圖為中國商業聯合會專家工作委員會副會長李生

　　各位來賓，各位朋友，各位零售行業的同行們，大家下午好！很高興和大家相會在美麗的成都。今天我想跟大家共同分享的主題，是中國零售行業的蛻變之路，從紅海到藍海，三個部分，第一，零售行業的現狀以及趨勢。第二，本土零售企業成功模式帶來的思考。尤其是在這個方面，我今天想著重的跟大家分享一下一些在我們本土民族的零售企業，他們怎么樣能夠實現自己的一個生存和發展的。三個特點，第一個，無論是從南到北，他們總是從容不迫的放大自己的市場范圍。第二，靠商品盈利，靠商品說法，而不是賣渠道、賣門票，平均年利潤是5％、10％，甚至10％以上，特別值得尊重是真真正正的商人。第三，他們同沃爾瑪、家樂福等大型企業同臺競爭當中，不但沒有消亡，反而愈戰愈強。換句話說，我們今天所談的連鎖零售已經放開了我們所謂的大賣場超市這樣一個固定模式，而走向真正的多業態組合，這種新理念、新盈利空間，能夠產生50％凈利潤的業態，是什么呢？我們還是先簡單的看一下現在的現狀。
   
　　現在的現狀是什么呢？競爭激烈，2009年沃爾瑪新開門店55家，家樂福25家，大潤發19家，TESCO20家。大量的二三線城市紛紛進入，甚至是縣級城市，目前進入中國大陸的歐美日韓以及港澳臺知名零售企業大概300家，甚至已經開始進入20萬人口以下級別的中小城市。新一輪的中小城市爭奪戰已經進入到了白熱化，外資嘗到了甜頭。憑借雄厚的資金實力，甚至向縣級城市逐步壓來。在大的城市，大家還可以做正面的交鋒，偶爾的PK，在中小城市，只有一條馬路幾棟樓，只有一個商圈里面，只有全面的肉搏，在管理技術、人才、資本、銷售規模很多處于下風的本土零售中小企業生存之路在何方呢？

　　今天民族零售企業、中小零售企業實際上還是處于一個非常危危可及的環境里面。他們跟我們專家委員會交流里面經常問的問題有兩個，第一個，現在有60家門店規模，但是凈利潤卻不及以前的10家，怎么辦？第二個，以前我是這個中小城市絕對的第一，有五千平米的綜合賣場，做得非常好，但是旁邊剛剛開了一個兩萬平方米的大潤發，我們銷售額下降了50％，怎么辦？所以今天我們面對的所謂的市場環境絕對不是僅僅的以提升品類管理技術、商品技術，所謂的來壓低你的成本，提升你的所謂競爭力，而是需要痛則思變，需要從基因上改變我們的現狀。怎么辦？我今天跟大家分享的是學先進，看人家，看人家的樣板，看人家成功企業是如何做的。

　　今天本土零售企業、中小超市、中小零售企業面對的就是四難：

　　第一，生存難，兩高兩低，高成本、高競爭，低回報、低擴張，怎么競爭？不知道大家有沒有關注到，最近房地產物業不斷提升的情況下，零售業怎么拓展？根本不是做技術，而是怎么樣選址，怎么樣提要求的問題，而且有沒有址可選？從2008年開始，國內新開門店現在盈利的是0。而2008選址，到2010年又新租的門店再變店，平均租金漲了一倍，還有機會嗎？機會很小。高租金、高人力資源、高稅金、高硬件投入。連鎖行業，尤其是超市，是人員密集型、系統密集型，所以很難控制到很細節的點，跑冒滴漏，我稱這個是漏斗行業，怎么去管。要想做大，無外乎兩條路，一條路，是把一個模式固定下來，簡單的去復制，你看中國零售企業沒有一個真正的全國零售企業。北華聯到南方，很困難。所以中國零售行業是個什么環境呢？首先是個地區零售行業，受制于中國五條經濟帶，受制于中國這種經濟發展各個地區的不均衡，尤其是代理商制度以及各個地區政府政策的這種大小不一，最后導致的是什么，很難走出地區走出省，走出市。一個城市的容量有限那你怎么辦？就只有做多業態、多元化。

　　今天前面幾位講的是各種各樣的觀點，但是你不得不面臨現實，中國零售企業現在最大的問題是怎么樣可持續性的復制做規模的問題。發展怎么辦？第三，人才難。第一代零售人已經是進入50歲，他們很多人由于天天這樣的加班加點，非常的搏命，現在已經很累了，我稱之為職業暮年。我認識的很多老板，到專家委員會來交流的時候，只是打個的來，開奔馳寶馬的到處都是，還有創業激情嗎？如果不創業，沒有這種激情，怎么辦？第二代培養好了沒有？如何使企業長治久安、持續性發展，也是難。最后是技術難。生鮮品類管理技術是本土企業競爭的利器。人家凈利潤怎么超過6％的，綜合毛利潤怎么超過20％的，所以單純靠開店獲取利潤的行業已經過去了，中國零售行業進入了后零售時代。面對雙高局面，拓展受阻，競爭加劇，本土零售企業未來生存發展之路在何方呢？2010年，這是一個十年的自然點，也是零售后時代的到來，從模式優化、老店新開、信息化建設、成本控制、總部建設、向精細化要效益，中國零售業已毋庸置疑的進入了后零售時代。尤其在座各位都是企業老總、老板，我想今天我們更加談的是什么？企業模式升級的問題，如何向模式要利潤。在講后面成功案例之前，我想還是把中國零售行業未來發展六大趨勢跟大家簡略的解析一下。
   
　　第一，連鎖企業從大變小，從全變精，從廣眾變分眾，這是一個大的發展趨勢，不知道大家注意到沒有，這是從一個大勢面前發展的，城市擴張而造成企業這種擴張，以及地鐵時代的到來，實際我們在座的零售企業同仁，我覺得應該很關注地鐵這個東西，地鐵這個東西實際上具有獨特的業態模式，而且有獨特的經營體系的，它延長了市場空間，形成了商圈新的點。我覺得大家尤其是做商業地產加零售的，地鐵物業是著重關注的方向，從中心到城郊，從廣眾到分眾。

　　前兩天有一個笑話，說要懲罰男人，讓他加入富士康，懲罰女人，讓他進入到山木。這當然是一個玩笑，這說明80后90后他們的消費之道、感悟之道，他們對品牌的需求力，今天的百貨超市、購物中心，絕大多數是面對成功白領、30歲以后、40歲以后的成功人士，大量的品牌來自于中高端。可是大家關注到沒有，后一代的品牌怎樣培養？后一代的百貨怎么做？80后、90后認同的購物中心如何定位？我后面講一個成功案例，那是如何實現80％凈利潤的。從大變小。現在做大賣場，大家越來越知道，這實際是一個西洋業態，雖然面積夠大，但是效率提不上來。雖然人員很多，但是流程之中，跑冒滴漏太多，所以從大變小就是一個方向。從售賣商品到服務體驗，今天上午大連萬達一個老總講的很清楚，他們有大量面積來做休閑娛樂，做非購物部分，我覺得非常認同。實際我們零售行業面臨非常大的洗牌，尤其是80后、90后習慣于上網的這些人，他們的購物習慣我們怎么匹配，有些是無法代替，比如說吃，美食這個東西還有口味，還有熱度的問題，包括院線KTV，成為主導發展方向，萬達體系進入到4.0版本，王健林董事長提出，萬達體系是吃出來的，不是購出來的。所以未來的購物中心要有50％以上的配置是非購物。我們看一個圖，來自于一直在這個行業業態創新非常領先的華潤集團，他是在深圳，有時尚元素餐飲元素、運動元素、教育元素、餐飲和其他占比超過45％，非常厲害。回過頭來，我們今天做的購物中心，完全不是像以前的，而真正形成了一個半對半的這種模式。第三，零售行業的發展要不跨地群做大市場，要不做壟斷。現在零售行業從產業鏈、從零售到批發，從跟供應商貸款到配送，到現在成為地區零售行業做大做強主要模式之一。這里談一下農場經濟，很多人不關注，只關注源頭采購或者直接訂單農業所產生的商品利潤，其實一塊很大的利潤是來自于兩個方面，第一是稅收，第二是國家補助。山東省威海一家零售企業，一年獲得補貼就超過五千萬人民幣以上，國家對這種大棚是非常扶持的，一年補貼一萬六，每年都補，農田這種不可再生的資源是零售行業在關注從事商業綜合體的同時，也要關注農田。中國零售行業只有農業公司的才是最干凈的，因為它的稅收體系是國家非常扶持，全面返點。對零售行業有非常強的支撐作用。零售行業門店模式更加趨向細化，全面進入精細化時代，我想就不多講了。第五，進入第二代管理者階段，持續性發展是關鍵。

　　最后一部分我著重一下，本土零售企業家需要精神力量，不知道大家有沒有關注。今天這代人達到了中年，過去10多年的透支如何彌補，如何走持續發展之路，你就要有信仰，我們要有自己的價值觀，我們要有自己核心的企業文化，所謂的有情有義，所謂的通情達理，所以這也是我們在整體的研發的時候特別關注的方向，我們不僅關注企業，更加關注企業家他健康的生活和發展。既然剛才講到過去的事情是激烈的，是白熱化的，是高的，是低的，是環境復雜的，是我們處在很特殊的發展階段的，那么回過頭來，很多我們零售行業從業人員心理一定有一個感受，就是我們是怎么做連鎖企業的，絕大部分是來自于舶來。但是我們真正去感悟了沒有？舶來的東西背后的東西是什么？怎么樣去解讀它？怎么樣能夠化為我用，怎么樣去解決我們產生問題背后的問題呢？所以中國零售行業連鎖本土零售行業發展之路，我認為是個模式之路，那就是中國零售行業、零售企業的基因是什么呢？回過頭來，我認為還是簡單化，因為簡單化才可復制，剛才很多專家學者談到所謂自營聯營的問題，我想每個人持的觀點不一樣，但是有一點是肯定的，你不聯營、不出租，你自營，你有人才嗎？你能夠每一個環節精細化管理嗎？你能夠實現整個體系鏈條無縫連接嗎？不能，怎么辦，過程中怎么控制風險？這不是一個點的問題，是一個系統的問題，所以今天回過頭來，中國零售行業尤其本土零售企業，應該從過去十年標準化走向未來十年簡單化。所以零售企業發展模式困擾做大做強，執行力是瓶頸，而我們現在最核心的問題是解決分配制度與管理制度的關系問題，我經常跟我們很多的零售同行講，一個企業分錢難，要比賺錢更難，一個企業如何分好錢才能使這個企業長遠發展，持續性發展，長治久安的核心，如何分配，這是一個絕對的技術，要比你所謂的商品品類、陳列、空間管理、銷售、毛利、損耗、費用重要太多了，人調動不起來，就不能實現所謂的效益。所以一個企業家應該真真正正回過頭來，返璞歸真，向自己的員工要利潤，向自己的管理要利潤，實在的把錢分好。找出模式的問題，使自己從小到大，從大到強，可持續性的發展。
   
　　剛才簡略的談了一下所謂的理念和方向，下面簡單的談一下我們幾個所謂的樣板模范企業，他們在我們中國商業聯合會專家工作委員會的項目研發過程中和深度合作過程中，我想他們不斷閃亮的本土企業那種精神、那種跟外資企業不斷競爭過程中打造出來的特色化，尤其值得大家的分享和學習、弘揚。福建永輝超市，把生鮮從雞肋變成奶牛，生鮮毛利遠遠超過行業利潤。永輝超市實現A股上市，這個就不多說了，這個企業走出水面，走向大雅之堂，這樣的企業才是民族企業的脊梁。在重慶，隔50米、100米就是家樂福，但是銷售額遠遠超過家樂福，值得我們尊重。永輝的老總非常自豪的說，我們永輝的門店6到8個月開始盈利，每天來客數是8000個以上，一天銷售額超過300萬，很厲害。說到價格、說到理念，說到買賣文化，說到保持盈利性增長非常低調的宣傳，我想幾組價格會讓我們有很強的感受。這些價格不但與同行相比具有競爭優勢，甚至于農貿市場相比也很難吸收居民，打出了自己的特色。在這里由于時間有限，我想著重談三個點，永輝的合作文化，永輝所謂的買手文化，永輝所謂的零庫存文化。第一個，永輝的合作文化。怎么合作呢？是采用管理輸出的模式，我給你裝修，我給你場地，我給你設備，全部投入好，你來投入原材料，你來銷售，最后獲得了你是銷售額的返點。所以說他會非常的重視，和非常注意零售行業生鮮特別容易出現的問題損耗，而另一個方面，他不敢確定銷量，貨品越實在，賣得越多，所以一打破了招商難。形成了一加一大于二。第二，買手文化，我們所有的零售企業可能更加關注于買手。但是在永輝里買手的升級發展遠遠超過了買手。買手文化所謂的合作文化成為了永輝成為了至關重要的法寶。
   
　　簡單的說完永輝，我們再看一下來自山東的企業，福建人是擁有做商人的潛質，山東人是以忠誠、仗義，能夠挺身而出，拔刀相助，而他們商業方面一點不遜色于其他省市的人，今天一個老的企業，煥發出他嘖嘖的商機，旁邊高手如林，他們一直保持自己10％以上的凈利潤在發展，他們就是德州扒雞集團。德州是山東省經濟發展不太好的地區，但是他們打出了自己的特色，形成了獨有的概念，在所謂的旗艦店里面，8000平方米的店，做的全都是現場制作。水餃、面條現場制作。一年的銷售額一個單店超過1.5億，凈利潤超過10％，他的老總跟我說，說李總啊，你看我這個生鮮跟別的有什么不同啊，我說張總，人家是深度管理，你是熱度管理，培養了300多個師傅，很了不起。所以每次去德州扒雞集團的時候，心里都是肅然起敬。他們真真正正發揮自己的特色，實實在在做一個成一個，是值得我們在座各位好好學習、好好提升的。要學習非要到北京上海甚至國外嗎？不是，你的優秀目標、模范目標就在你的旁邊。
   
　　下面一個企業就更小，是來自于山西陽泉的華龍。也是我們合作伙伴，跟董事長接觸過程中，一個殘疾人卻是越發引得我們尊重。每一個銷售單元就是一臺發動機，從來都是形成自己的零售業態，而不是去模仿別人。山西陽泉華龍，特別值得我們尊重。我們看幾個照片。今天我們著重看一下他的店，這個店很特殊，一年凈利潤超過800萬，不敢想象，8000平方米的賣場如果做成大賣場你會怎樣，按照你的銷售額，就算你是一個多億，1.5億是很不錯了，這樣三四線城市，遠遠次于太原的城市，每天3、50萬已經很不錯了。為什么能夠做到800萬呢？因為他實現1加一加一。服裝百貨的租金已經超過了一平方米一天5塊錢。而地下小商品市場超過了3.5元。在整個運作過程中，他就是這樣一個與眾不同的東西。傳統的零售理念和價值觀，覺得很老土，但是實實在在的利潤放在那里，扎扎實實的購物人群放在那里，扎扎實實的生存和發展的員工分配的獎金和分紅放在那里。你不由自主的產生在夾縫中生存，活出了自己的精彩。這是我一生特別關注的企業，正是這些草芥企業，挺起了民族的脊梁，不斷從成熟走向成熟，從盈利走向盈利。他的文化特別值得我們贊同。
   
　　下一個零售企業我想介紹一個很獨特的業態，是時尚夜場彌敦道。開在了所謂城市的中心鬧區，形成自己獨有的文化和獨有的特色，我們也分享一下。彌敦道三家門店，當年收回投資盈利30％，第二年凈利潤80％以上。他實現了所謂四化，裝修藝術化、購物娛樂化，會員個性化，商品特色化。這就是經過本土化調整之后的中國民族零售企業，現在發展空間很大，現在很多企業都要找他做店中店。發展前景非常廣闊。我們再看一下兒童職業體驗中心酷貝拉，現在兒童干嘛，學各種各樣的東西，但是有一種業態現在非常前沿，而且發展非常好，在國內生根發芽改良，他們門票要排隊，都超過半年以上，當年收回投資，凈利潤超過30％以上。我想我介紹的是長沙的酷貝拉，是他們七個品牌之一，中國青少年體驗教育基地是一個仿真社會生活的城市，60多個各類體驗場館形成了一座讓孩子們肆意釋放快樂的理想城市。真實有趣的體驗道具。消防員、警察、演員、記者，世界有的職業，這里幾乎都有，每個體驗館都有各自的特色。孩子們通過工作可以拿到相應的職業資格證書蓋上一個能力印章。很了不起，盈利很厲害，我覺得現在的零售行業、零售企業不說別的，我們規模上看，最重要是利潤上看，有利潤的企業就是我們學習的。我們去追趕的方向，這樣一個企業，我覺得是我們現在新型業態的一種，尤其在大型購物中心，動則三五萬、十幾萬如何做好業態布局。我想值得我們深思。幾組照片。最后我的發言到此結束，衷心祝福我們在座各位同行2010年雄才大略，步步高。
　　（聯商網現場報道）