壇系列報道


　　主持人：聯商網董事長龐小偉

　　嘉賓：
　　國美電器CIO白虹
　　利群集團副總裁·CIO狄同偉
　　長益科技劉戰
　　深圳科脈董事長曾昭志。

　　龐小偉：剛才討論了一些可能更多是關于企業的層面，我想接下來討論的是更加具體，我想在討論之前，各位簡單的介紹一下自己。

　　狄同偉：我是93年大學畢業分到現在這個企業，從最早做信息化到現在，一部分時間信息化和物流上，我從就業到現在，一直對零售業情有獨鐘，也對零售業信息化非常熱衷，謝謝大家！

　　曾昭志：我是來自科脈，在這個行業摸爬滾打近十年，見證了零售企業的發展，我們也是跟中國零售企業一起發展的這幾年，也是得到了很大的提升，也熱愛上了這份職業，畢業的時候有機會到外面去，后來決定下來創辦公司，今天來了很多的學者、專家還有各個企業的老總和CIO，我覺得聯商網主辦的這個對話，我也希望在這個里面得到學習，得到自我提升的機會，謝謝大家！

　　劉戰：我是長益科技劉戰，在13年工作當中，跟前輩學了不少的東西，也是跟零售業一起成長。

　　白虹：各位下午好，我是來自國美，97年參加工作，最早也是在供銷社，站過柜臺，工作一年以后，當時企業轉型，后來做IT，后來在很多公司做項目、產品的研發，后來做營銷，我一直做零售行業，也做過為零售行業服務的乙方，在零售行業也做過IT、業務、財務。

　　龐小偉：請利群和國美介紹一下企業信息化的演變和下一步的規劃？

　　狄同偉：我們伴隨中國零售業的發展，從信息化來說，我們企業非常重視，信息化也推進了企業的發展，為什么把信息化當成戰略，利群從歷史上來說，公私合營的產物，是青島第一家股份制企業，成長過程當中，88年改制青島股份制試點企業，國家對非國營的企業支持力度還是比較小的，但是我們真正開始發展，也趕上時候了，南巡講話以后國家政策也開放了，94年開業，當時建一個百貨，火一個百貨。到了96、97年日子難過了，我們連鎖發展，我們怎么把信息化做起來，當時做零售服務的公司，當時最早是香港的一個合資公司，做了很多東西，后來97年我們自己開始做系統，企業自己做系統非常的不容易，但是我們之所以跨出第一步，我們信息化起到非常大的支撐作用，當時我們原班人馬出來以后，我們98年開始嘗試進價核算，取得非常好的效果。我們通過信息化、通過不斷的學習，和企業發展戰略的融合，我們推動了企業的發展，我們企業的管理模式的變革，企業新的業態的發展，很多是信息化的推動，而不是我們提出來一個任務，我們企業滿足一個任務去開發，我們對信息化非常的重視，信息化對我們企業也起到了非常大的貢獻，謝謝大家！

　　白虹：現在國內連鎖企業發展到今天，整個企業的信息化也是非常迫切，家電連鎖企業還不像傳統百貨業態或者超市，家電連鎖02年開始真正的發力，到現在也只有4、5年的時間，企業的規模擴張是非常快的，國美的話，在幾年以前還是200、300家店，現在有1200、1300家店，從相對落后的信息系統，這種落后是歷史造成的，不可能短期之內，在這種情況之下，在連鎖企業做IT的人，當救火隊長，每天忙于救火，現在連鎖行業做IT的人有一個共同的感受，總體來講，現在我們國內連鎖行業或者零售行業，我們面臨很傳統的作業模式，我們的很多企業，現在有幾十家店、幾百家店，看看我們整個系統其實沒有變動，還是以前那一套系統。

　　龐小偉：國美一千多家店，可能有的通過并購的方式，信息系統不一樣，你們采取什么樣的策略？

　　白虹：國美兩三年里面并購了永樂，并購了大中等等，但是對我們來講，到底信息系統承擔什么樣的角色，不管先進與落后，承擔重要的任務把企業的規章和行為規范和規則保障。我們上一個系統最大的難點，不是系統本身，而是系統對人的改變，當時的情況之下，國美的規模是永樂2-3倍，如果永樂系統復制國美系統，不說流程變化，人員培訓上付出2-3倍的努力。

　　龐小偉：長益科技有很多的客戶，大中型企業為主，在他們IT未來規劃當中，你們有什么建議和看法？

　　劉戰：我解釋一下，長益科技引入戰略投資者，去年也是業內轟動的事情，國內IT行業，其實生存起來都是挺困難的，整個市場規模的限制，還有同業的競爭，現在價格水平遠遠低于價值水平，所以生存都很困難，長益科技的業績是很好的，拿出資金投入研發產品也是有困難的，長益科技立足于為零售業提供服務，去年長益科技的領導層決定引入戰略投資者，主要是考慮到公司長遠的發展對系統研發的投入，長益科技研發下一代的產品，為08、09年做準備。

　　龐小偉：新一代的產品和目前的產品主要的差異是什么？

　　劉戰：現在不太方便講，還是要立足與長遠的發展，要引入戰略投資者，對長益科技引入戰略投資者有一些微詞，在聯商網上有一些議論，這個只是經濟活動，不要談民族感情，咱們只是一個合作，引入了一個投資，還是要為自身的發展，長益科技目標理想，引入這個資金，然后服務于中國的零售業。第二個問題，作為我們IT供應商，隨著零售企業一起發展，我認為長益科技經歷了幾個階段，93年剛剛成立的時候，長益科技前身89年做過零售系統，就是PC機代替收款機，華聯集團也是我們很大的客戶，長益科技繼承了前身的產品，當時純粹的模擬零售業手工階段，提不上引領零售業發展，當時把零售業的流程模擬出來，我覺得這是一個階段，從96年開始，長益科技在新疆一個項目上，最早實現了單品的管理、進價批次核算，當時在全國也是具有領先性的，當時2001年長益科技推出了供應鏈的平臺，整個IT系統的規劃，我想IT系統規劃，應該是有機的整體，核心的話，應該是交易系統。我想最大的困惑就是怎么能夠面對客戶比較復雜的交易規則，能夠適應它的快速的變化，這樣為客戶提供近距離的服務，我認為行業的廠商所面臨的問題，當然其他的對客戶的管理，供應商的管理，我想這個大家都知道，我想談一點，現在零售業一般都有實體店，你說網上零售，電視購物會逐漸的興盛起來，我們也要考慮要適應這種業態。以后可能是你的實體店、你的電視購物，只不過客戶登陸企業不同的界面，如果實體店，客戶親自登陸你的企業，要適應多業態的發展，多個登陸界面的管理，在多個界面上建立交易系統。

　　龐小偉：下面一個問題，我想問一下深圳科脈曾總，科脈提供的產品主要是中小服務商，這個方面你們做得非常的出色，你覺得他們用了你們的系統以后，目前階段，對這個層次的客戶來說，下一步的IT規劃，你覺得他們會做什么樣的考慮？

　　曾昭志：我們今天的對話是零售行業IT的規劃，我們要把我們所有的系統產品化，我們把我們的產品比喻成樹的主干，那么項目是我們樹的分支，那么所謂枝繁才能葉茂，分支越多，樹就會越大，其實我們從2000年開始做，我們國內用戶量已經達到4萬家，我們是和中國的零售客戶一起成長起來的公司，我們開始做這個公司的時候，我們定位是做產品，我們很少直接面對客戶，我們把我們的產品賣給分銷商，我們的合作伙伴，在全國有400家合作伙伴，把我們的產品化的東西交付給他們，讓他們面對當地的終端做這個生意，這幾年發生了變化，我們的客戶逐漸成長起來，開始是單店的，面積很小，現在逐步逐步已經發展成為地方企業老大，但是目前為止，我們客戶群還是二級市場以下，這些客戶其實現在也有很多做連鎖業，大賣場，那么這個時候，我們產品開始定位在中低端的，隨著客戶的成長，我們要適應他們一起成長，我們也通過我們項目的機會來重新架構我們的產品，那么目前來講，我們的產品從中小到中端再到中高端，把中國人連鎖ERP軟件在中國產品化，在中國普及，我也希望產品化為廣大的零售商提供更好的服務。這里面有一個好處，當你的店小的時候，你肯定不會做很高的IT的投入，你可能沒有什么規劃，因為老板在乎是投入和產出比，當你這個店賺錢了，可能會投入更多的資金進入IT，匹配零售商戰略的發展，那么這一點跟我們整個企業的目標是一致的。那么還有一點我補充一下，其實我認為中國零售商CIO是很不容易當，如果這個老總很懂IT的話，他可能比較挑剔，你的產出和投入怎么樣，如果這個老總不太懂IT的話，可能會在公司的整個決策層影響不是那么充分，我覺得這個是現狀，像利群、國美這些都是做得非常出色的企業，那么他們的IT有一個非常完整的架構，我們看到很多三四級市場的零售商，他們其實就是電腦部的經理或者一個技術員，我也希望聯商更廣泛的同行進行IT的規劃。

　　龐小偉：三四級零售商雖然小，但是數量是非常龐大的，我還有一個問題，利群、國美，你們用的系統當中，有多少東西是真正用的，有多少東西是沒有真正在用的？

　　白虹：這個問題也比較好回答，如果大于1來說，應該是大于百分之一百，我們雖然做了很多東西，但是我們需要更多的東西，做了沒有用的東西是沒有的，但是做了不夠用的是有的。到現在為止，我們都是在做軟件，我們中國連鎖行業很難獲得一份很好的全方位的解決方案，中國的市場競爭非常的激烈，其實有的時候，客戶有很大的一筆預算，但是找不到提供服務的人。

　　龐小偉：我想問一下做軟件的兩位老大，你們自己評估，在給用戶裝的系統當中，大概多少成分會用，大概多少成分不會用？

　　曾昭志：我覺得像我們做產品化的概念，其實有一個很大的特點是什么？要有一個良好的性價比，要有非常好的可升級的空間，保證了前期的投資回報。正因為產品化程度高，實用性，我們也評估過可以達到80%，在軟件功能模塊里面，但是達到百分之百是非常少的，除非有一些客戶特別在意，雞蛋里面挑骨頭，但是這些客戶也推動了你的產品的發展。

　　龐小偉：IT系統的投入和產出這個問題，我想背后真正想問的是可能IT系統投入進去，你們的看法來看，無論零售商還是系統方案解決商，實施成功的那些企業，由于什么樣的因素或者什么原因，或者有什么樣的保障，最后成功了，在你們的生涯當中，可能有上了系統但是失敗的，失敗又是什么原因？

　　劉戰：確實長益科技也存在過這樣的項目，并不是說所有的項目客戶滿意度都是很高的，這是一個客觀事實。我感覺成功的項目有幾點，第一、企業的領導人有一種迫切的愿望，第二、甲方，就是項目總負責人自身的協調能力和業務水平，還有對IT的水平，關鍵因素非常高，溝通能力、協調能力遠遠大于技術能力和管理能力，第三、像我們這樣的開發商對項目的投入是不是充分，對這個項目的重視程度是不是夠，這樣的話，決定項目的成敗的因素。

　　狄同偉：這個問題我回答比較偏一些，因為我們是自主開發的，但是我有我的體會，我們做信息化相對來說，我們做的東西用的還比較好，我們出發點，很多做管理強調從上而下，從下而上，我們強調從下而上的觀點，你員工愿意用，用完以后產生效益，勞動量能不能下降，能不能帶來更好的效益，產生對基層的效益，而不是付出很多的環節，這是我們堅持的一個觀點，另外一個觀點是以點帶面，一個系統出來了以后，你企業的管理水平，人員的素質能否到位，如果不能到位，如果就是學習、發展的低級階段，所以一個階段做一個事情，這個事情有很好的效益，所以我們是以點帶面的方式。另外我們在相對規范，發展相對快的階段，從系統構架上，包括安全性、進一步的規范等等，所以我們是循序漸進的過程。

　　龐小偉：我覺得利群的做法很有借鑒意義，你剛才提到了自己來開發，在外包和自己開發兩個方面，做怎樣的取舍，基于什么樣的考慮，有沒有考慮購買外包的服務？

　　狄同偉：現在暫時還沒有，我跟業內的朋友都交流過很多，未來的趨勢肯定是以企業和外包公司合作的趨勢，但是現在為什么沒有買外部的軟件，因為我們水平有限，做的東西不一定完善，但是我們現在處于什么階段，處于企業快速發展的階段，我們自己做，首先解決快速反映的問題，至于大家提出一個想法，提出一個新的業務需求，有的時候第二天能實現，當然這個不是完全重要的一點，另外我們在評估我們自己企業發展的時候，精細化管理、夯實基礎等等，很多企業在快速發展過程當中，在這個時候我們首先要解決發展的問題，還沒有到全面的整合，全面的改造的時候，這個也是我們第二個考慮，第三、我們考慮的問題，我們現在在看別人的東西，我們自己能不能創造性的做一些東西，我們有沒有這個能力，沒有這個能力引入第三方供應商，我們現在想通過IT作為一個創新的工具或者手段來做一些差異化的東西。我們利用IT也在配合做一些工作，今年6月1日要取消購物袋，我們企業也積極響應這個政策，我們企業推出免費發放環保購物袋，另外，IT馬上要跟上，如果顧客不用這個購物袋，馬上要減掉一毛錢，我們配合企業的發展，配合政策落實方面。
   
　　龐小偉：國美信息系統是采取外包還是？

　　白虹：在03年的時候，我是作為永樂供應商，也是乙方，我們自主開發一套系統，技術各個方面來說，還有我自己認為行，我們認識到一個問題，社會分工的問題，自主開發的系統有它的優勢，快速反應的能力，變化都是終端的變化，其實有些辦法可以處理掉，但是核心流程，有老商業人，新商業人，商業的本質沒有變化，商業變化是外在表現形式，本質沒有變，從這點來看，在一些核心系統上，我們引入一些比較大的供應商，比較成熟的戰爭，比較規范的做法，面向終端的時候，快速反映的時候，我們自己會做一點，整個IT，要想靠一個企業的力量做好國美IT服務，也許是相當大的IT服務公司，要支撐一千多億的銷售，作為甲方的信息部門，是如何令一個比較合理的預算，然后讓第三方給我們服務好，第三方的產品真正能實施好，這是我們最大的責任。比如基礎建設，我們也會外包出去，大的系統建設我們也會外包出去，外包會越來越多的，作為我們信息部門，原來對基礎設施的管理轉變為服務的管理，也是一個面臨挑戰的問題。

　　龐小偉：非常感謝四位IT規劃議題和我們進行交流，其實IT的規劃，本質上是人的規劃，技術這個東西，因為它是代碼，它是剛性的，真正能夠流轉起來，運營起來，核心還是人，所以IT的規劃，之前我覺得可能更重要的是對人的規劃，對老總的規劃，對CIO的規劃，對下面細枝末節的培訓，持之以恒的規劃，這些東西做好了，可能真正的一些流程，包括經營思路和管理方法就會在系統里面，再次感謝四位，謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）