圖左起依次為海鼎信息工程董事長丁玉章，洪客隆集團董事總經理胡汛，富基信息技術有限公司總裁楊德宏，蘇寧電器南昌大區總經理王艷軍，國學大師張國富，沃爾瑪杭州、嘉興區域營運總經理羅彤

　　4月8日，由聯商網和江西省商務廳主辦的潤百·2010聯商網大會在南昌隆重召開，在當天舉行的2010中國零售業發展高峰論壇上，國學大師張國富，洪客隆集團董事總經理胡汛，蘇寧電器南昌大區總經理王艷軍，沃爾瑪杭州、嘉興區域營運總經理羅彤，富基信息技術有限公司總裁楊德宏與主持人海鼎信息工程董事長丁玉章共同探討了關于“企業管理機制與人才培養的突破和創新”的話題。

　　丁玉章：各位尊敬的來賓，各位新老朋友們。今天我們要談的話題是管理與人才的創新。這個命題實際上是企業最大的難點，成敗都在于人才。現在的社會壓力很大，生活的成本很高。所以，幾乎所有人都處于一種浮躁的狀態，給企業帶來很多的困難。小的企業就期待自己的員工能忠誠。稍微發展的企業就往往遇到了人才的瓶頸。他們會尋找很多的方法，他們采取引進的人才或者是空降兵。但老板的經驗告訴我們不一定成功。由于文化的磨合，由于企業早期的管理模式不一致，最后所有的空降兵成功率不高。然而，人應該怎么做呢？企業發展應該怎么管住人呢？我感受人往往有兩面性，一面是天使，一面是魔鬼。人的天使與魔鬼經常在轉換，給企業帶來很多的困難。今天在座的幾位嘉賓很有特點。我們蘇寧的王總，蘇寧這幾年的發展非常迅速。在快速發展的過程中，他有他管理獨到的一面，以及用人的特點。我想他一定會給大家帶來一定的經驗。還有沃爾瑪的羅總，這是幾十年的帝國大廈，他又沉淀了很多經驗，我想這也是值得我們學習的。還有一位是我們的楊總，他在大的企業做過，自己都是做管理者。我想他們對人性的認識也有自己的經驗。另外我們今天還有我們的胡總。最后，我們還有一個國學大師，他會給大家一些總結。

　　接下來，給每一個嘉賓10分鐘講他們的體驗，然后臺下再發問。

　　胡汛：謝謝大家給我兩次機會和大家見面。剛才就我們的企業做了一個簡短的介紹。對于我們企業用人方面，我有一個經驗想跟大家分享。剛才也講了我們本土企業，一直土生土長。我們在發展的過程當中，我們發現我們土生土長有很多的不足，這時候我們就想招聘一些外來的“和尚”。大家都說外來的和尚好念經。當外來的和尚在我們企業待了一段時間以后，猛然間發現外來的和尚跟我們本土企業有沖突。大家溝通、思維方式、工作的處理有不同的見解，或者說是矛盾，往往這個時候，外來的和尚經沒法念下去了。所以，我就反思，我就再想，我們的企業要發展，究竟是本土企業那些老員工好，還是外來招聘的和尚好。

　　其實到最后，我明白了一個道理。有句話不是我說的，他們叫什么？叫“財聚人散，財散人聚。”這個道理是什么呢？我想我在我們公司里開會，我就跟我們的員工，跟我們的管理者，跟我們的高層談我的看法，這個看法是任何一個員工到我們公司來工作，首先我們想一想我們企業能給別人什么。所以，我想第一要給他發展的平臺。其實，我們每一個人，剛才丁老師講的，是天使和魔鬼同在的一個人。我跟他們經常用另外一個詞語，意思是一樣的，其實我們不用否認，我們每一個人都是自我的，包括我在內。為什么有很多人不信我的話，說胡總你說的不對。那么，我舉一個最淺顯的例子，比如說我是1963年出生的，當我發現丁老師突然感覺他跟我交流，他是1960年出生的，我第一次反映這人很大？為什么？是因為比我大。我突然發現另外一個，他是70年出生的，我的感覺他是很小？為什么他很小？是因為他比我小。你們任何一個人判斷別人的年齡大和小，我們判斷的方式和思維方式是不是這樣的？也就是從這個淺顯的道理中，我們得出一個結論，任何一個人都是以自我為中心的，你首先想到的是我們自己。任何一個員工到我們企業來上班，我告訴大家，你能給別人什么，如果你能給他們發展的平臺，那么留下。第二點，其實任何一個人都有所長，也有所短。我在我們企業做過一次培訓課程。當時課程的題目叫老板是什么。因為從企業創始之初，就被員工定義為老板，無論是當面，還是背后。我不知道他們叫老板這兩個字的含義是尊稱還是表明這個人的身份。他們既然叫你老板，你想想看，你在這個企業有最最重要的一個位置，換句話來說，你是這個企業的核心。那么，從另一個角度看，他為什么要跟著你。他要跟著你，我就想我當時說的是老板是什么，我跟他們講，老板在創業初期，老板是什么都是。老板是訂貨員，老板是采購員，老板是搬運員，老板是司機，老板還是送貨員。但是，當企業做大了以后，老板是什么？后來，我猛然間發現，企業做大了，老板什么都不是。當企業做大以后，你企業已經很細分了，你企業規模很大了以后，各行各業各個工種各個角落都有人在做。其實，你跟他們相比，你永遠沒有他們專業。我有的時候在我們公司講，因為我不是學財務出生，我說除了不會做財務、會計我哪個崗位都可以做，哪個崗位都做過。包括開業的第一次，我自己上去做收銀員。但是，今天我突然發現我不懂維修，不懂空調，但是今天我依然還在做老板。今天的老板什么都不是，因為你做老板的，其實這個時候只要做一件事情，就是把你手下的員工用好，發揮他們之所長，你只要把這一件事情做好，你老板什么都是了。

　　所以，第二個觀點跟大家分享的是，我們要用一個人，我們要用他所長，而不應該是他所短。每一個人都有閃光點，我們把他所長用出來，我們企業就得到了發揮。

　　第三，我們在很多的場合，都很忌諱談用人的成本，用人的工資是多少。其實，我認為任何一個員工在我們企業想多賺點錢，我想通過我們的努力，能夠多拿一些薪水。我想任何一個員工都有這種想法，我們不應該去扼殺他，而應該是提出贊揚。因為你想多拿薪水，表明這個員工想努力，表明這個員工有潛力可挖，表明這個員工有很多的潛能可以發揮。當他潛能得到發揮的時候，你多發他薪水，其實是應該的。

　　當這三個觀點在我們公司融入的時候，大家認可之后，我發現無論是我們本土的員工，還是外來的和尚，大家都念好了“經”，就像今天開會坐在我旁邊的總監，他已經在我們企業成功生存下來。在此也借這個機會，謝謝我們的徐總。

　　謝謝大家!

　　丁玉章：今天我是第一次見胡總。總結他一句話，就是關注員工。他剛才講的財散人聚。牛根生坐了七年牢，出來以后，他締造了乳業帝國。早期是上海的光明，后來是伊利，最后是蒙牛最大。他是有錢嗎？沒有，你說他有技術嗎？大學博士多的是。你說他有背景嗎？沒有。他有兩個標語：財散人聚；有聰明才智就貢獻你的聰明才智，沒有聰明才智請貢獻你的汗水。什么都沒有，請走。他感動了無數人，而締造了這樣的產業。我剛才聽下胡總這個企業，也是一樣的。在壓力這么大的時候，不管企業怎么樣，關注員工和分享的結構。我相信這個企業未來會越來越好。

　　楊德宏：大家好！剛才胡總提到外來的和尚。現在，我正是以這個和尚的角色進入到這個民營企業。我在IBM做了五年，后來又加入了德利多富，在這里做了七年。所以，在我的職業生涯當中，十幾年都是在外企。隨著年齡的增大，我也想回歸自己的企業。所以，在今年1月份，我就加入了富基，我現在是富基的總裁。所以，和尚這個詞對我特別的合適。我也希望在新的企業里，我這個和尚能被大家所接受，也能夠像我在外企一樣。我也希望在我的職業生涯當中，這次轉型也能夠很成功，能被富基接受，帶來價值的“和尚”。

　　我想談談人才的培養。因為改革開放這么多年，我也是隨著改革開放一起成長起來。并不是說我們領導不重視，或者是沒有意識到人才培養的重要性，而是中國經濟發展的太快，我們企業成長也非常快。在快速發展的過程當中，有的時候，我們就顧不上怎么能夠培養我們的員工，培養我們的人才。你現在看看我們的管理者，我們的總經理每天都忙得不得了。現在我就想問問在座的，你們作為經理或者是總經理，你們一年有多少意識去找員工做一個很正式的交流和談話。你作為高層和員工進行談話，有沒有做過這個事情？再一個，無論你管多少人，你對你們的員工做沒做過他們的職業規劃？其實我剛才跟丁老師講，我剛去IBM的時候我被他們做的暈頭轉向，今天參加培訓，明天談話，當時就不是很理解，這些事情都是在做什么？我把本職工作做好就完了，為什么有這么多的事。實際上他是機制和體系。在這個機制和體系下，把人打造出來。在外企當中，他們叫跟你的員工談話。找他的員工去談話，我們平時會說你平時了解我的情況。因為我沒有做過這些事情。后來不是，他回過頭來要幫助這個經理，怎么管理好他的員工。這樣，實際上大家就形成健康的氣氛。因為大家在運作當中非常忙，他可能沒有時間跟你好好談。比如說他是不是失戀了，是不是覺得工資低等等。所以，這幾個機制給我的印象是非常深的。第二，還有一個機制，就是我們是異地，我在北方到廣東去，我就組織大家圓桌會議，沒有主題。大家談的是跟業務沒有關系的問題，大家聊的就是公司文化各方面的問題。聊過以后，平時沒有機會說出的話，在這里說出來了，這就非常有利于員工文化的建設和員工之間的溝通。這個機制好象是一件事，但是聯合在一起，就是非常好的氣氛。我自己是覺得我受益，我原來沒有想過當總經理。但是確實是這兩個公司打造了我今天所謂的成就。

　　從中我感受很深的一點，就是隨時隨地，你老板首先跟你談的就是職業規劃，你職業規劃是做什么的，你未來是什么。所以，在中國發展的機會特別多，你手下30歲左右的人，他們的職業規劃。比如說我們公司他就想當總經理，10個總監誰來當這一個總經理。這個時候，在整個人才結構上，你就要做準備。有一些員工，我就會說你職業規劃是什么？他說35歲的時候去創業。那你要創業，你在我企業應該學什么，做什么。如果你要創業，你應該看中的是什么？你要學公司怎么運作，這個組織架構是怎么搭的。然后我會說你時機到了，你應該出去了。當我要離開的時候，最后總裁跟我講的時候，我這次來不是挽留你的，我知道你很好，我們亞太區所有的人都知道你很好。他說你這個機會很好，你鍛煉自己一下。如果你有什么問題，無論是工作，還是個人，我都可以幫助你。所以，他們的心態就是培養人的心態。到一定時候，就有這些事情發生。你見到這一個機制和體系的時候，你就要員工成長到某一階段，這是非常重要的。所以，我們在這個過程當中，他成長的過程實際上也是對我們公司貢獻的過程。比如說在IBM很好的機制就是要提醒你，你要參加一個課，叫領導力課。你上完課以后，你還得去教書。要教什么書，你要給新員工培訓，你要賺學分。還有，你必須要帶人，當師傅。你當幾個人的師傅，你把這些東西做完，才有資格。大家想想，他這個過程，要去教課，要準備，對你的產品增加了解，對你公司增加了解。他要帶人，首先要怎么提升我的領導力。這個過程，實際上培養了他，也是對公司很好的過程。我從小學到高中，到大學，我永遠都是得優秀的，連良都沒有得過。唯有到IBM的第一年，5分是滿分，5分就超出了經理的預期，4分就是你能達到總經理基本的要求，做得也是很好。3分就基本上是馬馬虎虎了，2分就基本要被開除了。我這一生當中，就是在IBM得的3分，當時我特別的不服氣。那個時候，我們一起寫文章等等，我到IBM的前半年，我寫了十幾篇文章，我就覺得這么努力，這么去做，你為什么才給我3分。然后我們總經理就說，你能不能把我們公司的組織架構畫出來。當時，我就蒙了，我做好自己的事情就可以了，為什么畫公司的組織架構呢。他說你連組織架構都不了解，怎么在公司做好事情呢。所以，在公司運轉當中，對組織架構的了解是非常的重要。所以，我首先給他們組織架構。因為情況太復雜，誰做什么，你要非常的清楚。這樣，你該找誰的時候，就能很準確的找到。所以，我覺得自己也是非常的有感觸。但是，這個機制和體系的打造，不是一天，或者是拷貝的東西，或者是寫的東西我們執行就完了。一定是要大家不斷去總結，不斷去悟。我們也有很多的體系，今天發這個文件，明天發這個文件。但是這個文件是否真能起到這個作用？第二，是不是有人去執行，有人去做。因為有機制出來，你就要去做。像談話，找員工做職業規劃，這不是很容易做的，要花時間的。你要定期去看這個東西。如果我們這個東西只是落實在紙面上，他就不會發生。他就說我們有這個體系和機制，我們一定還要去做。所以，我的觀點就是如果我們要培養人，就從機制和體系下手，真正運作這些。

　　我先說一這些。

　　丁玉章：楊總談了他自己的成長過程和他的關注點。他的關注點在于員工的成長。這說明現在的很多年輕人在生活中很茫然，不知道自己的彼岸在哪里，也不知道怎么達到彼岸。他這樣的方法讓員工更盡職。從另一角度講，不僅是自己培養，希望走得更遠，做得更大。這是社會作用。

　　接下來，有請蘇寧電器的王總。

　　王艷軍：我先自我介紹一下，我是蘇寧電器江西區的總經理王艷軍。我比大家來得早，所以我要歡迎一下聯商網的伙伴以及各界的精英。剛才，我自己觀察了一下，我們的胡總是來自江西本土的，剛才胡總發表了員工的議論文。我們楊總剛才自稱自己是外來的和尚，念了一篇寓意深刻的哲理散文。我看了一下自己的左邊，因為是國學大師，可能里面還有神學等其他的東西。所以，我要再琢磨怎么說。剛說完外來的和尚，這里還有外來的廟——沃爾瑪。所以，我想說幾個關于員工的小故事，就說三個。

　　第一個故事是五年前，我有一位部門的員工去我們南京一個連鎖的理發店。他跟理發師描述自己剪什么頭的時候，理發師說你不用講，我給你剪一個蘇寧頭吧。這是一個什么樣的故事？就是為什么一個企業有一種發型叫蘇寧頭。

　　第二個故事是我兩年前來到江西以后，我有一個非常可愛的員工，是小女生，剛從南昌航空大學畢業，加入公司半年時間不到。有一天早上五點半，我聽說16個同事接到他的短信，短信內容很長，我只能用中心思想描述：我剛才被自己哭醒，現在醒來之后，三個多小時過去，我實在睡不著，因為我很慶幸有你們這些可愛的同事在一起。我發自內心激動，我因為有這樣的人生，無法壓制我內心的激情。所以，我在五點半跟大家發短信。他只是想在第一時間把內心的想法告訴她身邊的同事。

　　第三個故事發生在去年的9月7號，是我們公司一個同事結婚。結婚以后，發生了兩次非常大的爭吵。第一輪爭吵來自于我們部分同事帶來的另外一半，比如說女孩子帶來的是老公，男孩子帶來的是老婆。帶來的另一半，總是埋怨。蘇寧婚禮的司儀說為什么不能加入蘇寧之后再結婚。另外一輪的爭吵，我這個同事是男孩子，他娶的老婆是來自某某銀行。回去以后，他的同事發生了激烈的爭吵，這個爭吵是因為他們今天準備不足，被蘇寧的風頭蓋過去了。其實在婚禮的現場，包括邀請每一個嘉賓，每一個過程，每一個司儀，包括煙、酒、餐館都是蘇寧包辦的。

　　第四個小故事，在江西我加入公司九年，這九年的時間里我經歷的東西非常多。九年前我還是很帥氣的小伙子，剛大學畢業。但是九年過去了，我現在已經臃腫了，帥氣已經沒有了。但是在這樣一個時間段里，我在江西做了一件很“丟人”的事情，當著40位工人掉眼淚，原因很簡單。很多人都接受過蘇寧的服務，但是有沒有想過這些人員所付出的東西。有一天晚上刮著大風，下著大雨，消費者要求把空調裝上，否則投訴到聯商網。沒有辦法，我臨時調了兩個員工，專車派去。雖然只有8、9樓，要憑麻繩高空作業，第二天上午8點我就給他們開晨會，我發自內心告訴員工，你們每一個人的安全都心系蘇寧的心里，你不能因為不小心不注意自己的身體。

　　這是四個小故事。

　　第一個小故事是一個公司一定有企業的氣質，這個氣質是從員工身上發出來的。

　　第二個故事，這條短信一定讓員工發自內心熱愛他，怎么做到，這是洗腦的過程。你一定有辦法，但是這個辦法一定要做。

　　第三個故事，家庭氛圍不是空話。雖然我不是很大，我也沒有結過婚，但是我要幫他們操辦很多的東西。各個地區有不同的秩序，而且不能錯。我覺得一定是你盡心盡力去做，最終一定會懂。蘇寧平均年齡26歲，要結婚的人大把。所以，我現在也設計的很好。

　　第四個故事，就是員工發自內心的關心、關愛要通過他們每一個人點點滴滴，要告訴你的員工你真的愛他，不是簡單的一句話。

　　最后，我再送給大家一句話：我招聘只有一個規則，我每次讓這些應聘的人往那兒一坐，我10秒就可以判斷要不要。因為他往那一坐的眼神，一句話就了解這個人。只要應聘者是眼睛閃閃發光，說第一話話。10秒鐘可以決定一個人，這就是氣質。

　　我的發言結束。謝謝大家！

　　丁：從他的話中我可以聽出這樣的事來。他不僅關注員工，關心員工，讓員工感動。在感動的過程加大企業的信仰，企業的文化。用王總的話說叫洗腦，這不是簡單的上課，是關心你，愛你。

　　接下來，我們有請羅總。

　　羅總：今天很高興來參加這個盛會，因為我在零售業工作了20年，這是第一次參加零售業盛會。我想問一下，有多少朋友在沃爾瑪購物過的。我們有一句話是顧客是我們的老板，所以在這里想為我們老板鞠躬。今天，為我們的老板，為我們的朋友介紹我們沃爾瑪的文化。其實每一個企業都有自己的企業文化。我自己簡單的概括，就是企業絕大多數人的習慣性思維，而且深深有著創始人的烙印。我從三部分來講，第一部分介紹沃爾瑪的企業文化。第二介紹沃爾瑪選拔人才的要素。第三我想介紹我自己在工作中用的激勵的小技巧。

　　第一部分就是我們沃爾瑪的企業文化。其實，我們零售業是一個人的行業，大家同意嗎？我們零售業一定要跟人打交道。所以，我管的人有初中生，有博士，怎么找到共性呢？不用去找。人有五個需求：生存、安全、尊重、發展、理想。其實，我們沃爾瑪的文化就很簡單，第一要尊重個人。我們沃爾瑪的同事在那里努力工作以后，滿足了生存需求，滿足了安全需求，我們還希望得到尊重的需求。所以，在沃爾瑪從來沒有叫官銜，哪怕總裁過來，我都要叫名字。

　　第二是服務顧客。因為我們堅信我們是服務顧客的公司，我們的顧客是我們公司利潤的唯一來源。所以，第二是服務顧客。

　　第三希望我們同事得到發展，滿足發展的需求，追求卓越。

　　所以，我們的公司文化非常的簡單。第一尊重個人，希望每一個人得到尊重。在尊重以后，很好的服務我們的顧客，讓我們的顧客感受到非常的開心，經常關注我們的公司。通過服務顧客，隨著我們公司的發展，能夠得到很好的發展。所以，在沃爾瑪95％以上的管理人員都是內部提拔的。我們最年輕的店總經理管著過億的銷售，幾千萬的資產，25歲，一個高中生，一個女孩子。現在就在南昌八一廣場店，他是我們最年輕的總經理。

　　大家會說怎么提拔我們的干部。其實我們評選干部都有很多的標準，有很多的看法，王總很厲害，10秒就能決定。但是我們公司有一套完善的標準，我們叫做成功八要素，你要想在沃爾瑪獲得成功，必須要八個要素的考核。像剛才，要認同公司文化。所以，我們第一個要做文化大使，你要認可公司的文化。如果你不認可公司的文化，那不是理想的人。第二，我們要求你不但要認可公司的文化，我們文化是要服務顧客，所以你要有這樣的概念。我特別擔心進來一個人，如果你沒有服務的理念，那其實很危險。我面試的時候，我會看他有沒有微笑，如果沒有微笑，他跟我們公司文化是背離的。我們要求干部不僅要認可公司文化，做文化的傳播者。所以，我們要求每一個傳播者都要善于演講，就是我隨便給你一個題目，我們把公司文化分為六個元素，給你五分鐘準備，然后五分鐘你開始演講。我們的測評觀是隨機抽，是比他級別高的其他同事。如果他不能做演講，那你是不能作為文化的推廣者，不是一個合格的領導者。因為好的領導者首先是影響者。

　　第二部分，要作為業務專家，我們要求第一項要有經驗，我們不要求，我們要求第一項是執行力。

　　所以，我們反復強調第一項是執行力，第二我們強調的是職業敏銳力，這一點包括你的經驗。剛才說了八個要素，說了四個。后面四個是你綜合能力：1.計劃與決策能力。作為領導者，你要有計劃性，當有突出事件，要有決策能力。2.溝通與協調能力。在大公司里，你一個人是做不成事情的。如果你一個人想把事情做到位，是非常困難的。我們強調的是團隊合作，因為我們覺得零售業就是團隊合作的行業。所以，在零售業，我們要相信天才。3.團隊建設能力，你有什么辦法，到一個新的市場，按照公司的要求，能夠達到公司目標的一個團隊，那叫團隊建設能力。4.你的團隊發展能力，你培訓了多少員工，你培訓了多少接班人。如果你沒有培訓接班人，你在這個崗位繼續工作。

　　這是我們成功的八要素。

　　另外，我介紹一下自己的小經驗。大家會覺得這個體制很完善，你好好做就行了。不是這樣的，我們企業已經接近50年了。50年的中年人什么都知道，最缺少的是年輕人的激情。我就是要在50年的企業里怎么煥發激情。我覺得物質獎勵在年頭已經定好了，因為年終獎勵是和你業績掛鉤的。但是，在這365天的過程里，怎么確保能夠高效、持續完成這個工作。所以，在這個過程中，很多精神方面的鼓舞就很重要。我現在經常跟同事不是講獎勵多少錢，而是獎世博會的門票。其實這個票很少錢，但是意義完全不同。

　　大家看到我的工牌，這是我們沃爾瑪經常使用的，當我覺得同事做的很棒的時候，我們會獎勵，也會寫上原因。這張卡不值多少錢。另外還有徽章。我認為物質的激勵真的是有限的，你不可能永遠靠物質激勵。我覺得任何的激勵都是以精神為主。除了物質之外，一定要有精神激勵。我們的物質激勵是定好的，但是在這個過程中，怎么非常快的達到目標，怎么樣讓我們同事非常高效的達到目標，這是我們每一位管理者要做的事情。

　　謝謝大家!

　　丁：我們的羅總是很成功的職業經理人。他談了沃爾瑪許許多多，他總結了8點。我感受有這么兩點。他把物質解放上升到精神層面來談。沃爾瑪很重視文化，像剛才說的徽章也表達了這個意思。沃爾瑪進入中國第一店是在深圳，當年我去看，我感覺非常的恐怖。他每天早上在那兒喊、叫，我覺得是一群瘋子。其實在喊、叫的過程中滲透了一些東西。一個企業的成長，實際上文化是最終的，如果取勝了是文化取勝。管理員工，實際上要摸清人性的規律。當你理解了人性的規律，當你懂得文化管理的時候，企業就成功了一半。

　　我們現在有請張先生跟我們談談。

　　張國富：在座的各位桌上有一本書，是去年某企業家協會跟我說，我用一周時間寫出來的。今天有這么大的地方來講課，讓我說說，我就把這本書奉獻給大家。這里面，讓你快樂的方法很多。

　　今天，給我們規定了一個主題，就是企業管理機制和培養人。我覺得這兩個主題都不用研究了，我們老祖宗全部研究明白了。《論語》一共184句話，半部論語都知天下了，希望大家偶爾去看看論語。還有第二本書《老子》，說起來挺難，其實就81句話，里面也有管理。在座的都是商業精英，你們精英都是帶隊干活，號稱領袖。對于領袖，給你們一點中國古文化的激勵：爭天下必先爭人。好象有這句話。第二：讓我把天下做了。第三句：知己知彼、百戰不殆。這都是名言。有空的時候，看幾本老祖宗的書。

　　今天，有幸以國學大師的身份發言。我其實只是一個算命先生。

　　今天，我把國學的體會跟大家講講。我認為中國的國學，應該由三部分組成：第一儒學、第二道學，第三佛學。為什么這么說，這不是我說的，臺灣人說的儒學好比生命的糧食，中國的道學好比是有病投的藥，中國的佛學好比是百貨商店，要什么有什么。如果這三本書讀進去，如果學了道學，我倒霉就不玩了。但是你現在不知道你明年倒霉。這個道學叫逆流入海，最后順勢而流。佛學，你以舍得的精神治理企業，有什么做不到的。大舍有大得，小舍有小得。其實世界上只有兩人，你和他，你能站在他的角度考慮問題，還有什么問題。能站在別人的角度思考問題，你就是圣人，你就是孔子。我把國學三個角度給大家說一下。

　　說說儒學包括的范圍和書法，第一本是《論語》，第二是《老子》，第三是《三國演義》，第四是《菜根譚》。我覺得今天我有點兒燦爛，都熱情洋溢了。

　　國學還有哪幾本書？還有一本書叫《白人經》，如果這本書你能看上三遍，夫妻從此不再吵架，你也再不會跟任何人吵架。管理也很簡單，老祖宗發明了《弟子規》，管理員工我們老祖宗有很多好的東西。

　　順便再提提《三國演義》，這僅僅是一本文學的書，但是涵蓋了今天管理企業的很多內涵。區區一本書120回。既然探討中國的古文化，給大家講一個小典故。在日本大學的圖書館，放著一個黃金打造的小柜，柜里有三本書，都是我們的老祖宗，第一本是《孫子兵法》，第二本是《三國演義》，他把中國的文化也研究到集大成。第三本是《菜根譚》。說到《三國演義》，我挺喜歡這本書的。我就把《三國演義》的蟬聯送給大家。這是日本人研究中國的文化喜愛到如此的程度，你們都當這么大的官，求求你們讀點國學。

　　第二個，說人才培養。他們談的都是實戰經驗，我這也是實戰經驗，就兩招。第一招，臉上有21個符號，我隨便點幾個，這個人好用不好用。上唇往上翻，不是好鳥，眉頭離眼睛近的人貪財，鼻子往上的人不能做財務，漏財。有時候，看中國文化，省了很多勁。我現在在寧波做了15家企業的顧問，有上市公司等等，我就給他們做三件事，第一件事把每年董事長一年12個月發生的軌跡做出來，發生的42件大事，我能算出40件。第二件事是幫他舒張中層干部，哪個中層干部不舒服，我們就給他舒適了，我們讓他膨脹到微小的系數。第三個就是怎么讓全國人民開心，我發現我有點兒像彌勒佛。

　　說說我們的生命符號吧。我們的生日，這里面藏著生命的軌跡，一年賺多少錢，做多大官，生命如何，身體如何，可以及其準確算出來。那個時候，你不想就好了。道學涵蓋的東西很多，風水學、手相等等，你們就學兩個，第一就是臉上的21個符號，第二想知道任何人的運氣，培養他們做長期規劃，這全部有，一清二楚，我今天為中華民族的古文化揚威。

　　第三，談到佛學。佛學是真的很有用。為什么呢？我談幾個小觀點。第一，我先談舍得。大舍大得，小舍小得，不舍不得。第一什么是貪，欲望過大，眼高手低。第二嗔，第三是癡，所有人都怕這三個毛病。如果把這減少一點，你的人生將更加大度。

　　第三個概念就是你站在別人的角度思考問題，你就是圣人，世界只有兩人。

　　第四個觀點，多一點平常心。為什么呢？世界的光芒不會老照在你一個太陽上。快樂有那么幾種方法，要成功，要反思。

　　我今天跟大家分享的是國學，除了兩個主題，一個是企業管理，一個是培養人才。我再告訴大家一句話：無論你企業做多大，從現在開始起，讀書吧。你讀書之后，你會發現天地因你而改變。就像我一個門徒的孩子，現在也開奔馳了。為什么？就是書讀得好。我在寧波有四個國學學校，有一個畫廊，做了15家企業的顧問，他們離不開我，天天請我吃飯，都喝成這樣了。我最大的體會，就是我們家有200萬的倉庫，我每天沉吟在書中，我看中國人的煩惱，就是一張白紙。我覺得我開心就行。

　　謝謝大家!

　　丁玉章：我們謝謝張先生的精彩演講。接下來我覺得很有道理，實際上企業的管理和文化是相關的。他講了半部論語治天下。實際上，我們有多少人看過論語，有多少人能體會論語，有多少人能運用論語。從我們的祖先，我們的前人把所有的問題都講透了，而有太多的傻瓜和后人，不斷講過去的事。我們的后人一個接著一個往坑里掉。

　　我聽了這一段話，我想起一個笑話，我一個外甥，大概是6歲，從學校回來以后，坐在沙發上，說做人難呀。所以，我覺得我們的古人給我們總結那么多的時候，我們不妨真正去思考人生是短暫的。作為個人成長，如何把自己的事情做好，慢慢進步。作為一個企業，本身是社會責任，如何培養人，關心人，如果從容去做，企業會做的更長遠。

　　我聽完張先生的話，文化的背后，我還聽了玄學，其實我覺得這最后還是哲學。我覺得搞企業最終還是做人。再次謝謝張老師。

　　下面有一個同志問我們的羅總。據媒體報道，現在所有的商業面臨專業人員的缺乏，一線人員的流失，而且在2010年零售業人員的流失率居高不下，你們沃爾瑪有這現象嗎？你是如何解決的？

　　羅彤：很好的問題。其實看得出來，我們面臨同樣的困擾。其實在零售業，我們是微利的行業，會面臨人才的匱乏。我們公司一直是在同行業里，利潤率偏低的企業。第一是建立員工的歸屬感，要讓員工感覺在這個企業里能學到很多你在外面學不到的東西。我們能夠給到他很多培訓。我們沃爾瑪培訓體系非常大，我們每個區都有自己的培訓隊伍。而且總部有高級的培訓人員。而且我們公司會送一些同事到美國培訓。從這一點來說，培訓體系非常關鍵，要讓員工享受到成長的快樂。第二，我們有公平公正選拔干部的體系。在沃爾瑪給老板送禮是絕對沒有效果的。如果下屬給我送的禮超過了100塊錢，那我們一起解聘。我們吃飯的時候，一定是上司買單。所以，我們感覺到你有能力，你就會得到很好的發展。第三，我們是把離職率作為店長業務考核的目標。還有我們員工敬業度的調查，把這個也作為指標。他們說在中國企業的指標都是45％到60％的平均水平，我們沃爾瑪是78％。我管的區域是連續兩年第一，今年是97％，是世界最高的。從各個方面，我們盡量培訓我們的同事，讓同事同我們公司一起發展。

　　丁玉章：提問張老師。孔子說做人有十個字：國學、審問、深思、名辯、理性。想請問國學大師幫我們解釋一下審問二字。

　　張國富：雖然我是學國學的，但是因為人外有人，天外有天，我只講一點初淺的體會。語言是人類最偉大的溝通工具。天下第一大學問就是文學。審問，我的理解是兩個概念，一個是審慎，第二個是提問。把這兩者柔和在一起，就是把你生命當中所遇到的所有的問題，要用發自內心深刻地提出來。甚至在做學問的過程當中，要深刻的理解，并且融會貫通。審問我理解是一是問問題的深度，二是探究問題的深度。

　　丁玉章：既然站在利益的角度看問題，就是圣人。那么請國學大師張先生，與沃爾瑪的羅先生相互評價一下對方所闡述的觀點。

　　張國富：這個同志很女性化，所以問的問題也很女性。既然，你讓我們兩掐一把，我們就掐一把。站在對方的角度看問題就是圣人，其實這也是一個哲學觀點，也跟我們中華人民共和國最大的主題相接近，叫和諧。和諧是季羨林先生提出來的，他也是中國佛教屆第一人。有幸跟季老先生探討過。你讓我回答這個問題，我就簡單點。站在對方的角度上思考問題就是圣人，在實戰的過程當中，前面有領導說了，財散人聚，財聚人散。在我的角度說，當發生矛盾的時候，多溝通，多諒解，甚至發揮舍得的心態。你說不是圣人是誰呀!

　　羅彤：我自己對國學蠻感興趣的。其實張大師我原來認識，原來聽過他講課。我在沃爾瑪工作的十年。我前十年在國有企業工作。我覺得優秀的企業都是一樣。就像幸福的家庭都差不多。張大師說站在對方的角度考慮問題。在我們公司也經常提到同比心，在同一個角度去理解對方的心態。實際上，我剛才所有說激發人的優秀品質和我們傳統的國學文化里，大部分我覺得是一樣的。因為人還是哪些人。我理解一下，我們中華民族有5千年的歷史。我們民族已經是睿智的老人，像西方國家，200多年的歷史，只是非常年輕的民族。所以，我想了一下，所謂的美國文化，不過是把中國非常優秀的文化，用小孩子的語言說出來，非常淺顯的說出來。

　　丁玉章：剛才我們的國學大師要拿紙條看字。我想他是不是在體會字如其人。我覺得這個字也要看看，這個字不僅有力度，縱橫千里。

　　張國富：剛才這兩個條子我看了。我剛才解答那個條子，字寫的蠻秀氣，應該有一點文藝細胞，但是剛性不夠。現在看這個條子，顯然文化功底不錯，而且字寫得有力量，也有一定的國學深度，在剎那之間把這字來解析，我覺得也是同道中人。讓我解釋這十個字，又給我一次丟人現眼的機會。孔子說做人有十個字。

　　第一個博學。我們現在講的人才叫梯子型人才，這國學就跟人才掛鉤了。

　　第二個審視。這個我解答完了。

　　第三個深思，這是做人當中的一種境界。深思還有一句話，劉少奇同志說做人最高的境界是深度。其實還有一層意思，今天如果30歲以下的精英管理者，我送你們事業，如果是30歲到40歲的管理者，我送你們深思。40歲到50歲，我送你們趕緊讀詩歌，沃爾瑪的創新就靠你們了。

　　第四個是名辯。做人做學問，都要深刻的理解。歷史學家說，板凳要坐十年冷，文章不寫一句空。做人和做學問當中有兩個理解，做學問一定要研究到一定的境界。做人方面，一定要識君子和小人。我們所有人都被熟悉的人騙過，不熟悉的人永遠騙不了人，但是要分清君子和小人。

　　第五個是厲行。厲行在某種程度上來講，在我們事業的征途上，企業家都是教練，但是教練一定是干出來的，或者是練出來的。

　　謝謝!

　　丁玉章：我們剛剛幾位在談管理經驗、管理人才，實際上背后也是在談文化。做企業的企業家，最后也是在做文化，做人。我記得有一個朋友50多歲，他跟我講一個人的一生要寫好這幾篇文章。兒童時代是以一篇圖畫，少年時代是一首詩，青年時代是一篇散文，到了中年是一篇小說，到了50、60歲可能就成為一篇哲學。屬于作為一個企業家來講，可能更多的去研究人性。多讀幾本書，也希望在座的企業做得更好。

　　謝謝大家!
　　（聯商網現場報道）