中國物流與采購聯合會常務理事 許勝余

　　各位同行，各位朋友，下午好！

　　今天我想給大家介紹的是關于大賣場的核心競爭力的打造問題。因為我接觸到很多我們的連鎖零售企業，他們是既搞超市，又搞便利店，還搞大賣場，在經營的情況看起來，我覺得大家都認為不是很理想的，針對這個情況，我想談談我自己的一些想法，一些看法。

　　這兒大家看的這一張表，是我們上海連鎖協會對我們上海的連鎖零售企業經營的狀況做了一個分析。透過這個分析，我們就可以看到，在上海實際上在全國的零售企業中間，我們的大賣場成為主力的業態，這點大家都不會否認它。在這個情況下，我們又看一張表，這是我做的一個統計，外資在華的一些零售業方面的投資，我覺得他們基本上都集中在大賣場這個業態。雖然有一些集中在便利店，但主要還是集中在大賣場，而且，通過大量的數據我們已經可以看到，外資的大賣場，實際上已經主導了我國的大賣場的經營，這點是非常的明顯。

　　既然是這樣，我們看一下這張照片，這張照片是我在上海的家樂福的古北店的賣場拍的一張照，我帶了一個研究生在家樂福工作的，我在做項目的時候拍了這個照片，我在拍的時候非常的羨慕，這個賣場做的這么好，反過來想，內資的大賣場的生意哪一天能做得這么火，這就是我們的愿望。既然是這樣，我們要研究，為什么我們火不起來？家樂福，樂購，歐尚，他的經營非常火，在這個過程中，我研究來研究去，我認為我們的關鍵還是商品管理，這是我們這個零售業經營的一個永恒主題。這兩張照片是在家樂福賣場里面拍的，我覺得像剛才徐老實說的，我們需要的是這么一個購物環境。

　　在這兒我想，我們如果要去搞這個商品管理，要提升這個商品管理的話，我認為，我們有5件事要做。這5項工作我每一項都做一個介紹。

　　首先、有一個非常重要的問題，是一個商品組合的優化問題。這個問題，怎么去看？因為現在我們的大賣場里面，一般說都有2、3萬個品種的商品，這些商品，怎么進行配置？它的深度，它的寬度怎么去把握？實際上，我們很多大賣場這個工作沒有做好，這個活沒有干好，導致我們的賣場不容易火起來。

　　(PPT)這里面我介紹一張表，這是我們國內的一個大賣場，它的經營的情況，我透過這張表我們可以看出來，我們有一些商品，像生鮮的副食品，它的品種不多，但是它占整個大賣場的銷售比重是非常大，而且有一個非常大的特點，是什么呢？它雖然品種不多，但是它的品種基本上在整個大賣場經營的這些商品的數據分析中間是屬于A類的，這些商品怎么去把握？這是非常重要的一件事。

　　第二個，我發現我們現在的賣場里面，我們的庫存很有問題，排在銷售最前面的500個商品，大家透過這張表可以看出來，銷售要占到整個賣場銷售的51%以上，但是在賣場中間，這些商品的庫存只占了16.2%，我對很多大賣場的數據做了分析，基本上是這樣一個類型。由于它的庫存的占比比較小，往往造成非常容易缺貨，它是我們缺貨管理的核心，這個工作如果抓不好的話，我們的銷售很難上去。

　　再一個看一下我們排在最前面的商品，這家賣場是內地的一個賣場，在甘肅省的，這個賣場它的商品一共有17000個品種，其中賣的最好的是前面的500個品種，接下來的3500個品種，加起來一共是4000個品種，這些情況大家可以看出，它的銷售幾乎占了85%，86%。那么，這塊我們發現，它的庫存僅僅占到50%，相反我們最頭疼的就是后面剩下來的13000個品種，這些品種的銷售很低，但是占我們資金的比例很大，這塊東西，我們可以看出，我們的賣場在經營的過程中，對商品沒有管理好，造成商品的結構，特別是商品的庫存結構打折的問題。所以不少企業，我們去了以后，發現它的資金非常困難，但是在它的賣場里面，資金全部變成這個東西。這是非常可怕的事，所以我覺得我們要研究這個問題的話，我建議大家是不是學習一下我們沃爾瑪是從三個方面去研究它的商品的責任。

　　1、最佳品類的組合。2、高周轉性。3、開發自有品牌的商品。

　　這塊，我們可以這么去看，你要做到這個目的的話，首先最關鍵的是一個商品結構的定位管理問題，我們的商品在大賣場里面，我們所經營的商品，應該可以把它分成三種商品。

　　第一種是形象商品。什么形象呢？低價的形象。

　　第二種是銷量的商品。我們賣場的銷售，我們賣場的毛利，是靠這些商品來提供的。

　　第三種是效益商品。拉大我們的毛利，同時讓我們的門店，我們的賣場能夠讓別人一站式購買。既然是這樣，我認為，我們要做的話，要解決的是三個問題。

　　第一個，我們一定要把握好生鮮食品集客力效應。我們做的目的是從五個方面去挖掘生鮮食品吸引消費者的能力。

　　第二個，我們要把握好食品雜貨的品牌商品的低毛利量化銷售的工作。這個工作我們也應該從五個方面去研究。通過這些研究，我們會考慮到哪些商品能夠為我們帶來很高的銷售，同時能帶來一個非常滿意的毛利，這是我們要考慮的第二個。

　　第三個，要把握好我們的一些非食品的相對高毛利的個性化的銷售，這里面我們要從五個方面去研究。怎么在做食品商品結構管理的時候，品類管理的時候按照這5點去研究，去找到我們應該賣的一些東西。

　　既然是這樣的，我的體會是三點：

　　第一、生鮮你如果做的不好的話，這個對賣場來說是致命傷，大賣場如果實現生鮮做得不好的話，大賣場的前途只有一個字，就是關。所以這個做得不好的話，是一個致命傷。現在我們做生鮮，我認為國內的企業，我做了一個比較，兩個大賣場，一個是內資的，一個是外資的，大家賣的生鮮的品種差不多，價格差不多，為什么他那邊賣得很好，我們這邊不好，為什么？因為我們沒有做到鮮字，這個字做不到的話，就沒有賣點。我記得上海華聯曾經鬧了一個笑話，我們在大賣場里面賣活雞，當場給你殺，看上去好象鮮了，但是在這個賣場里面別人覺得有臭味，所以不是這么去做，而是你要從供應鏈的角度，從商品它從哪個地方，哪個渠道進的貨，這個是很重要的問題。

　　第二、暢銷商品的開發，對于我們每一個零售商，特別是做大賣場的是一個非常重要的問題。這個暢銷商品的開發的問題，我認為我們的很多企業實際上沒有主動去做它，而且沒有有意識的去解決這個問題。大家可能會發現，我們內地有一些賣場，它的生鮮那塊還有顧客，還有消費者來光顧，而它的包裝的食品，包裝的商品基本上沒什么人去光顧，為什么呢？這些東西都不是暢銷的商品，為什么不是暢銷的商品呢？因為它的開發，它的開發一定要把這個商品要滿足它的目標的客戶群的需要，如果做不到這點的話，你不研究你的目標客戶群的話，你怎么開發這個暢銷的商品呢？在這方面最關鍵的問題是我們對主力商品的經營，這個問題上面要下功夫。

　　要做到這條的話，我認為有一個問題是非常嚴峻的，我們剛才已經看了一個表，我們有13000個品種，它銷售的能力是非常弱的，但是它占有我們的庫存資金是非常大的，這塊如果要解決的話，怎么去解決？我認為這里面有很多文章可以做。我記得中央四臺曾經對我進行了一次采訪，他當時問了我一個問題，什么問題？他說我們想了解一下，這個倉庫和配送中心之間有什么區別？他希望我是不是能用一句話來表達有什么區別？當時我對他們說了，倉庫里面的貨物存的越多越好，存放的時間越長我的倉儲費收的越多。到了我們的配送中心，對不起，這個觀點打打叉，我們的觀點配送中心是一個中樞，是一個商品交換，商品流通的樞紐，在這個情況下，我們希望配送中心的貨物要流動，周轉的越快越好，物流的流就是流動，就是周轉。既然這樣，對于我們的賣場來說，我們希望賣場里面的商品要周轉的越快越好。但是，我對一些企業，我們內資的一些賣場做了一個數據分析，分析下來的數據是什么呢？這張表大家看一下，這是我對17000個品種進行分析的表，第一，在這張表可以看出，周轉期是在7天之內的商品數僅僅只占了可憐的4%，大部分的商品的周轉相對時間很長。4%的商品周轉期在7天里面，它的庫存只占了總庫存金額的1%還不到一點，在這個表里面可以看出是0.9%，它的銷售額的占比達到20%，這就說明這個賣場它里面，像這種周轉非常快的商品實際上太少了。相反它的周轉期在90天以上的單品數超過50%，這樣的資金要超過60%，而銷售只占了剛才我們說的13%。

　　我想，我們國內的很多內資的大賣場，如果您有心的話，您可以把你的賣場里面的這些商品的數據把它拿出來做一個分析，做一個分析你可以發現你的情況和它驚人的相似，你就應該知道了，我要把這個賣場做火的話，我的頭等大事要把這個商品管好，怎么管好？第一個商品的結構有沒有問題。第二個商品轉得快還是轉不快。如果這兩個問題我們都有了思路，都有了手段的話，應該說，我們可以有了方向。在這兒，我想，強調一下我們在控制庫存的過程中間，我們應該著重的抓好三件事。

　　第一、對這個庫存量有一個有效的控制辦法。我們對于不同類別的商品，我們要給它設定一個目標的周轉期，對這些商品進行加權的計算，看看是不是在目標的周轉期范圍之內。

　　第二、更重要的我們對商品的結構要進行一個管控。

　　第三、抓對三零商品的管控。

　　這兒每一項我做一個基本的介紹。我們如果有效的控制庫存量話，我們的手段有5個。

　　第一、合理的庫存。讓庫存合理化，這個合理化通過這四個項目，來考核，你的庫存是不是合理？一個是你的商品的結構，第二個你的庫存的結構，第三個是你的周轉天數。第四個是你的庫存金額。通過這些可以看出來，你的庫存是不是合理？

　　第二、改善我們的計算機的系統，我們很多東西，這個信息系統非常的成問題，好比說，我們這個信息系統對于我們定貨的流程是怎么支持的？這非常重要。我們到過一個企業，把這個商品做了一個ABC分析，ABC分析之后，它認為我現在缺貨的話，我缺貨的商品基本上主要集中在A類商品里面，所以對A類商品我要做一定的庫存，而對于B類特別是C類的商品，這些商品如果我都做庫存的話，我的庫存非常的龐大，所以在做訂貨管理的時候，把這類商品采取了另外一種模式，也就是說周轉的模式。這樣一來，是先有需求，后有訂單，對于A類商品是現有庫存，再有訂單，這是兩種完全不同的訂貨的流程這個是你的電腦系統支持嗎？如果不支持的話，你想得再好也做不到。

　　第三、退貨的流程一定要有效。因為現在如果你沒有一個非常高效的退貨流程話，很多的東西集中在賣場里面，那個時候你想得再好，商品的結構也改善不了。

　　第四、做好對商品的淘汰和更新的工作。

　　第五、通過一些有效的促銷活動來減少我們的一些商品的庫存。

　　通過這5個手段，我們現在的庫存的狀況會大大的改觀，既然是這樣的，我們接下來要研究的一個問題，就是庫存的結構，我們的庫存的商品結構，商品的庫存結構怎么了進行一個管控？這兒，我也提供4種想法，僅供大家做參考，你去做實驗，或者研究的探討的辦法。

　　第一、對不同類別的商品，對它的商品的庫存應該采用不同的辦法。

　　第二、同類別不同功能性的商品我們也應該采取差異化的管理。

　　第三、不同采購條件的商品庫存結構應該不相同。我剛才舉例的時候已經說到了這些商品，哪些商品可以通過周轉的方式來解決，這樣一來使庫存的結構大大的改善。

　　第四、對于季節的因素所造成的這些商品庫存，我們怎么去把它解決好？

　　這是我們對商品庫存結構的管控從這四個方面尋找我們的思路和我們解決的辦法。

　　既然是這樣，我們非常關鍵的一點，就是抓好三類商品。

　　第一、零庫存的商品。一般的商品，如果我們是處于零庫存狀態的話，零庫存狀態是非常危險，我們在研究零庫存的時候，也就是研究缺貨的時候，我們研究的缺貨率應該是動態的，什么是動態缺貨率？一個是現在店里面沒有商品可賣了，已經缺貨了。第二，這個東西在我們賣場里面還剩下來的數量已經夠不上2天的銷售額了，這個東西很可能馬上就變成缺貨了，我們叫做隱性缺貨。我們把已經缺貨的和很快變成缺貨的，這兩類缺貨加起來叫做動態缺貨，這個動態缺貨率是我們零庫存所關注的非常的重要的問題。

　　第二、零銷售商品。這個東西我賣場里面有，但是沒有消費者對他感興趣，沒有一個銷售額產生，這是我們非常關注的東西，要抓的東西。

　　第三、零進貨商品。現在商場里的東西賣的不好，我怎么可能進貨，這個東西在一段時間里面沒有進貨了，我們肯定要想辦法處理了，不處理得話，就造成賣場的庫存，商場的庫存就出問題了。

　　第四、在這個過程中，我們往往做生意的話，會遇到一個東西，叫負庫存。負庫存是零庫存的表現，這個東西才到我的店里面，還沒有入庫，但是已經上架了，已經要賣，我們的后臺里面顯示的是負，這說明我們的供需之間的協調工作沒有做好。而且是斷斷續續的出現了缺貨的危險。

　　既然是這樣，我認為我們接下來要做的一件事，就是你把商品如果把握好了，接下來要把握的是商品的另外一個特征，就是價格。因為別的到你那個大賣場里面來，目的是為了什么？因為是沖著一個東西，就是你這兒的東西是價廉而且東西是好的，不是假貨。那么，貨真而價廉這是大賣場的魅力，因此，我們覺得大賣場里面，有一個很重要的永恒的主題，就是價格競爭。在這兒，我們怎么做這個呢？我建議大家可以參考一下家樂福的策略，這個策略是什么呢？四句話：

　　第一、敏感性的商品。這個商品大家都知道，大家都沖著它來的，這些商品你是超低價。

　　第二、非敏感性的商品。你要考慮的是利潤的貢獻價。

　　第三、你的自有品牌的商品，你要考慮權變價。

　　第四、進口商品，它的價格是模糊價。

　　這樣一來，我覺得能夠解決一個關鍵的問題，怎么提高我們的銷售額，同時又讓我們企業能夠獲得比較大的利潤，把這兩個東西整合到一個非常好的平衡點上，這是家樂福的一個做法，我覺得非常值得我們借鑒。

　　第二，我覺得我們在做這個買賣的時候，我們應該對我們的商品要建立一個三級價格的體系。因為任何一種商品，我們不能夠說都是一個價，這么一來的話，消費者到了賣場之后，沒有一個比較，沒有比較之后，就不大愿意下手，不愿意掏錢。比如買一襪子，如果在5元以下的肯定算便宜的，如果超過15，20、30的話，對不起，肯定貴了。因此這個襪子的價格應該在這個范圍里面去建立，怎么建立呢？第一個，我們考慮4.8到4.9元里面我們能搞一兩個單品，這樣一來樹立賣場價廉的形象，如果你的所有的東西，10個品種的襪子8個都是賣4.8，4.9的話，那你的銷售商不去，這個要一兩個就可以了，主要產生物美價廉的形象，我們的重點是在7—13塊。我們提供一些品牌非常好，花色品種非常多，覺得你的商品非常的豐富，這個價格我們要考慮的比市場價能略微便宜一點，但是我們賣場還是有很好的毛利。

　　除了這兩塊以外，第三個，我們要搞一些價格比較高一點的，好比從13.8—15，16，這個區間里面搞一兩個品種，這樣一搞，一種新品，或者搞一些的確品牌很響的襪子，一個是目的是滿足高層次顧客的需求，同時也讓別人看到，這個價格里面看到這個襪子這么貴，7、8的襪子的確很便宜，他也愿意購買。所以三級的價格體系非常重要。

　　我跑過一些內地的賣場，我發現在這個地方沒有做好，他們跑進去一看到全是黃牌，實際上不是好的辦法，相反如果在價格上面動腦筋的話，可能給別人的感覺，給別人的思考，消費者的思考有一個余地，他會做一個選擇。

　　在這兒最終有一個問題，就是砍單價的問題，隨便你怎么搞，最后體現的是來了多少客戶，最終掏了多少錢，這個問題搞不上的話，你最后的利潤還是拿不到，這塊我建議大家能不能研究這些問題。我們采取的措施是三個辦法：

　　第一、我們做促銷的，應該放在大包裝，大規格的單品或者環保銷售上，而不是有些東西就這么小的一包，原來是3.5的，現在3.2，一個黃牌一貼就在做促銷了，人家看了3.2元，還是不會碰的。這里面有一個重要的問題就是原則問題。這個原則我想下面著重的說一下。

　　1、我認為促銷商品必須是對顧客有巨大吸引力，而且周轉率很高的暢銷品。我記得上海華聯超市做過一個失敗的促銷，賣休閑食品，蜜餞食品，他們現在通過各種媒體的報道，說甜的東西吃了很容易發胖，他們對蜜餞敬而遠之，不大敢吃，華聯做了一次促銷之后，銷售沒有上去，庫存壓了一大堆，所以我們必須要考慮促銷的商品對顧客有巨大吸引力，而且周轉率一定要高。

　　2、促銷的活動必須滾動起來。我做過一個跟蹤，我專門跟蹤我們家樂福的古北店，他一年里面，或者兩年里面，我實際上跟蹤了23年，他的促銷怎么做，他每期的TM怎么做，他是采取滾動式的做法，而不是做了一段時間里面不錯，我再延長時間，他不延長，他是過了一個周期之后再來，這樣一來，給顧客的感覺是新的心跳，這個心跳手會動作，我認為這個滾動式的進行促銷活動是非常高明的招。

　　3、促銷的商品，我認為折扣率非常有講究。這個折扣率應該是介于20%—50%之間。因為這個折扣如果你低于20%的話，對我們的顧客沒有震撼力，如果是高于50%的話，別人相反會對你有想法，這個東西的來源是不是不大正規，還有的質量會不會有問題？另外，在想你以前的價錢是不是在咋我，所以這么一來，相反會起一個壞的影響。我認為，控制在20%—50%之間是比較合理的。

　　我有一個朋友，他是做家具買賣的，他說家具你還價錢可以還，你最多還45%，再多的話，里面的材料偷換了，不可能讓利讓50%，肯定里面的材質就換了，這就說明我們的促銷實際上在這個范圍里面各方面都是能夠接受的。

　　4、少數幾個商品的大幅度降價要比全場商品小幅度降價效果好得多。相反你到家樂福去看，自動扶梯上去的時候，邊上做的廣告加起來不到100個商品，這100個商品給你的是驚喜，讓你還嫌自動扶梯跑得太慢，最好再快一點，我把這些東西放到我的購物車里面，說明少數幾個商品大幅度降價的話，他的效果比你全場黃牌要好得多。

　　5、為了使我們的淡季不淡，你的促銷活動一定要有創意，不能簡單的掛幾排黃牌。

　　在這塊，我沒有時間講，否則的話，我想介紹一下，大家有機會去看看家樂福在做促銷的時候有12種辦法，他通過這種手段讓我們感到有一個創意，這個創意讓大家有一個購買的愿望起來了。

　　時間的關系，我就講這些，謝謝大家！
　　（聯商網現場報道）