左起依次為復旦大學國際關系與公共事務學院副教授、博士蔣昌建、AMT咨詢高級顧問，ZARA研究專家葛星、北京長益信息有限公司副總經理劉戰、和橋室內設計北京有限公司總經理劉曉濱
　　

　　6月25日，2010年（第五屆）中國零售商大會在成都世紀城嬌子國際會議中心召開，在首日下午的全體會議上，來自北京長益信息有限公司副總經理劉戰，武漢廣場總經理鄭瑋慶，AMT咨詢高級顧問，ZARA研究專家葛星，和橋室內設計北京有限公司總經理劉曉濱與主持人復旦大學國際關系與公共事務學院副教授、博士蔣昌建共同探討了“營銷力培育與贏利點創新”的話題，以下是現場文字實錄：

　　蔣昌建：剛才李先生的演講實際上也開啟了一個非常新鮮的窗戶，讓我們看到零售行業其實它的藍海價值到底在什么地方。首先問一下武漢廣場的總經理鄭瑋慶先生；剛才就我們零售業的業態，包括發展，有不同的看法和意見，我想問一下，咱們做四像更有前途呢還是做專業化更有前途？

　　鄭瑋慶：因為我這一輩子都在做大型綜合的百貨零售業，所以其實都有一種局限，因為可能都習慣做至少6、7萬平米以上，做到10幾萬平米這樣的購物中心，我倒不敢去品頭論足說小規模的店、專精的店到底跟大型的店哪一個好跟壞。今天早上我們聽到大會給我們這些知識、這些觀念里面，其實有一個很可能的假設命題，我們可以看看美國今天早上杰弗里先生提到，他提到這個定位比較高的建筑一平米一年營業額可以做到五萬人民幣。應該說它的等級沒有那么高的，我注意到他的數字是一萬，沃爾瑪定位也很高，但是稍微定位高一點的跟大型超市結合，為它的盈利模式，它可以做到大概三萬平米。我報告一下我所就職的武漢廣場，一平米可以做到四萬。所以看到這個檔次，三萬的、四萬的、五萬的，就有一種可能的命題，如果你要做高端的百貨，希望追求高效率，地點很好的話，勢必要提檔升級，要做含金品，可以跟全世界最高的零售業者匹敵，如果你的影響力沒有辦法爭取太強的中小型的零售商，你就努力追求能夠達到一萬平米的水平。所以我也就表達這樣的觀點吧。
   
　　蔣昌建：葛星，你也談到過很多改變和創新，我覺得咱們鄭先生講的也非常實在，我們來看怎么樣來做，選擇一個什么好的模式我們才可以提高每平米盈利能力，從你的觀察來講，我們有很多零售企業不一定是武漢這么大規模的，可能是在二三線城市的中小規模，他們如果要提高他們的盈利能力的話，他們應該選擇什么樣的策略對他們來講是比較適合的？
   
　　葛星：從盈利策略我覺得這是一個方面，更多的要強調的是說，能夠去跳出零售做零售，跳出企業去看這個企業。其實剛才我覺得李先生講的一個東西很好，給大家一個體驗的東西，零售的概念大家要去擴開來，包括他舉的一個例子里面的東西，一定是說在產品創新上面和整個在零售業態里面去組合，它能夠去提升的。這是我們講的跳出零售看零售的事情。
   
　　蔣昌建：你剛才說產品創新，其實李生講的幾個例子，產品本身沒有什么創新，不就雞鴨魚肉嘛，就是營運模式有創新，比如專門做這一類的產品，比如做冷鮮的、熱鮮的，民以食為天，這是一個剛性消費的東西，我覺得李生，我覺得可以挑戰你一下，做吃的，附加值很低，比如說蔬菜，你打死給他7000平米，他也賺不了多少錢。雞鴨魚肉可能高一點。問一下劉戰，你覺得自己歸納起來跟大家一起分享的有哪些觀點？
   
　　劉戰：根據您的問題，因為我接觸的一線企業比較多，我就來回答一下。我覺得零售企業營銷很重要。營銷文化的建立，如果你要是一個品牌商的話，怎么建立自己品牌的文化，如果你是一個零售商的話，怎么建立自己企業的文化。然后這個文化的傳承非常重要，咱們也看到過國內有些消費品行業很大的企業，提出來很炫目的企業文化。我覺得這種文化首先是自己信，然后可以傳承。首先自己不要欺騙自己。我覺得文化的建立非常重要。第二個，營銷的手段或者營銷模式，當然說是創新，我個人認為創新就是一種學習的過程，根據環境的改變來適時的調整自己的營銷方式、營銷組合或者說自己的思路，我覺得這個營銷模式的建立應該是這么幾個方面。
   
　　蔣昌建：一個是文化，一個是手段。
   
　　劉戰：營銷模式的建立，隨著環境的改變來改變自己的營銷手段、營銷組合。第三個我覺得就是執行力的問題。怎么去做。剛才顧教授的觀點我很同意，我們零售商研究品牌，然后研究供應商，研究客戶的很少。都是說把自己心目中的品牌招進來以后，推給客戶。客戶他想什么，他想要買什么，他的感受是什么，這個應該多去研究，我舉個例子，比如我的客戶里面他們就做過認真的研究，買高檔化妝品的女性顧客，相關聯度最高的是什么？
   
　　蔣昌建：這個我猜不著，因為我是男的。是珠寶首飾嗎？還是包包。
   
　　劉戰：第二類他關注最高的是家具用品。再一個，他怎么去執行。除了對客戶以外，執行力要保證的話，我覺得零售企業建立企業的知識庫，就是說我這個企業，我可能是要不斷的傳承下去，但是人是一波一波在換，或者不斷的跳槽，不斷的進新人，我這個企業怎么傳承下去。
   
　　蔣昌建：歸納一下就是四個方面，一個就是文化，我們覺得非常重要，營銷模式也很重要，還有一個對客戶的調查，也很重要，還有一個是怎么執行。四個方面。我想問一下劉先生，盡管我們題目是講營銷，剛才為了承接李生的觀點，前面套了一個頭，你覺得在商場上面的布局，包括建構，做一些小小的變動，真的就能提高它的營銷能力嗎？它的核心點是，如果可以的話，它的核心是什么地方？
   
　　劉曉濱：我覺得李生介紹的企業確實值得尊重，第一他們在盈利，第二他們有特色。他們存在必然有存在的道理，首先他認真研究了客戶的需求，不管是處在什么樣的城市，他很了解城市周邊人的習慣，他把這個消費者的習慣還有我自己具備什么樣的能力很好的結合在一起，同時做了很精細化的管理，把利潤做到很大程度，這是一個很經典的案例，但是這一系列案例我想說的是，我關心的是他到底可復制性有多大。就是可能是在局部區域OK，但是全省可能就不可以，全國可能問題就會更復雜，達不到預期的目標，這個問題就很復雜。像我們接觸的更多是百貨店和購物中心的老總，他們也是企業家，他們實際上關心問題也是這兩個，第一個是創新，很多的百貨店和購物中心，每隔三年到五年就要調整，這個不是企業家想折騰，而是環境變化了，客戶的口味變化了，競爭對手變化了，所以他有的是被動，有的是主動的去適應消費者的需求。第二種，實際上我們作為給百貨店購物中心服務的一家公司而言，我們是做規劃設計，但是我們跟百貨店的老總，我們想的是一樣的，也是每平米的績效，每平米的面積，我們想也是把這個區域的面積業績盡可能放大到最大，這樣的話也是我們貢獻的一個價值和作用。
   
　　蔣昌建：你能不能給我一個具體的數字，在他還沒有做結構性變化的時候，他的單體平方米的盈利是多少？經過你改了以后，他增加了多少，給我一個案例就可以了。
   
　　劉曉濱：比如臺灣的漢森購物中心，采納了我們90％的設計，08年開業，第一年銷售60個億，當然是臺幣。我講的是品類組合的調整，它有很多科學性的東西在里面，客觀的講，一個百貨店購物中心開起來也好，它的品類組合是有理論上的峰值，我們只不過做的東西是把這個東西呈現出來。
   
　　蔣昌建：時間關系，最后開放給大家兩個到三個問題左右，有沒有？給臺上的人提問題。
   
　　提問：大家好。我叫王惠，今天非常高興來到這里，跟很多專家了解這個行業的動態。其實今天這個會議也給了我非常好的一些思路，我就是想再了解一下關于網絡方面零售的動態發展，電子商務方面的零售行業的趨勢。謝謝。
   
　　劉曉濱：關于網絡購物，我們是常年對百貨店購物中心做研究的，客觀講網絡購物對于百貨店是沖擊很大。一樣的商品，網絡上的價格可能比百貨店便宜很多，這確實是這樣，百貨店怎么生存呢？我們的策略就是說百貨店的業態首先不會消失，不會因為說有了電視，廣播就不在了，實際上開車的人聽的最多的是廣播，不會說有了電子書，我們紙質書籍就消失了。同樣跟商品近距離接觸的魅力，很長一段時間這是天性，是很難抗拒的。網絡客觀上是一個沖擊。在韓國我們做項目來講，是怎么處理這個問題呢？讓網絡蠶食我們的份額，不如我們主動出擊。他做了這么幾件事兒，第一個是電視購物，第二是VIP特殊購物服務，比如像國內百貨公司也有很多這種VIP，但是它的功能完全不一樣。在韓國只要你是VIP，你坐在這個屋子里，我了解你的需求之后，我去給你采購一圈回來，滿足你的預算。
   
　　鄭瑋慶：在前幾個月也參加過阿里巴巴的交流，我的看法是這樣，我來自臺灣，其實在臺灣十幾年前也出現了跟國際上一樣一波非常強烈的電子商務投資潮流，但是錢也都燒掉。經過這么多年發展下來，我們非常高興看到我們中國大陸地區現在整個網上所成交的金額遠遠跌破了這個行業專家的預測，所以我們現在總體零售總額的5％已經是在網上成交了，而且數字是專家們預測5年10年以后甚至20年中國才能做到。所以我們是什么心情呢？我心里是酸酸的。另外一個角度來看，但是實體通路對網絡科技要所謂的科技結合人性，一定要深入去接觸，要去擁抱他，去提升實體，從這個角度來將，虛實相聯，相互合作，這是很重要的觀點。
   
　　蔣昌建：回答得非常好。你問的問題也非常重要，我告訴你基本的模式是這樣的，有B2C的，還有鄭先生必須考慮的模式，實體業態怎么跟虛擬業態結合在一起。第三種模式就是上游供應商，像李寧，也有自己的電子商務。比如所有做這個事情的人都成功，有成功，有失敗，我同意鄭先生的觀點，我們還在路上，但是值得我們關注，有5％的份額，但是明年后年變成7、8％都有可能。你提了一個好問題。
   
　　提問：我是來自希望集團的，我姓王。其實我本身是一個外行，我做農牧企業做的時間非常長，做了將近20年。零售企業我覺得，我一直關注一個問題，我們中國的本土零售企業和外資零售企業的差距究竟有多大？
   
　　鄭瑋慶：我覺得幾乎沒有差距了。各善其長。我覺得這是一個獨立的問題，量販系統的百貨化或者結合商業不動產的操作策略，在十年或者未來十年都是乘風飛揚，但是真正行業的專家來看這些商業的體量的話，我們要從更嚴格的精準的角度來評估他的成功，其實那就見仁見智，有不同的看法。
   
　　葛星：差距是肯定有的。趕超的時間我覺得起碼要個五年到十年，根據剛才這邊講的是希望，我們接觸到專門做冷鮮肉的行業，行業集中度只有3％，還不到。國外有很多冷鮮肉的企業，包括在社區店里面開的很多連鎖體系店了，特別從農牧業來講，農牧業冷鮮這一塊差距還很大，我們才剛剛起步。
   
　　蔣昌建：最后我們請劉先生打頭，對2011年中國零售業做一個展望的話，你用一句話概括你的觀點。
   
　　劉戰：我覺得零售企業2011年我的展望就是更加精細化的管理，提升自己的競爭力。
   
　　鄭瑋慶：我就想分享這樣的觀點，從現在開始更尊重文明，更尊重人性，更強調人性化管理的時代已經到了。資源的快速連接也是零售業明年一定要全力在思維和戰術上要做的事情。今天嘉賓很多也提到專業深層次的經營，應該是在中國要越來越拉上日程。
   
　　劉曉濱：我覺得2011的展望首先是任重道遠，我們本土企業也不缺優秀企業，像國美、蘇寧，如果國美不出問題的話，可能五年之內是全球最大的電器零售商，他們可以證明他自己有這個能力做得很好，那么2010年展望我為什么說任重道遠呢？一方面我們有很好的榜樣在身邊，另一方面，我們又既要學習，我們一定要去很虛心學習西方人邏輯思維能力，西方人可以可以作出很宏大的工程出來，即便做一個很簡單的漢堡店，他可以做到全球連鎖。這種思維能力一定要學習。第二是學習日本人這種精細化程度。今天所有日系企業這種形象都是很細致的。我們把這兩種結合在一起，再加上國美和蘇寧的勇氣和魄力的話，我覺得我們雖然在路上，但是前景非常美好。
   
　　葛星：我就講七個字，與狼共舞，勇者勝。再加七個字，行動行動再行動。
   
　　蔣昌建：把他們的思想歸納起來，其實非常的簡單，一切以人為本，充分學習國際領袖企業的理念和做法，提高我們精細化管理的程度，對于外來的挑戰不懼怕，重要的是行動是第一要義。我們今天的論壇到這里就快要結束了。今天上午我們講了三個問題，第一個問題，中國零售業將來發展的目標是什么，第二個問題，我們怎么樣來實現這個目標。第三個問題，實現這個目標具體有哪些步驟。下午談的問題更加豐富，我們首先要了解零售業市場現狀到底是什么樣，接下來我們更要了解市場是由誰決定的，如果我們對客戶沒有一個精細化了解的話，我們不可以去談所謂的精細的管理和更深入的向管理要效益這樣的問題。當然在我們談完這樣一個問題之后，我們也提出來一個非常嚴重的挑戰，那就是目前的經營方式已經落后了。但是我們有辦法走出一條經營方式的新路嗎？到底是自主的經營方式還是品牌的經營方式，或者是在經營的產品的結構當中，尋找一個更多的盈利空間的安排呢？我們同時在討論這個問題的時候，我們有了解到，其實全球有很多先進企業，他們有很多的理念包括實踐是供我們來進行參考的。這個實踐和理念告訴我們非常簡單的道理，不管是集中化還是綜合化，不管是大而全還是小而精的，只要找到準確的市場定位，從客戶的需求出發，就有他成功的可能。當然，零售行業在很多人的眼里是一個紅海，但是如果我們準確的找到一個市場的定位，我們不一定要好高騖遠的瞄準全球市場，我們哪怕把區域市場做扎實，也有超出行業平均利潤率之上的利潤。這也是一個企業成功的秘訣所在。當然，任何一個企業要成功，要從細處著眼，哪怕是一個空間布局的改變，小到一個柜臺的挪動，大到一個電梯甚至整個建筑結構的變化，等等等等，所有的一切都為了一個目的，那就是怎么給客戶帶來非常舒適的購物體驗以及怎么提高單位面積的盈利能力。但不管怎么樣，始終圍繞著一個重要的命題，包括你們剛才概括的，那就是我們所有的零售商大會一天來概括的一個非常重要的命題，也就是我們千古傳頌的一句話，那就是，得人心者得天下。謝謝各位。
　　（聯商網現場報道）