編者按：從本質上來說，企業都有做大規模的沖動，創業企業更是如此。面對激烈的市場競爭環境，企業冀望市場份額的迅速提升，銷售規模的快速膨脹，可以更有效地抵御市場的風險，但恰恰是這種規模沖動，往往使得企業不顧自身資源和能力的限制，片面地追求更多的客戶、更高的增長速度、更多元的業務等，因此最容易將企業傾覆。

　　上海海鼎信息工程有限公司(以下簡稱“海鼎”)已經有了超過15年的發展史，在現今中國企業平均壽命不足5年的企業群體中，創業乃至成長可謂步入正軌。但海鼎的創業歷程并非順風順水，其間也曾多次面臨危機，而根本原因就在于創業初期的海鼎也陷入了規模沖動的陷阱。例如，海鼎曾試圖通過收購兼并迅速做大，結果消化不良、發展受挫。

　　迅速規�；�的失敗，讓海鼎領悟到了文化的力量，正是由于并購后文化整合不力，海鼎一度陷入困境。為此，海鼎開始將其發展置于文化建設的基礎上。一方面，基于自身能力的考量，控制規模和增長速度，通過“戰略減速”和有系統地放棄一些客戶，全力深耕核心客戶，保證了核心業務的持續增長和客戶的忠誠度；另一方面，將員工的服務精神、價值觀等軟性因素融合在文化的框架下，達成了文化滲透的一致性效果。可以說，海鼎十余年的穩健發展，其背后驅動力正是這種文化張力。

　　做一個怎樣的創業者？企業發展的速度要多快？應該選擇什么樣的客戶？

　　管理者易犯的錯誤是：一味強調創始人的能力，卻把自己做成了“孤家寡人”；快速擴張時忽視企業內部的資源和管控能力，最后成為“泥足巨人”；不加挑選地開拓客戶，訂單“成災”卻“廣種薄收”；

　　海鼎董事長丁玉章則有自己的一套“企業哲學”。在他看來：創始人首先要能夠鼓舞人和凝聚人；企業發展最重要的是實現持續穩定的增長，要抵制住“一夜暴富”的誘惑；控制客戶數量，通過做深做透客戶，實現企業的增長。

　　創辦于1992年的海鼎目前已經是國內重要的商業流通信息化、電子商務和現代物流解決方案的服務商，主要服務于連鎖零售、倉庫物流、購物中心、專賣店、電子商務平臺等商業流通環節的企業。目前，海鼎的年營業額在3 000萬元左右，保持著每年比行業平均水平略高的增長速度，并先后吸引到上海九百、山西電力等企業的投資，正努力沖刺成為中國第一批創業板的企業。

　　文化魅力的本源

　　創業者是企業文化構建的第一推動力，同樣，海鼎文化也打上了丁玉章的烙印。

　　出身書香門第的丁玉章對中國傳統文化推崇備至。在他看來，學會“庸俗”，可以讓一個人在社會上混得不錯。但是一個創業者真正要把企業做大，實現人生價值，最終要靠內心的純正，這種純正往往來自傳統文化的熏陶。

　　十幾年前，丁玉章還是華東理工大學一位年輕有為的“海歸”，如果按照設計好的道路，他可以按部就班地發表論文、評職稱，成為一名在社會上受尊敬的大學教授。

　　但丁玉章覺得這不是自己想要的生活。恰巧，當時他承接了上海恒大超市收銀系統的軟件開發項目，就此闖入了商業自動化領域。盡管當時這一領域看起來前途渺茫，此后數年海鼎的發展也證明了這一點—很長時間內，海鼎的產品都不被流通企業認同，市場開拓非常困難，“每一步都走得戰戰兢兢”。不過，有著中國傳統知識分子情懷的丁玉章覺得，開拓這個領域比按部就班地寫論文更有價值。

　　創業初期，沒有錢、沒有地位、不被看好，甚至還要遭受白眼和排擠，但仍有不少人愿意追隨丁玉章，認可他“認真、務實、為人可信”。一位學生回憶說：當時丁玉章的學生中，有個體育特招生，學習能力較弱。丁玉章一邊讓他跟著自己在學校學習商業自動化，一邊又自己掏錢讓該生同時去學駕駛——當時駕駛員是社會的熱門職業之一，為的是他將來能夠有一份好的工作。

　　丁玉章認為，將“純正”的中國傳統文化用于企業管理，可以讓海鼎繼續獲得成功。因為中國傳統文化中的精髓部分，是古圣先賢為治理國家社會而提出的，而國家、社會和企業都是社會組織，中國傳統文化當然也可以被吸納，用于中國企業的治理。

　　丁玉章對權力和金錢也看得很淡。2001年他退出了總經理的位置，2003年后更是逐漸退出了公司的日常管理，而且他把自己的股份稀釋到10%以下，更多的股份分給了一起創業的員工，并給未來的骨干留了數百萬股。

　　眷眷寸進，洋洋萬里

　　海鼎身處的IT行業，不乏一夜暴富的先例。因此在海鼎的發展過程中，來自投資者的回報壓力、員工的期望，還有丁玉章本人內心的沖動，都曾經干擾過他的理性判斷，也釀成了兩次危機。

　　第一次是企業正式成立的第三年。當時海鼎年增長率達到20%～30%，但和當時呈幾何級數增長的互聯網企業還遠不能比。“這樣增長下去，何時才有奔頭”，很多員工為此所困擾并陸續流失，海鼎一度面臨著“紅旗能扛多久”的危局。

　　第二次是1999年，當時海鼎獲得了市場的肯定并得到了融資后，希望繼續迅速做大以便上市融資，因此兼并同行、開設分公司，大量招聘新人，將一大批缺乏經驗的員工提拔到中層位置。但是快速擴張的結果是服務質量的下降、客戶的抱怨、若干核心員工的離職。

　　市場有時候看上去很美。前有誘惑，后有眾人推，此時管理者往往會失去冷靜的判斷，忽視內部資源和能力的約束，追求高速增長。丁玉章認為，作為企業管理者，一定要學會抵制這些誘惑，控制企業發展的節奏和速度，必要時踩剎車。

　　在1999年的危機后，丁玉章提出了“戰略減速”的概念，有意控制增長勢頭。2001年3月，海鼎停止了當年的市場開拓業務，2002年初，海鼎再度喊停市場份額拓展。此后3年，丁玉章將大量的精力放在了企業內部流程的改造和文化的建設上。

　　丁玉章認為，企業發展的速度不是來自市場，而是企業的“文化張力”，也就是企業內部的文化成長能力和對新進員工的同化能力。

　　海鼎的兩次危機，很大程度上源于企業文化建設的不足。當時有些員工把海鼎當成“撈世界”的地方，價值觀和公司相左；第二次危機中，海鼎兼并了一家同行企業，結果發現兩家企業的文化截然不同，海鼎又無法加以改造，最后只能以關門遣散而告終。

　　在丁玉章看來，企業文化的建設必須先于企業的發展。如果文化張力不夠，就必須控制增長規模。他并不認為控制增長規模是一種保守的做法，“其實只要企業每年有穩健的成長，若干年后就會是一個非常可觀的數字”。

　　如果更精辟地總結上述思想，就是“眷眷寸進，洋洋萬里”。這是丁玉章在日本大阪機場的一家餐廳看到并抄錄下來的。

　　深耕“有限”客戶

　　彼得·德魯克認為，在一個創新型的組織里，管理者的一個重要挑戰是在組織面臨變革時懂得如何“有系統地放棄”。

　　在丁玉章看來，控制客戶數量，有系統地放棄一些客戶也是管理者非常重要的一項工作。如果像灑胡椒面一樣對客戶來者不拒，結果往往是訂單“成災”卻“廣種薄收”。

　　海鼎不僅在2002～2003年多次主動停止承接新業務，即便是今天，也很少主動去開拓新客戶，甚至拒絕許多送上門來的客戶，因此在同行和客戶中落下了“高傲”的名聲。不過，海鼎的客戶忠誠度非常高，在海鼎的客戶中不乏可的、百聯、SOGO等知名企業。

　　這是基于市場現實的考慮：美國的商業企業，每年平均有2%的銷售收入投入到信息化中，而在中國，這個數字連0.2%都不到。如果像灑胡椒面一樣，什么客戶都做，利潤空間很小，企業就只能克扣員工和供應商。“回報一定是偷工減料、質量難以保證、信譽和品牌無法樹立，這種逆向循環無所不在。”

　　因此，海鼎的途徑是：精選客戶，把有限的客戶做深做透。現在海鼎的增長更多來自老客戶業務的延伸。固此，大約80%的軟件可以重復使用，這無形中大大降低了企業的成本。更重要的是，隨著客戶規模的擴大，以及對信息化認識的提高，海鼎可以通過自己和客戶長久的友好合作建立的信任關系，影響客戶，獲得更多的訂單，從而實現企業的成長。
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