沃爾瑪在渝13家門店10月25日重新開(kāi)門營(yíng)業(yè)，不過(guò)該公司只愿談及如何整改的情況，對(duì)該公司在渝門店的問(wèn)題均避而不答。該公司重慶總經(jīng)理還給出了一些新的辯解說(shuō)法。業(yè)界人士指出，沃爾瑪?shù)募倜熬G色豬肉事件僅是縮影，這背后折射出的是這幾年由于擴(kuò)張過(guò)快、管理改革和整合好又多不力所帶來(lái)的管理失控。這些也都是零售同業(yè)需要警覺(jué)的。

　　剛剛過(guò)去的15天，是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)區(qū)以來(lái)遭遇最大風(fēng)波的“苦熬期”——由于涉嫌出售假冒綠色豬肉，使沃爾瑪重慶地區(qū)約10家門店停業(yè)，并被罰款269萬(wàn)元。與此同時(shí)，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌突然辭職。

　　“綠色豬肉”已不見(jiàn)蹤影

　　10月25日，上午9:30，沃爾瑪重慶大渡口店正門外滯留了100多名圍觀人群，重新開(kāi)業(yè)的沃爾瑪重慶大渡口店的生鮮柜臺(tái)，25日暫時(shí)未將“綠色豬肉”擺上柜臺(tái)。

　　沃爾瑪受罰后，一方面派出多達(dá)60多人的專項(xiàng)工作組飛赴重慶協(xié)助整改工作，另一方面撤換了沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，此外沃爾瑪全球副總裁貝思哲還于10月23日飛赴重慶公關(guān)，在10月23日會(huì)見(jiàn)了重慶市市長(zhǎng)黃奇帆并致歉。

　　沃爾瑪事后表示，通過(guò)本次事件已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，因此公司會(huì)通過(guò)推動(dòng)與國(guó)際知名第三方管理公司的合作，強(qiáng)化第三方檢測(cè)力量。

　　昨日，沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官董開(kāi)源（Del Sloneker）在沃爾瑪重慶13家門店重新?tīng)I(yíng)業(yè)的新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)道，“之前的‘綠色豬肉’運(yùn)到商場(chǎng)時(shí)像普通豬肉一樣，需要切割然后再售賣給顧客，普通豬肉和綠色豬肉的區(qū)別肉眼是看不出的，唯一的區(qū)別可能就是肉上面有一個(gè)章，所以有的時(shí)候可能當(dāng)豬肉進(jìn)行切割之后，員工很難用肉眼去辨別這是什么豬肉。”

　　沃爾瑪?shù)慕鉀Q方案是，由供應(yīng)商切割并包裝好后銷售，就不會(huì)搞混。

　　他的這一觀點(diǎn)隨即遭到媒體反彈：為什么沃爾瑪只會(huì)將普通豬肉誤認(rèn)為是“綠色豬肉”，從來(lái)沒(méi)把“綠色豬肉”誤認(rèn)為是價(jià)格更低的普通豬肉？

　　一些媒體開(kāi)始在發(fā)布會(huì)上直接指責(zé)沃爾瑪仍然在回避問(wèn)題、逃避責(zé)任，并開(kāi)始追問(wèn)董開(kāi)源，要求其正面回答記者提問(wèn)，“沃爾瑪究竟出了哪些問(wèn)題？” 新聞發(fā)布會(huì)隨即轉(zhuǎn)入尷尬狀態(tài)，火藥味越來(lái)越濃，幾家此前被限制進(jìn)入發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的媒體記者開(kāi)始發(fā)難，一再逼問(wèn)董開(kāi)源，要求其回答實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。

　　緣何失控？

　　記者掌握的信息顯示，沃爾瑪在渝5年期間，先后因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、銷售過(guò)期食品問(wèn)題，以及虛假宣傳等問(wèn)題，被當(dāng)?shù)毓ど滩块T查處21次，且呈逐年遞增態(tài)勢(shì)。

　　第一零售網(wǎng)創(chuàng)始人丁利國(guó)分析，沃爾瑪這幾年在華擴(kuò)張速度極快，一年可開(kāi)設(shè)40多家新店，比起同業(yè)10多家~20多家的年開(kāi)新店數(shù)字，沃爾瑪是別人的數(shù)倍。一旦門店數(shù)量過(guò)多，人才會(huì)跟不上，局面也會(huì)難以控制。

　　一位外資零售企業(yè)店長(zhǎng)王小姐坦言，現(xiàn)在別說(shuō)新開(kāi)店，即便是成熟運(yùn)作的門店也難以招到合適人才，而行業(yè)薪水低導(dǎo)致賣場(chǎng)人員流失率很高。就在上個(gè)月，其花了一周進(jìn)行招聘卻幾乎沒(méi)有收獲。“缺乏人才一定會(huì)導(dǎo)致門店內(nèi)員工素質(zhì)良莠不齊，企業(yè)管控難度很大。”

　　管理體系改制則是被業(yè)界認(rèn)為沃爾瑪失控的第二大因素。“家樂(lè)福和沃爾瑪是兩個(gè)截然不同的模式樣板，家樂(lè)福原本是放權(quán)門店，沃爾瑪則是總部集權(quán)，但家樂(lè)福發(fā)現(xiàn)太過(guò)放權(quán)很難管理，沃爾瑪則反之考慮適當(dāng)放權(quán)的改制。一反常態(tài)的改革給兩大巨頭都產(chǎn)生影響。家樂(lè)福眾多店長(zhǎng)出走，而沃爾瑪?shù)募軜?gòu)設(shè)置又不適合放權(quán)管理，這也導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)會(huì)發(fā)生問(wèn)題。”曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)家樂(lè)福中國(guó)區(qū)高層的丁利國(guó)指出。

　　據(jù)悉，本次風(fēng)波中，還有數(shù)家好又多涉及，于是整合好又多不力是被業(yè)界認(rèn)為沃爾瑪管理失控的第三大因素。陳耀昌在職期間，好又多的整合由于門店內(nèi)外資轉(zhuǎn)換、后臺(tái)合并、人員協(xié)調(diào)等種種原因被一拖再拖，直到現(xiàn)在才剛剛進(jìn)入尾聲。這耗費(fèi)了沃爾瑪大量時(shí)間和精力，也使其在其他方面的管理受影響。
　　（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 程維 樂(lè)琰）