有人說，零售業是一個最不容易活命的行業。零售商們要做到可持續發展，要在未來2輪或者3輪洗牌后，立于不敗之地，需要重新評估我們的戰略架構、團隊組織和關鍵流程，特別是資金流、訂單流、物流、信息流。
　　作為一個重要的樞紐,今天大家在物流建設上投入幾千萬的重金，也覺得不難接受。但很少有零售商去考慮建一個資金短缺流的樞紐。其實，資金鏈突然斷裂才是零售商最脆弱、最危險的時候。
　　從某種意義上來說，零售業就是銀行業，每一臺收款機就是一個儲蓄所，沃爾瑪就是全球最大的銀行家。因此，建立一個科學管理、高效運作的“中央銀行”，是零售商們的當務之急。

■ 資金鏈
　 連鎖零售企業的首要問題
　　大型連鎖零售企業經過多年的發展，特別是跨地區經營后，規模龐大，多個業態、幾百上千家門店、數十家區域公司，幾百人管理著數十億甚至上百億的資金流。一方面，連鎖零售企業資金短缺，資金鏈緊張；另一方面，連鎖零售企業，特別是跨地區連鎖以后形成了多法人結構下大量的資金閑置和巨大的分散風險。
　　通過對中國零售百強數十家連鎖集團進行調查和分析，不難發現我國零售企業在資金運作上存在這樣幾個重要的問題：
　　1、收，沒有統收；支，沒有統支。絕大部分的國內企業缺乏對資金鏈從POS收款到供應商結算的全程監控和管理，很多企業都有了應收、應付、結算的管理，但是并沒有真正對付款進行管控起來。
　　2、企業的結算和付款沒有在一個平臺上作業。付款的審批流程完全通過人工單據的流轉，這樣在過程中達不到監控的目的；面對同一家廠商時，企業在執行付款之前不知道企業大概有多少款項應該支付，無法對企業付款資金進行預先的調度和管理；企業規模越大、付款量越高、付款越頻繁時，財務、業務人員人為判斷失誤或與供應商相互勾結，給企業造成不小的損失。
　　3、在某些門店和區域分公司是滿足付款條件的，而在另外一些門店和區域分公司由于大量退貨、扣款、返利，不能對廠商付款。這樣，滿足付款條件的門店或者區域分公司將款付出去，但是其他的門店由于上述因素的存在，造成了壞賬，企業也受到了損失。
　　4、由于企業運作的連續性，在結算審批完成到付款的過程中，由于客觀因素發生變化，導致原先符合要求的審批內容不符合要求，這時候如果財務還是根據原來的單據將款項付出，給企業造成損失。比如，審核之后，付款之前對某個廠商提出大量的退貨，而這筆退貨有可能會造成企業的損失。
　　5、沒有付款計劃管理，造成付款資金閑置或短缺，而且缺乏預警功能。
　　6、另外，由于廠商資信程度不一樣，在付款控制方面也存在差異。從企業的角度講，付款得不到控制，可能會造成人為失誤。而且，企業對廠商付款方面的資金安排的人為干預和毛估現象比較嚴重，造成企業不能很好地對廠商進行付款，影響了和供應商之間良好的關系，嚴重的甚至會造成了業務上的矛盾。
　　7、連鎖零售企業跨地區經營的分散性。企業規模越大、業態越多、地區越分散，大量壞賬和資金風險出現的可能性就越大，一個地區公司的支付風險或資金抽逃，甚至可能讓一個經營紅火的企業全年的經營利潤全部流失。

■ “中央銀行”
　 企業的資金流樞紐
　　所以，企業需要搭建統一的“中央銀行”，對資金流進行全程監控和管理。企業各業態、各區域、各門店，都應在一個統一的金融平臺上進行資金流的管理，同時通過和ERP系統、財務系統、SCM系統的接口和協同，在對賬、結算、付款流程上達到全程控制，大幅度減少壞賬，加速收付款速度，使收付款控制從無序到可控，從不可見到全程透視。
　　“中央銀行”的首要目標是維持連鎖零售企業資金鏈的穩健。在不影響資金流穩定的前提下，支持集團的總體發展戰略和擴展計劃，促進集團總體經濟活動的穩健、協調和均衡發展。“中央銀行”制定資金流戰略，對資金流穩定給予明確的量化定義，并運用一系列經濟指標對資金流的變動趨勢進行“雷達”監控和評估。
　　連鎖零售企業聲譽及其資金政策的可信度必須在實踐中建立。資金流戰略的制定不僅能夠為零售企業提供全面、及時、準確的信息，而且也是零售企業總部與供應商、合作伙伴、關系企業溝通的重要途徑，大家據此可以對零售企業“中央銀行”的資金政策效果做出客觀評價。因此，為保證零售企業“中央銀行”正常運轉和其資金流的順利實施，正確的資金流戰略至關重要。
　　同時，連鎖零售企業“中央銀行”制定資金流戰略必須遵從以下幾個原則：
　　首先，保證資金流的有效性，即資金流戰略能夠確保零售企業維護資金鏈穩定；
　　其次，提高資金流的透明度；
　　第三，資金流的獨立性能。
　　“中央銀行”的建設，是一個關鍵、復雜的工程，涉及方方面面的利益博弈和洗牌。公司董事會和管理層，除了下決心，還要根據企業的實際，進行科學的規劃和設計。
　　“中央銀行”的重要組織機構是中央清算中心和結算中心。中央清算中心是“中央銀行”對整個集團各營運單位的交易數據進行清分的管理中心，它還負責監控、管理和維護所有的收支賬戶。
　　中央結算中心是聯系中央清算中心和各營運點的紐帶。中央結算中心負責對收到的交易數據進行處理，并轉發到中央清算中心進行清算，同時中央結算中心從中央清算中心下載系統運行參數并將參數傳送到各營運單位（不管是門店還是區域公司）。中央結算中心本身還負責統計分析收到的所有交易記錄，并產生對應營運單位的交易報表。
　　使用中央結算中心和中央清算中心兩級中心的設計保證了集團資金流管理部門可以及時獲得各種營運單位資金流信息，提供集團資金鏈的數據報表和分析報表，充分發揮集團資金流管理部門在整個集團運營中的管理功能和樞紐作用。當然，各營運單位交易數據采集和轉發的實時性和準確性也是整個“中央銀行”正常運營的基本保證。

■ IT系統
　 “中央銀行”的戰略基礎設施
　　建立連鎖零售企業中央銀行IT系統是中央銀行的重要戰略舉動。系統涉及多個營運單位和管理中心、幾百上千家門店數據采集點，管理著上千上萬臺的POS機和幾千家供應商賬戶及各營運單位的賬務，另外還聯結了銀行，金卡交換中心等金融機構。系統結構復雜，數據與實時交易的處理量都極大、技術難度很高。
　　1、企業可以根據實際情況，科學設置收付款控制規則（包括控制條件、控制范圍、控制級別、需要控制的業務點等等），既可以加強中央集權控制，也可以適當放權；既可以從宏觀上控制，也可以從細節上加以控制。
　　2、系統對關鍵業務進行重點設計，比如財務結算控制引擎、返利計算引擎。
　　3、新的付款計劃及付款預估管理，讓管理者可以真正了解將要發生的付款情況，從而合理安排付款資金，既提高了付款資金的使用效率，也保證了付款效率。
　　4、要解決好集團供應商計算返利的問題，并且可以將這部分返利分攤到具體的門店。
　　5、具備事先預警功能，系統對每一次可能產生負賬款的操作進行預警，防患未然，減少大量的壞賬、呆賬。
　　6、與各類運營系統（包括其他第三方系統）相結合的資金流全程（雷達）監控和管理，使資金流的管控達到了很高的水平。我們可以將采購進貨、收款、退貨、結算、付款形成一個可靠的資金鏈閉環，在收付款環節上既做到及時，又做到準確。在監控環節上，隨時隨地掌控每一筆資金的狀態。
　　7、日志機制，系統提供的單據跟蹤日志機制和操作跟蹤日志機制，可以使各張單據的狀態和操作員對系統的操作被有效地監控起來，為廠商及大型連鎖零售企業查詢各種單據的處理情況和進行安全方面的管理提供了保證。(來自網絡)