北京富基融通科技有限公司總裁 童德良

　　謝謝大家！這個題目有點大，20分鐘把它講清楚非常困難，我們曾經在公司內部的會議上把它講清楚，我們講了一個星期，也沒講清楚。
   
　　所以，今天我嘗試以很短的時間，從一個角度講一些體會，跟大家分享。所以講起來前后之間的跳躍性大一點，歡迎大家下來之后做詳細的討論。
   
　　我從幾個地方來闡述。
　　第一、講講過去的10年當中零售業發生了什么事情。
　　第二、我們身在何處？我們知道自己在什么地方？
　　第三、我們將來應該往哪里去？
　　第四、商業競爭方面大概有哪些要點？
　　第五、信息技術改變未來。
   
　　過去10年當中，我們要回憶的東西很多，我這里有一個比較簡單的PPT，摘取了過去10年當中的數據，這些數據在每年商業研究報告當中都有，當年我相信大家在座的會看，過去1年會偶爾看，2、3年以前可能茫茫掃看。我們可以把數據做成一套完整的報告，我這里想點幾個東西，過去10年，我們的零售業總額的增長很快。10年當中增長了3.5倍，每年增長15%，應該是很高的一個增長率。
   
　　08年的增長率是21.6%。所以總體來講，這塊越來越快，國家現在在鼓勵內需，鼓勵內銷，所以將來應該會鼓勵更大，因為空間很大，我們消費品零售總額占GDP的比重比美國少1半多，人家70%幾，我們20%，30%到，零售業大有可為。
   
　　第二個，前100強零售業的零售總額2008年是1.2萬億，10年以前是495億，在過去10年里頭，這100強作為一個抽樣的數據來看，我們增長了24倍，基本上每年是42%。這里頭有一個背景，為什么這塊會長得這么快？原因是兩個。一個是99年以前，內需壓得比較厲害，老百姓通過將近20年的改革，我們有很大的消費需求。第二個方面，2004年，我們國家政策是允許外資在國內進行開店，并且這個政策放松，所以跑馬圈地非常厲害，所以我們國內的零售商，零售業也開始做這些事情。這個是我們前100強過去10年的符合增長率達到42%的根本的原因。但這里頭有一個數據，08年是18.6%，這個絕對不是因為金融危機造成的。所以我們在這里頭有一個數據，我們的社會消費品零售總額我們是按照21.6%，但是我們的前100強零售商去年的增長率是18.6%，首次低于社會消費品零售總額的增長，意味著什么？意味著我們國內的零售業，規模零售商們現在面臨一些問題，  也可以說，也是我們零售業面臨的一些繁榮，我們有很多新的業態，新的銷售渠道，新的銷售方式在替代我們傳統的規模擴張的一部分。
   
　　店鋪數量，我們去年的增長率遠遠低于過去10年的增長率，意味著我們現在可以從好的角度看，我們發展是理性，我們面臨著一些內部的效益的增長的瓶頸，所以我們去調整一下我們發展的速度。
   
　　還有一個，我們看看是不是發展到這個時候是一個點，應該講不是。為什么？因為我們的前100強零售商銷售的總額只有11%，而美國的前100強銷售總額占比是37%，我們還要4倍的增長空間。理論上零售是個規模的行業，所以我們講，我們的前100強的發展空間還很大，但是確實作為前100強作為一個抽樣數據來看，我們現在確實面臨一些挑戰跟機遇。
   
　　我們把數據翻到一個細節看，我們從零售業來看，實際上我們經營的三個方面的東西，第一個，我們的顧客，第二個我們的零售方式。三個產品生產方，我們的產品，或者叫供應商。第四個是我們的管理手段跟管理方法。所以我們從過去的10年來看，我們簡單來看，可以分成三個階段：
   
　　第一、規模的擴張階段，非�？欤�到2006年底基本成型。有一定的形態，很多企業布局基本完整。有些企業切實明確，有些企業基本上確定它自己的發展戰略，有些企業基本上確定它的生產的方式。這些里頭，我們核心來看，我們基本上擴張新店兼并收購做大規模，各種業態開始爭奪底盤。
   
　　第二、追求效益的階段。
   
　　第三、差異化經營的階段。顧教授講了基本在這個地方，我們的效力跟差異化經營的方式上面，我們現在討論的是最多的，5年以前我們討論的是如何做大，我們現在關心的是如何做得能賺錢？也就是如何更有效力？
   
　　到現在，拿過去10年的內容，我們回過頭來評價一下，從數字化到方法，到我們的分析，總的來講，目前的零售環境是什么樣？大概這樣來看，我們今天在蘇州這樣一個地方，大家可能也有一些體會，新的城區，新的商業，新的服務環境，這個會議在蘇州開很有意義，蘇州這個地方，我們每個人都知道，我們現代化發展在這個地方，我們過去在那里，我們的人相互之間傳揚，蘇州的城市文化教會我們看歷史，別的城市看有點困難，不知道是歷史還是現在，今天我還沒感慨，去年參加一個會在西安，我看不見城樓和城墻，這個城市和別的城市沒什么差別，20年以前我剛剛畢業，我到西安做論文的介紹，我在西安坐在城墻下面吃面條覺得很有味道，現在沒有了。蘇州這個地方，讓我們比較直觀的體會到我們的歷史，我們的發展，我們的未來，商業也一樣。在現在商業的環境下，我們蘇州這邊也一樣，我們也可以去看一下，基本上可以從這些方面去概括。第一個，商業的競爭多樣化肯定越來越激烈。在蘇州新的地方，奧特賴斯，圓融廣場，我看他們的經營方式也很好，大中的，現代化的購物在這里，我們進入了蘇州老城，想體會一下商業的購物環境，購物的方式，第二個是百強，二三線城市這是一個不爭的事實，這一定會下去，現在是4月份，今年開19家店，全在二三城市、華潤萬家昨天在浙江開店。我們最后要驅動我們的增長，一定是靠三四線的群體城市去驅動它。我們的零售巨頭肯定會下來。
   
　　第三個，需求的多元化。剛才看了，零售總額在增長，并不是說百強沒有增長，而是我們多渠道銷售的方式，個性化的銷售方式，目前可能認為有些不可能的銷售方式在國內發生很大的變化，至少我女兒買東西，現在30%以上在網上買，20%左右是打電話買的，我是不太習慣，她可以，她是一個比較優秀的留學生，我相信這也是某種趨勢。國內也在發生變化，我們知道，做嬰兒用品的，沒聽說過，但是人家做的非�？�，每年200%，300%的增長，我對她的印象最深得是，我帶我太太去婦產科看病，哪里有廣告，教育廣告是如何采購奶粉，在上海有一個雷厲風（音）的企業，給我買上2塊錢的東西，他給你稱一下賣給你�，F在銷售額度高，他的銷售達到2、3個億盈利可以達到1億。
   
　　第四個，沿海地區的發展面臨一些問題，但是西部城市，三四線城市其實有很蓬勃的發展，區域零售龍頭很少在一線城市發展，或者很少在一線城市發展起來，目前我們可以數得清楚的城市。
   
　　第五個，逐漸的滿足成熟，成熟并不意味著做好了，成熟意味著我們的管理方式，方法，我們的途徑慢慢的認清楚了，前幾年有一些爭議，我們從這些方面看，我們的變化在繼續，因為這個變化了必然的。
   
　　我們目前的狀態，我們往哪里去？這里頭有幾個因素可以看。
   
　　第一、資本中小化，資本在過去幾年是有性格的，比如15年以前資本是國有資本為主，所以是有這種性格，他要給你，所以在座的可能找到一個機會，要改制，及時就是資本的性格來決定。過去的5、6年資本面向大，你做大，我可以給你�，F在的資本是你做好他就可以給你。這個是一個方面。
   
　　第二、規模化。要求我們不管是百貨也好，超市也好，專賣也好，我們必須要明白我們經營東西從哪里來，往哪里去，我們如何管理好我們每一個環節，他們的效益怎么樣？
   
　　第三個方面，我們的業態創新，我們的營銷創新和技術創新不可避免。
   
　　所以我們的競爭方向是什么呢？從這個角度看，我們要做好這些細的東西，我們必須從四個方面把這個事情做好，第一個，我們講的供應鏈管理，深入、細致，明確。第二個是需求鏈管理，我們的顧客要進行分類。第三個資金鏈管理，資金鏈管理在零售企業原本不應該是一個問題，因為本身是一個負現金流的公司。去年國美發過一個公告，說他缺錢了。
   
　　所以，我們兩點做一個結論。
   
　　第一、成功的范例已經不再是那些能夠獲得最大市場份額的公司。
   
　　第二、能夠突出最大價值份額的公司，是將來成長真正的有商業內涵和競爭力的公司。
   
　　所以我們講，我們從四個方面去劃分現在四個階段的時候，我們要清晰中國的消費品和零售市場，目前來看還是分散的，所以我們有很大的機會去發揮。我們要把成熟的產品和好的管理方法經營手段，逐漸在現有的企業當中，逐漸的改善我們經營的理念跟方法。
   
　　這個是我們北京富基融通科技有限公司目前做的事情，我們從做軟件到軟硬件結合，到軟件，到現在走的電子服務階段，我們在這里做了一個完整的團隊，做完整的價值鏈分析，完整的推出我們的服務，我們希望在這些方面能幫助我們所有的零售行業的企業，能夠去提升我們各個四條鏈的管理的能力。謝謝大家！
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