10年前，人們還都在問“什么是商業地產”；5年前，大家關注的是“誰在做商業地產”；今天，人們的問題是“誰還沒有涉足商業地產”。商業地產現在很火，房企逐漸重視商業地產價值，萬科、華潤、保利等企業均加大商業地產投資比例至20%或以上。這不禁讓人心生疑問：不發力商業地產就不是大牌開發商？在這個群雄亂占的時代，我們走向何方？我認為，群雄亂占的時代有泥腿子，也有專業的投行，目前中國商業地產有十種典型的開發模式，可供學習和借鑒。

　　商業地產典型開發模式之現金為王

　　SOHO中國的開發模式是以賣住宅的方式賣商鋪，現金為王。其開發模式的特點主要表現在以下四個方面：概念炒作大師；堅持散售，物業符合散售的需求(街區/SOHO/寫字樓做法)；人海戰術、高傭金提成和末位淘汰制養成的強大銷售能力；對能源、資源類行業價值客戶的深入挖掘不掌握。

　　萬達:　商業地產典型開發模式之平衡中庸

　　萬達第一代產品是單店模式，通過將主力店低價出租給沃爾瑪等知名品牌帶來影響力，再通過高價出售底鋪盈利。萬達以較低的價格將大部分商鋪租給主力店，使成本壓力過大，于是萬達將部分壓力轉嫁給購買鋪面的小商戶。萬達廣場有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分資金。由于商業項目前期需要大力進行營銷推廣，剛剛起步的業績不足以支持巨額成本。因此，在前期，小商戶的經營壓力很大，也反過來影響了萬達廣場的整體形象。

　　萬達第二代產品是純商業組合店模式。第二代萬達形成購物中心(Mall)的形式，由主力店和單店構成。在主力店和單店的構成比例方面，原來購物中心(Mall)的主力店占面積的 85%，單店只占 15%。

　　萬達第三代產品是城市綜合體。總結了第一代萬達廣場和第二代萬達廣場對于當時市場環境的不適應性后，萬達進入了第三代萬達廣場的開發。萬達廣場的第三代產品是多功能綜合集中開發，包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業和特色商業街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，這種多功能特性使萬達廣場的影響力及項目所在區域的城市商業中心地位得到顯著加強。核心商業購物中心“只租不售”。銷售部分為占項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區商業。

　　由此可見，萬達的集團策略是不斷加長產業半徑做加法，延伸發展商業地產產業鏈，核心在于提高現有商業項目的投資回報率，同時培養新的利潤增長點。

　　那么，萬達模式能被復制嗎？我認為萬達成功的關鍵要素有以下四個：

　　1．品牌影響力強，能主動選址。萬達第三代城市綜合體的選址一般有三種情況：第一種，選擇在城市副中心，是城市經濟新增長點，如上海五角場萬達等；第二種，選擇城市的新開發區，看好城市的再造，發展迅速，如寧波鄞州區等；第三種，選擇城市的新興商圈，如北京的CBD萬達商業廣場。

　　2．低價拿地。在萬達開發的商業項目中，第一、二代產品的土地，基本是與政府洽談，以招商形式完成。從近期萬達土地儲備的資料看，萬達的土地獲取方式仍為與地方政府以招商形式洽談土地，再通過“招拍掛”形式拿地，鮮有競爭者。對地價水平，銷售部分即使打 7 折，也有的賺。而通過并購方式獲得土地，在萬達已有項目中所占比例很少。

　　3．主力店、全業態組合容易復制，能制造繁榮景象，對主力店的資源掌控。對主力店的掌控力度是萬達集團商業地產的首要特點，也是創新。萬達集團和眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合開發協議，共同選址、約定信息共享等雙方權利和義務。

　　4．快速開發、快速銷售，盡可能提高資本周轉。萬達每年十五個以上項目開業，拿100米沖刺的速度跑萬米；拿地一年內銷售獎勵，拿地三年內開不出來下崗??這些都是萬達成功要素之四。

　　總地來講，萬達開發模式是全業態城市綜合體的連鎖化復制。除萬達地產外，泛城市綜合體的鼻祖，城郊大盤綜合體的先行者——金源，以及萬達的模仿者，農村包圍城市的寶龍的商業地產開發模式同樣屬于平衡中庸模式。

　　商業地產典型開發模式之資產經營

　　恒隆地產的發展歷程是從兩條腿走路到重資產持有經營。歷史上，恒隆地產在出租物業和開發物業上一直采取“兩條腿”走路的策略，即在出租物業上實施“順周期”的擴張戰略，而在開發物業上實施“逆周期”的套利策略。出租物業的穩定現金保障了公司在開發物業上可以有足夠的耐心，來把握最佳的套利機會，同時，出租物業所支持的穩定分紅則為公司的股票價值構筑了一個底線；與之相對，開發物業的靈活買賣和高額套利收益則為出租物業的跨越式發展提供了充足的現金支持。在出租物業上求穩，在開發物業上套利，用穩定的租金收益來支撐低谷套利和維持股價，而用豐厚的套利收益來推動出租物業的擴張并適時激活股價，這就是恒隆曾經的發展策略。到內地的恒隆地產越來越像一個純粹的商業地產開發商。

　　目前，恒隆在內地的9個項目是清一色的商業項目，在香港十多年也沒拿地，這樣一個純商業開發的模式，在國內不是獨一無二，起碼也算鳳毛麟角了。

　　為何只在內地投資商用物業？恒隆董事長陳啟宗的想法簡單：一是他只做長線，二是商用物業大多和老百姓的住房需求不沾邊，不會涉及到調控。恒隆地產典型的商業地產開發模式是打造世界級綜合商業物業并長期持有。

　　恒隆的特點主要有以下幾個方面：

　　依賴大量持有資產經營為主，穩健開發新商業地產項目；拉長開發周期，盡可能利用租金收益去開發新物業；恒隆持有物業年收益是重要的開發資金來源；恒隆的財務策略相當保守，長期以來有息債務小于現金持有；專注于城市最繁華地段的以商場為中心的高品質綜合物業。

　　在最后一點上，恒隆的做法表現在以下六條：在經濟蓬勃城市的最佳地點購入最大幅的土地，且僅在最繁盛的現有商業區進行土地購置；嚴格價格底線，不拿地王；轉戰二線城市；堅守通吃策略，地點最好的、面積最大的、設計最美的、管理最完善的商場一定是最吸引人的；不做住宅，要做內地開發商學習不了的東西，只做商場；只租不售，不光依靠地價與房價的升值，而是通過團隊的經驗和能力去創造價值。最終，依靠良好的物業與管理優勢，恒隆內地項目的租金收入增長迅速。

　　除恒隆地產外，商業地產開發模式典型屬于資產經營的企業還有中糧和華潤。中糧主題化操作的大悅城模式經營效率至上，華潤則堅持購物中心的品牌化戰略(萬象城、五彩城、歡樂頌)。

　　商業地產典型開發模式之嘉德地產金融模式

　　2006年底，嘉德置地第一支中國REIT的上市，標志著境外成熟的持有物業發展模式已經進入中國??

　　嘉德的商業模式是將資本市場的金融技能與房地產的know-how、資產基礎相結合。2008年凱德已構建了一個由5只REITS和17只私募地產基金組成的基金平臺，管理資產總額達到259 億新元(約合1300 億人民幣)，加上嘉德集團自身資產，總管理資產額達到450億新元(約合2250 億人民幣)。2011年3月，管理資產達到2630億元人民幣。

　　據公開資料及推算得出：嘉德置地每年的僅上市管理資產的AMC收費收入保守估計達到1.4億美元以上。然而，和私募基金的管理費不同是，房地產AMC即使實現退出后，上市REIT的管理費仍持續穩定存在。同時，對于機構投資者，AMC的吸引力在于：(1)核心資產投資風險較低；(2)REIT通道及相應的品牌和信譽。

　　事實證明，嘉德基金模式不僅改善了嘉德自身的財務狀況，也獲得了資本市場投資人的認同。新加坡五大地產公司中，嘉德置地無疑是幾家地產公司中輕資產戰略推進最快的。

　　嘉德置地地產金融模式成功的關鍵在于三大策略：一是全鏈條基金融資平臺的打造，二是以費用收益模式替代資產收益模式，三是嚴格的非核心資產剝離政策。

　　其他商業地產典型開發模式

　　結語

　　這么多模式，究竟該學習誰呢？我認為，對于小開發商來說，SOHO的現金為王的散售模式是學習模仿的標杄，住宅仍是未來二十年國內房地產的主要矛盾和方向，盡量少持有商業，多做住宅。對于有上市平臺/大型開發商，可以學習萬達綜合體平衡模式穩健轉型，打通融資渠道，打造一個成功的項目，建立適合自己的產品模型，發育管理能力。對于央企開發商，可以學習恒隆香港模式，香港模式是重資產模式下的內部資金平衡，在向商業地產的滲透中更強調財務保守下的內部現金流平衡。

　　除了以上講的四類典型開發模式外，還有其他商業地產的典型開發模式，比如海航的資本對沖、單純追求資本升值模式，華南城的商貿物流+地產的郊區化開發策略，華僑城的旅游+商業+地產的獨特之路等等。

　　總之，企業不同的背景、不同的資金實力、不同的管理能力，對應不同的開發模式，以及不同的產品模型。
　　(新浪地產　王永/文)