IBMG國際商業管理集團公司董事長總裁 李生

　　各位來賓，各位朋友，各位零售行業的同行們，大家早上好！

　　今天，我跟大家共同溝通的主題是二三線城市成功商業模式探討，共分為了兩個部分。第一、中國二三線城市零售生存環境解析。第二、中國二三線城市商業機會與四級業態傘的模式探討。

　　第一是生存的環境，我們現在所處的環境是什么？第二個是業態模式，模式是怎樣自然形成和我們應該怎樣設定目標的？

　　我們先看一下，生存環境。2008年，外資企業紛紛都設立了自己的開店計劃，而且完成了自己的預估目標，沃爾瑪開設了25家門店，家樂福23家，特祀科18家，歐尚15家，樂天馬特11家，樂天馬特在韓國，最近在中國快速的擴展跑馬圈地，在大量的二三線城市開了樣板店，在韓國收購了沃爾瑪離開韓國之后一流的26家門店，和家樂福撤出韓國的12家門店，從而成為了在韓國響當當的零售的排行的前三名，這些企業不管是亞洲的，歐洲的，美國的，紛紛開這些店進入的是那些環境呢？寧波、婁底、泉州、襄樊、冒名、大慶、大同

　　、七七哈哈、綿陽、景德鎮等，大量的二三線城市成為他們主導的發展方向和主導的目標。新一輪二三線城市全面的爆發，不僅僅向二三線全面進軍，甚至向縣級市也紛紛的壓來。今天整個的大的環境，就是這樣一個環境，在大的城市，大家還可以格局易于，偶爾交紛，在中小城市范圍之內，大家只能全面入股，面對面的持股，在管理技術，人才，資本積累，尤其是銷售規模處于下風的中國的中國的本土零售企業面對著極大的挑戰。你想想，人家一年是幾十億，上百億的采購規模，那種成本，那種整體成本的控制，供應鏈的管理，怎么是一個中小城市本地區超市，只有幾個億的零售企業能夠去抗衡的呢？所以在這種大的環境里面，到底我們作為本土零售企業，不管你是百貨加強型還是超市加強型，還是自己做的小型商業中心未來路在何方？是被趕到農村去，還是立足于城市中心步步為營做巷戰呢？還是大中小業態互相配合形成自己的業態傘呢？今天我們大家共同探討這個話題，共同來分享。

　　一半是海水，一半是火焰。所有的市場環境，都存在著跟八卦圖一樣陰陽相交，正負相交，盛衰相交的環境。一個企業紛紛進入二三線市場二三線的空間受到極大的壓縮，作為本土的政府給外來的大型零售企業很多的稅負，很多土地等等的優惠政策，一個方面，本土的零售企業在技術人才，市場競爭規模上相差很多，這兩個看似是老鼠對大象很難博弈，不是一個層面，不是一個檔次的競爭，但是事物總是有兩面性，我們今天分享幾個企業，他們不僅僅在競爭中站穩了腳跟，而且是越做越強，越做越大，越來越成功，他們不僅來自于省會城市，還來自于二三線，來自于縣級市，他們做出了自己的風采，做出了自己的火焰，做的都很火。

　　首先我們看一下福建永輝，1+1+1模式，成為了在這個行業擁有自己獨到生存生產力的一個符號，非常厲害。所謂的生鮮加服裝，超市加標準超市，叫生活用品超市，成為了獨有的三駕馬車，你今天走進永輝，80多家店平均銷售額是45萬，70多萬每天銷售額的門店超過60%，一個促銷一天銷售額在促銷期間平均300萬/天的門店占了整個門店總數的45%。真的了不起。

　　在重慶永輝的門店在江北，跟家樂福僅僅有100米之隔，它的銷售額是1.5倍家樂福，他追著家樂福去做，做的非常得成功，非常的有特色，我們跟永輝有非常深入的合作，所以對他的情況非常的了解，包括內部的環節，財務數據，報表有很深的分析，發現他有獨特的盈利模式。

　　首先我們看一下生鮮，生鮮我們認為是最不好做的，不好作外乎三點，第一沒有生鮮人才，尤其是現場加工，熟食，廚房等等。第二、損耗過大，損耗控制成為了生鮮不可逾越的一個關口，你不逾越損耗控制就很難讓你對這個生鮮感興趣。第三、不好招商。二三線生鮮供應商是非常稀缺的，就那么幾個，都是大家爭搶的目標，而往往生鮮供應商因為他的實力有限，他只能開幾家門店，不可能開幾十家，上百家，那么永輝是怎么做好自己的第一個一的呢？怎么做好自己的特色。今天我們看數據分析，看它的生鮮銷售額占到了45%，光鮮活水產有60米的魚缸，光賣蟹，日常品種60個，貝類，一般的貝類平時的單品數要求是36個，就是這樣一個能夠把生鮮做成1萬平方米，能夠克服我剛才上的人才、招商、損耗的三個瓶頸，怎么解讀？它的秘訣是什么？到底它掌握了一個什么法寶？我們經過多次的接觸分析，我給它總結為叫“生鮮聯營模式反合作模式”。它的生鮮主食廚房熟食不是自營，是聯營，是現場制作，現場加工的，它有兩種模式，一種模式是永輝提供設備，提供場地，但是不提供原材料和耗材，你來做。營業額提成，這一般是對熟食，或者是毛利比較高的商品，你想想原材料都是廠家自己拿的他能不控制損耗嗎？另一方面又是生鮮提成，他肯定不能缺斤少兩，肯定要干好，營業額提升你賣1萬你就有2千，我肯定要把營業額越做越大。對供應商來說只不過是技術輸出，不需要任何投入。所以這個獲得了很多大型的供應商的認可，他可以用最低的成本在永輝里面迅速擴展。所以在北京開店，在他開店協助和咨詢的過程中，我們發現他們對北京傳統的實食的制造廠家談判百發百中，沒有一個不成功的，很簡單，甚至說你給我出一個師傅就好了，你自己背著干糧來，我給你提供幾個小學徒，甚至到這個程度。廠家一想，我占了你的地頭，我這么小的成本，為什么不做呢？這是一種模式。

　　第二種模式，給你場地免費的，給你設備，還給你提供原材料，這種模式更加體現于現場加工類的，這種低毛利的商品，價格比較敏感的商品，比如說主食廚房，我們知道包子、餅子，都是1塊錢一個，花卷饅頭一袋1.5，1.8元，就是原材料我給你買，也是營業額提成，但是我要求你的損耗不能超過營業額的2%，就是我給你2%，這是對每一種加工類型產品它的成才率有一個核準表，就是大家確定了，這種拓展更是所向披靡，他在那邊招商，我要的是手藝好，我要的是口味好，我要的是本事，你有沒有本錢不要緊，你有本事做的東西，我們在北京開店的時候，親自參與了他的選擇過程，幾個人坐在門店里面，然后品嘗會，5個來招商的，做5個花卷，大家品嘗，哪個好吃用哪個，你一份錢本錢不要，帶著10個胡蘿卜，帶著一雙手來就好了，所以它的拓展所向披靡，無往不利。1萬平方米的大賣場，做的那么細，光牛肉分出那么多的品種，20多種牛肉品種，做的很成功。所以一半是海水，一半是火焰，永輝用獨到的加強型模式，形成了自己獨到的特色。服裝走毛利，百貨走銷量，形成自己系統的獨有的自己的商品模型，形成自己非常強的發展。

　　我們看他的數據報表發現，生鮮占銷售額的45%，服裝占銷售額的20%，而超市占銷售額的35%，這個生鮮平均毛利率20%，服裝平均毛利率35%，超市平均毛利率19%。做得很好，很成功，它的門店80幾個門店平均來客數1.2萬一天，那就是非常成功。在福州，往往一個大賣場和一個大賣場之間只有3公里，你看到進去它門店的老大爺老大娘在里面挑花生米，一個一個的挑，他的老總說我們要的就是這些消費者，我們就是農貿市場的代替品，做的很成功。當然里面圍繞的銷售毛利庫存損耗，費用通道收入它的結構體系也在不斷的完善，發展型企業，我們再給他做店長集訓營的時候發現有很多的不足，很多沒有固定下來，但是永輝為什么這么盈利，這么賺錢？說白了，還是一句，模式對了頭，一年一層樓，你模式不好，永遠達不到你的目的。所以福建永輝在紅海里面打出了自己的藍海。

　　我們再看一下湖南步步高，它也有自己的1+1+模式，它不僅有自己非常系統的便民店，社區店，而且還有自己獨有特色的大賣場，還有自己以服裝為主導的百貨加超市，形成了以縣級單位為主導的自己的管理模式和管理中心，得到了充分的認可，他的模式和別的不一樣，永遠是用部門、生鮮、服裝和日用品作為環節形成了一個大店，三個小店的整合體。而步步高是用三種業態進行有效的客戶鎖定，形成自己獨有的盈利模式。我們知道，它已經成為我們所謂的中小連鎖企業僅僅有四五十億元的銷售額，獨家上市的第一人，他的股票也有20幾塊了，做的也是非常得成功。

　　第三個，是許昌的胖東來，它有哪些東西呢？我們看一下，“俠商”“東來哥”。它有購物中心、家電商城、服裝皮鞋、量販店、平價服飾城、便民店，它用自己的多業態組合基本上壟斷了許昌很多的模式，形成自己的獨有的特色，這也是一種模式，也很成功。所以說，一半是海水，一半是火焰，真的不好說，你用什么樣的模式才能成功，但有一點是肯定的，模式對了，你才能真正的去跨越，管你的瓶頸，人才永遠是培養不完的，員工總是要跳槽的，制度要不斷完善的，流程要不斷的簡單的，永遠不算完，但是你只要做了零售業，請你從樹的層面，到了正確的模式，研究模式，探討模式，你才能真正的走向成功。

　　今天胖東來不僅僅來自于它的經營模式，還來自于它的分配模式，我們看一下，胖東來內部的分配模式是這樣的，胖東來最基層的員工平均每月拿到2200，加上公司的股份每個月可以分到300，也就是說2500。科長助理是4萬元，課長6萬元，處長助理12萬元，處長22萬元，店長助理35萬元，店長50萬元，區域經理100萬元，企業副總100萬元以上，不僅如此，胖東來把股份都分給了員工，目前在公司已經不占任何股份，聽起來有點像神話，甚至令人難以置信。我們要建立羞恥心，這是零售業發展的一種模式。

　　我們今天的模式不僅僅說我們要賣什么，我們更加要關注怎么賣，我們不僅僅在賣商品，我們還在賣服務，所以如何對待員工，如何身體力行，能夠符合自己的情況，能夠善待員工，也是我們研發的一種模式，員工穩則企業穩，員工定則企業定。

　　所以說，許昌胖東來，湖南步步高，都創造了自己獨有的特色和獨有的管理模式。

　　我們再看一下湖北仙桃富迪這是我們年度的合作企業，一個在武漢下面的縣級市仙桃一個縣能做出近20億的銷售額，不可理解，正是抱著這樣半信半疑的態度我去了，我們僅僅給他做年度的內訓，但是，我還是要去看看，他到底是一個什么樣的情況，確實，他形成了自己這種圍繞著縣鄉鎮為主導的體系，而形成自己獨有的經營模式，我特意去參觀了他的毛嘴店(音)，我深刻的意識到他們對農民的理解，左邊是中老年服裝，服裝旁邊堆著油，從陳列上來說毫無道理，但是有散裝油，沒有標簽的油，自己獨有的模式，這也是一種特色，這也能形成成功。也擁有自己非常成功的體系，這次葉總你們在富迪開的這個會，也是圍繞著富迪的模式和您的模式共同來探討的，是吧？

　　其三，河北黃驊的信譽樓，來自于河北的縣級市現在的銷售額也近20億，它很獨特，采用了加盟分配法，在外面開的分店50%都是從公司出來的副總帶著股份去做了分公司的總經理，老板，把加盟體系和分支機構開設有機的結合起來，形成自己跨地域的，當然今天跨地域僅僅是在山東跨地域，也形成自己非常成熟和成功的模式。我們知道零售行業是一個速度搶規模，以規模創效益的行業，它我規模低毛利，只有規模才能產生收益，在這個過程中，它又通過自己的獨特的拓展，比如說，他扶持了一個村的書記，這個黨支部書記是從崗位上下來的，本來是國家人事部的一個官員，下來之后到村委當書記是一個碩士生，后來到黃驊去做總經理助理，經過幾年的學習和工作之后，最后他回到了山東他的故鄉去開了16000平方米的小型的城市購物中心，非常成功，成為了信譽樓主力排名前三名的企業，先把人收進來，孵化器，再送出去，統一品牌代理等等模式實現這種整合，也非常的成功。走出了百貨連鎖的第一步，我們知道，百貨這個行業最難的是做連鎖，標準化程度低，每個地區都有自己的品牌結構和業態特色，但是信譽樓一個縣級的農村的零售企業，它憑借著感情加模式的體系，憑借著孵化器的模式，現在也有20億的銷售額。所以說，螺絲里面做道場，我覺得還是你的格局，還是你的方向，還是你的思路，思路決定出路，方向決定過程。不管是永輝也好，還是步步高也好，還是許昌胖東來也好，還是富迪也好，還是信譽樓也好，他們都打出了自己獨有的特色牌，都形成了在地區絕對的壟斷，都形成了自己獨有的生存空間。

　　我們談到二三線城市，我們就簡單的界定一下，二三線城市傳統意義講，一二三線城市，一級城市北深廣上，是大家公認的一線城市。所謂的二線是把天津、重慶和發達的省會城市，比如說杭州、成都、沈陽、濟南、武漢以及一些沿海開放的城市，如廈門、大連、青島、蘇州等等成為二級城市。

　　我們看一下蘇州的GDP排名，很了不起，蘇州是僅排在上海、北京、廣州、深圳下的第5名，全國GDP第5名，小小的城市承載了無比的力量，光昆山GDP超過了3500億，很成功。所以蘇州是當之無愧的二級城市的排名兵，又習慣于將地級城市落后的省會城市稱之為二級半城市，呼和浩特、哈爾濱、南昌、烏魯木齊。剩余的都是三級城市，很簡單的標準就是它通不通飛機，有飛機場往往跨上了二級城市，不通飛機三級城市，連火車不通的就是5、6級城市了。

　　(PPT)，這張圖是房地產的一張圖，最遠的是深圳、北京、上海、廣州，接下來是天津、杭州、成都、蘇州，長沙、鄭州、長春、合肥、昆明、哈爾濱、南昌都是二級半城市了。而蘭州、太原、石家莊城市雖然是省會城市，但也只能是三級城市，石家莊的房價好的3、4千。蘇州平均的房價8千多。這就是省會城市和我們這個地級城市的差距沒法比。

　　所以說，我們今天講二三線城市不能孤立的講以純粹省會或者大型來分，還要和他的發達水平和消費能力去考慮。這有幾個基本現象。

　　渠道下沉：二三線城市和鄉鎮門店增長尤其明顯。得益于兩個方面：第一、城市化進程，我國城市化水平已從90年的18.9%提高到37不預計到2010年和本世紀中葉，將分別達到45%和65%，城市化水平個提高表明我國城鎮人口增多，將促使消費的快速增長。(二三商圈的形成，大量人口涌進)，我國目前人口數量最多的年齡段是30—50歲，而根據國際標準，個人消費支出的高峰期一般在40—50歲左右，這也意味著，我國現階段正于消費高峰期。像鄭州你租一個房子你都可以落戶，這是一個國家大政策，這是一個大勢所趨，這就決定了大量的商業機會不斷的涌現，每一個城市二、三、四級商圈不斷的呈現，一個城市往往它的商業發展程度是由幾級商圈里作為評判標準的。一到周末，車水馬龍，最后往往變成了步行街，不步行能行嗎？他只有步行，所以步行街是中國獨有的商業特色，步行街往往什么最多？專賣店最多，什么最多？百貨大樓最多。而隨著這樣一個城市化進程，逐漸成了一個社區商業圈，成交商業圈等等多個鄰里的商業圈不斷的呈現，在這個過程中，尤其在二三線城市不斷擴容的過程中，到底我們的業態選擇，我們未來的行業在未來怎么抉擇？后面我會跟大家分享。除了人口不斷用進，商圈不斷放大的現象之外，大量的人口沉淀在30—50歲之間也成為了中國現如今零售行業迅速發展，銷售能力不斷提升的關鍵，針對30—50歲這個年齡，喜好品牌，又喜歡便宜，喜好時尚，又覺得應該傳統，喜好創新，又覺得自己要學習，這種時代的特征，這種行業應該怎樣去轉化呢？

　　昨天論壇司馬先生問，說IT行業或者網絡銷售，到底會不會沖擊傳統零售行業呢？會不會成為一種新的壟斷性的商業模式呢？我認為這是時代必然趨勢。作為傳統零售業的人，一定要打開這扇門，走出這家店，走向行業，走向時代，不能只守在自己的一畝三分地上，我覺得接觸網購，聯系3G，形成自己獨有的網上和網下的銷售，不在于銷售額多少，在于理念的更新，一個企業處于這個行業的先鋒，永遠有無比的發展空間，一個企業永遠在創新，他才能真正的生存。

　　當然了，今天二三線城市的不斷發展，不僅僅來于所謂的農村不斷的城市化和人口的消費能力的集中，而且還來源于國家的政策，在整個政策體系向下，家電下鄉，衣車下鄉成為了一個很好的政策，在金融危機很多的企業或有起伏，或有跌宕，我了解到很多的企業在金融危機得到了很大甜頭，比如赤峰海達電器就是一個受益者，赤峰一個內蒙的二三線城市，400萬人口城市人口45萬，主要集中在洪山區，國美進去開了一個店每年的銷售額3500萬。但是海達電器魏董事長家電銷售一年超過4億，在當時是絕對的龍頭，很有自己的一套管理模式，尤其在家電商場里面不僅僅賣家電，還賣摩托車，有自己獨有的一套模式。牧民都是開著小車來放牧了，摩托車賣的非常好。我們在赤峰，做了一個購物中心的項目，大約是4.5萬平方米，海達是主要的股東，在交流過程當中，我看了去年的報表，發現去年9月份之后銷售額急劇下降，房子首先賣不出去了，家電的配套受到了很大的影響，銷售額在不斷的下降，到12月底探到了谷底，這個家電下鄉的政策在1月份開始煥發了一個勃勃生機。1月份同比的銷售額止跌回升，到了2月份，過完年了，他的銷售額迅速的提升，到了3月份比前年同期提升了20%，魏總說我非常感謝家電下鄉，家電下鄉幫助了我，使我銷售額得到了很好的穩定和提升，我覺得國家這個政策還是實施的非常成功的，從這一個小小的客戶身上，深刻的感受到給他帶來的益處。

　　今天，不管二線還是三線城市，它與省城消費能力還是消費習慣，方式均有較大的差距，市長的特點和消費習慣導致市場分散與高度集中相結合(農貿市場、傳統百貨大樓聯營時代，周末農村消費、僅一個商圈，一條馬路、價格為核心、專賣店時代)很多的專賣店，什么雅戈爾，三槍內衣可以做專賣店，把三槍形成自己內衣的連鎖體系，還有化妝品的專賣店，非常的盛行。

　　概括的講：一條馬路，幾棟樓，一群散戶，到處走；一個核心商圈，專賣店盛行，處于專賣店領導時代。

　　在中國二三線城市，在剛才說的過程之中，他存在6大特點：

　　除了一個成熟的商業區，幾條商業街之外，期待著多商圈發展，期待著省會為主導的高檔品牌商品的回落，以及去省會消費這批人在本地消費的落地的情況之外還有的是批發兼零售的模式，在地區壟斷，農村市場逐年放大，城市規模小，市場相對集中，商圈定義模糊，基本上城南城北就幾公里，怎么樣成為第二商圈呢？另一方面是業態定位模糊，大多處于老板和混合業態，價格以中低檔為主流，另外一方面是無競爭次序，體制上還是以國營和國營專職委主體的商業為主流是零售業整合和洗牌的重點區域和階段。還有消費的潛力逐步釋放，個性需求是上升趨勢，大型賣場，城市商業中心對市場的號召力正逐步提高。

　　面對這種城市特點，二三線城市呼喚著一種城市坐標，或者新型的商業中心，或者購物中心的存在，其實，也就是把現有的所有的業態放到了一個建筑體內，通過統一營銷，通過管理，統一休閑服務，而形成自己獨立的業態提升，我們想想，一個二三線城市，尤其是三四線城市它是用什么東西來做自己的消費的，無外乎是這條馬路上一個電影院，這條馬路上一個專賣店，這條馬路上一個飯店，這個馬路上有一個通訊大樓，把這條馬路被稱之為沒有天花的購物中心，他沒有天花板而已，實際已經是個購物中心了，我們今天做的業態是什么？今天做的業態，首先是百貨主力店，在三四線城市里面以百貨為主的模式一定成為主力店，超市這個體系比較適合二線城市，或者在三線城市社區最密切的地區比較適合。但是絕大部分三四線城市以百貨為主導是它的絕對的趨勢。百貨主力店加配套超市，2、3千、3、4千，那些在品牌里面比較好的所謂的男裝的螺釘山，順美(音)等等有一定中檔偏上一點的品牌做成步行街，再加餐飲天地，再加電玩動漫電影城，社區配套，往往做完了這個體系，整體的面積一定是超過25000平方米，我們知道做一個傳統百貨最少要350個品牌，才能把它的品牌體系做出來，在25000平方米才能做好正常的分配，在一個二三線城市，找機會，想辦法能夠形成一個商業中心，新興的購物中心，我想這應該在未來的過程中，我們拓展的主導考慮方向。三、四線城市有一個觀點提醒大家注意，一定是現有市場，后有商場，一定要把自己的門店樹立在最中心的位置，建立總店，再進行業態傘的鋪墊，這是非常重要得成功的渠道。

　　超市新業態，農貿市場的替代者，品牌步行街+ 餐飲天地+電玩動漫定影城+社區配套，形成自己系統的管理體系。

　　我們再看一下，中國二三線城市商業機會點，市場容量沒有飽和，消費者還屬于引導型結構，往往電視上廣告什么，就賣什么，選址上有較高的選擇性和更廣闊的發展空間。本地零售業占據很好的地理位置，對市場和消費者十分的了解，業態、管理、物流等都存在很大的改善空間。本地老總PK外來部門經理，管理的垂直性加快了對市場的反映速度。

　　我們簡單的談一下關于四級的業態散模式。

　　第一級城市中心店，核心商圈做品牌，以百貨主力店為主導的購物中心業態，2000平方米以上，4萬平方米以下，縣級市1.2萬平方米到2萬平方米，這是一個主導的發展過程，在這里我想說一句話，現在全球都在搞業態細分，都是把中間的品類把它分出來，形成自己的專業化，例如說美國，有專門賣辦公文具的店，有專門賣兒童用品的店，把這里面都細分出來，我覺得中國恰巧是一個購物中心時代，它不是把它專而精，而是大而全，形成以中心管理體系形成了一個社區的亮點，這和中國的特色有關系。

　　第二級業態，叫綜合競爭連，攔截人流，低價格。一級叫城市中心鏈，叫核心商圈做品牌。怎么叫攔截人流低價格，是以百貨或者大賣場為主導的主力業態，形成自己獨有的特色。2千—3千平方米是自己的規模，3千—5千平方米，是它的業態，在這里面我著重談一下，是先有商品后有商店呢？還是先有商店后有商品？

　　我舉一個例子，我前幾天去了成都，在當地的一個企業，也是成都周邊的一個縣級市，這家企業年銷售額4億有非常強的感受，賣場7千多平方米，經過數據分析之后，發現他的賣場只要4千平方米就夠了，4千平方米足夠陳列他那些銷售的單品，和它的的補充品項，7千平方米，3千平方米是一個浪費，因為很多的地級市他的資源是有限樂觀，他的有限不在于多少，而在于資源的差異性不大，賣飲料的一大堆，賣家居的很少，賣家電的很少，賣五金，這種特色的很少，這種分類不均衡，我們今天開店不能給了一個什么樣的建筑，我們一定是先有商品后有商店，先把自己的招商資源通過分類之后，看這個企業的標準業態有多大。

　　例如這家企業，它的主力業態就是3500—4千平方米，不能再大了，再大的面積均是浪費。昨天是一個成本和利潤的論壇，實際最大的浪費是戰略浪費，不是戰術浪費，不是在于你是不是又消耗了一個塑料薄膜，一個托盤，或者一個餃子，那個是有形的，真正的浪費是無形，我們一個賣場，把東西都分進去，看上去壯觀漂亮，但是業績呢？業績只能保證這個地區的平均水平，你再大你做不到，但是你的浪費是巨大的，你這么大面積，你的電上去了，這家企業7千平方米，單品數有4萬個單品，而且全部有貨，大家想想，他盤點能盤對嗎？永遠盤不對，員工能夠嗎？永遠不夠。所以員工就有自己的意見，怨聲載道，很辛苦，很累，但實際工資比全行業偏低，工資占到了銷售額的4.5%，從戰略角度來講，尤其是以大賣場為主力店的業態來講，如何建立自己的模式，如何建立自己先有商品，后有商店的系統化管理的損耗費用，這是我們重點要考慮的，形成低成本的核心問題，而不在于你添一些枝節，這是一個硬傷，很難調整。戰略上的浪費永遠是最可怕的浪費。

　　而另一方面，往往是一邊是開大店，一邊開小店，大店上萬，小店幾十平方米，這是很多二三線城市普及性的現象，一個老板坐在這里說，李老師，我有45家門店，最大的7千多，最小的幾十平方米，小的是大店一小，小店一專，小店是把大店的模式篩選之后放在小店里面去，做了大量的布局，在一個小學旁邊的這家門店，好幾個小學的集中區，很多商品不錯，膨化食品，休閑食品，但是一個區域里面陳列了大量的衛生巾和胸罩，我說小學區怎么陳列這種商品，他說這個供應商有很少的一點贊助，那肯定是不行的。他的品效肯定是很低的，關鍵他對自己的業態沒有數，到今天不清楚自己應該干什么，不應該干什么，大店應該是個什么樣，小店應該是個什么樣，所以圍繞著便利店模式形成自己的社區服務，形成自己便利店的便民體系，是這個店的提升，所以大店很大，小店很小，大店不專，小店模仿大店，甚至用一套模式，也是整個環境的主導體現。

　　三級，城鄉、社鎮，補充商圈做輻射，以綜合超市為主力店，加服裝專賣場，形成自己獨有的特色，或者說以自己獨有的管理模式形成獨有的業態，例如說農貿市場，加超市也是一種業態創新主導的環境，外面是一個農市場，3千多平方米，里面就是一個超市，加一些非食，銷售額非常好，效益也非常高，老板跟我說，李老師，我們做的這個門店你看上去都是那種相鄰來買菜的，但是我們把這個農貿市場，因為超市的原因，我們把它提升了一個級別，做成以超市為主導的8大統一的農場市場，整潔度、干凈度，統一的服裝，你很難辨認它是超市，只是不統一收銀而已。他說我們學不了永輝，永輝太厲害了，但是我們可以搞一個一級半的永輝，我可以搞一個外面農貿市場來吸引人氣，里面是食品特色，這樣很有特色，所以我稱之為叫做三級業態。

　　四級業態以補充商圈為主導的商業體系，以便民店為主導的體系。

　　便利店到今天為止，這個行業99%還是處于虧損的，而且各地便利店虧損持續多年，較好的廣州和北京也未能避免。現在唯一的一家就是廣州，北京、上海都在虧損，便利店為什么會虧損？便利店怎樣才能盈利？達到一個什么樣的程度才能盈利？我覺得7—11給我們做了一個非常好的注解，加盟是便利店的核心技術，我們以前談的是配送技術，更多的是管理技術，我們回過頭來凡是盈利的便利店都是加盟做的特別好的，加盟就是自己開店，只開了樣板店讓別人去開，這個過程中如何管理，如何配送，如何形成自己體系化的管理，這是一門技術。

　　加盟技術做的最好的是廣東的東莞，他的加盟店在1千家以上，自己的自營店只有5%以上，只有幾家，十幾家，為什么會如此成功？選加盟店的時候，他們先做一個試店在加盟店的老板輔導之下，逐漸變成了便利店，忠誠度及高，對加盟技術加盟人才的拓展，是我們便利店老總要考慮的事情。

　　7—11快餐熱食和中國服務有它的特色，做了很多的快餐和熱食，有很多類似于中國麻辣燙，豆漿代銷報紙雜志等便利服務等等，這是便利店的核心盈利模式，它的品類是一個服務品類，不僅僅是一個商業品類，這是商業布局，和商業認識上以前沒有關注的方向。

　　在北京上海深圳，這名為拉卡拉(音)已經遍布街頭巷尾，便利店超然興起，品牌下所有的連鎖店都鋪設了，消費者可以輕松完成信用卡還款、電子帳支付等多種操作，不需要銀行操作。我們今天做便利店，我們深層次的理解兩個方向。一個方向是加盟店是未來的發展和核心的空間。綜合的品類服務的自己的定位是便利店為了的主導的盈利空間。這是四級模式。

　　所以說，總的來講，我想，因為時間已經到了，里面細節的就不講了，我們今天來的是老板老總，我們以理念趨勢作為主導，二三線城市未來的發展是前景無限的，無論是建立城市中心，以百貨主力店為主導的購物中心模式，包括縣城，還是以大賣場為主導以百貨為補充的綜合店模式，還是你以綜合超市為主導的，以服裝作為加強型或者農貿市場為加強型的縣鄉鎮店，以綜合服務為業態服務細分的補充模式，都應該是我們重點考慮的方向和重點去思考的業態問題。

　　今天，市場已經是多齊了，不是單齊，我們要打出自己的空間，打出自己的品牌，打出自己獨有的影響力，今天福建永輝給我們一個生鮮聯營的反合作模式，給我們有借鑒。步步高形成了三種業態的最合。胖東來不僅僅內部模式清晰，外部模式清晰，內部也形成自己獨有的管理體系。富迪僅僅在一個縣可以做到近20億的銷售額。信譽樓實現了自己從內部逐漸分解出來的股份多元的模式。模式模式，零售行業的發展靠的是模式。

　　所以我最后祝愿我們各位零售行業的同行，模式對了頭，一年一層樓。謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）