前段時間馬云和逍遙子前往盒馬鮮生巡店，這標志著盒馬終于獲得了阿里高層肯定，必將接入阿里的各種資源。所以侯毅先生才意氣風發地說“目前為止盒馬鮮生沒有看到競爭對手”。網絡上也都是清一色的贊嘆、解碼、膜拜盒馬鮮生的言論，甚至包括一些專業性投資人報告。盒馬鮮生儼然成了新零售的第一樣本，風頭一時無兩。但是，叫好不一定叫座！經過實地調研和審慎的思考，筆者認為盒馬鮮生存在諸多值得質疑的地方，為其持續性運營埋下了很大的隱患。傳統零售企業踩過的坑，盒馬鮮生目前的模式也無法避免。

先看看近期盒馬鮮生對外發布的數據：

1、金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業1.5萬平均水平；

2、線上訂單占比超過50%，營業半年以上的成熟店鋪更是可以達到70%；

3、線上商品轉化率高達35%，遠高于傳統電商。

乍一看，這些數據確實很閃光。但真相卻需要“庖丁解�！卑愕姆治觥�—

第一點，金橋店的優秀表現并不能代表整體。很多零售企業都會有明星店鋪，這些明星店鋪的單店經營業績都是金橋店所不能比擬的。

第二點，線上訂單占比問題。盒馬鮮生在支付環節是強制性的剔除掉了很多線下消費者，此外盒馬鮮生對線上訂單免運費配送實際上一種高額補貼策略（后文詳述），這樣線上訂單占比自然會很高。
第三點，說到盒馬鮮生線上商品轉化率高于傳統電商，筆者認為盒馬鮮生用來作對比的對象大概是天貓生鮮、京東生鮮等B2C模式。而實際上，二者流量有非常大的區別：生鮮O2O模式下，用戶登錄盒馬APP本就有非常強的購買目標性，轉化率自然也就很高；而天貓生鮮、京東生鮮往往是用戶網絡上“閑逛”帶來的隨機轉化，轉化率自然不高。所以這樣的對比意義不大。一定要對比的話，實體超市生鮮區商品轉化率超過90%，盒馬如何比？

因此盒馬披露的只是局部的、過程性的指標，而對銷售額、利潤率等經營結果性指標卻諱莫如深。這是報喜不報憂的做法，確實令人難以信服。而其所隱藏的真相，就是盒馬的經營結果很不樂觀。當然，作為一家尚處于創業階段的企業，用這種手法進行PR也是常規套路。

下面，筆者通過部分數據對盒馬的經營狀況作一下“管中窺豹”式的推測分析，業內探討：

盒馬某排名前列門店日銷售額40萬元、毛利率20%、客單價60元、送貨成本12元/單。這些數據到底代表什么呢？即如果該店月銷售額1200萬元，毛利則為240萬元。參照傳統超市前臺店面費率15-18%，盒馬該店前臺店面費用將達180-216萬元，但不同的是，盒馬后臺物流費用高達144萬（以月訂單20萬單計，其中線上訂單60%計12萬單，履約成本12元/單），月利潤為負的84-120萬元！以上數據模擬的是經營狀況相對較好的分店。

以上數據來自于實地的調研，數據只能大致準確。但這種數據的精準度并不影響我們作出基本的商業判斷：盒馬鮮生在做補貼、盒馬鮮生是嚴重虧損的！

除數據分析之外，筆者將從商業邏輯角度說說盒馬鮮生為什么會陷入虧損泥潭。

去考察過盒馬鮮都知道它有幾個典型特色，這些也是很多企業模仿的重點：

a.超大的鮮活海鮮區；

b.餐飲與購物的融合；

c．店倉一體，極致物流配送體驗。

但是,這到底是特色還是BUG？而虧損的根源，可能正是基于這些特色，看著很美好但往往經不起市場和時間的考驗——
商品策略：龐大的海鮮區是毛利的黑洞

盒馬鮮生龐大的鮮活海鮮區的確極具震撼感，非常吸引眼球。因為很少有人敢這么玩，用戶也往往覺得很新鮮。但為什么老牌零售企業如COSTCO、山姆不敢這么做呢？他們可都是單店業績巨牛逼的企業。做過生鮮的都知道鮮活水產品基本上是利潤黑洞，非常難以盈利，基本都是作為結構性補充性品類，以高頻淡水水產為主，包括永輝這種玩生鮮的高手在內也是如此。這個品類的經營方向是以高標準的冷凍、冰鮮為主。盒馬鮮生卻是以更極端的方式大規模經營鮮活海鮮！這個類別典型特點就是低頻次、高單價、高損耗。低頻次是由用戶的飲食結構決定的，雖然我們生活水平提升很多，但是我們的飲食結構并沒有根本性的變化。盒馬的客群定位是年輕白領，而這個群體的消費能力并不支撐高頻次消費高價生鮮，而且這一群體對生鮮的認可度也沒有那么高。高單價則是由鮮活海鮮高昂的物流成本和高損耗決定的。

深圳蛇口有家叫TAKE的海鮮超市也是經營大量鮮活海鮮，而其瞄準的是周邊大型企業高層商務宴請的客群。TAKE的單店很成功。而盒馬的問題，則是把鮮活海鮮這種低頻次、差異化的商品消費客群作了規�；�的定位。為誰服務？這些客群是否會持續性埋單？這其中的差異將導致不同的結果。

此外，除了龐大的海鮮區，盒馬的其他部分商品其實和精品超市沒有太大區別。反而由于局限了消費場景導致商品組合很容易被對手覆蓋，而且從消費者角度來看這種消費場景并不便利。盒馬關于場景的解讀是主觀上把“吃”這個場景拼接起來而已，實際上并不是真正地從消費者的角度來組織商品。 

品類組合：餐飲外租區或將坍塌

說說餐飲和購物融合的問題。很多評論者認為這是盒馬的首創模式，筆者并不認同。其實超市行業一直都有經營快餐熟食面點等類別，也會有各種輕餐飲的搭配。這與盒馬有何本質區別？只不過在消費者升級的大潮下，遲鈍的超市企業沒有把這些類別從口感、品種、包裝、環境、服務等方面進行體驗升級，導致這個類別經營越來越低檔，慢慢淪為員工工作餐或者低收入人群就餐的選擇。所以，把盒馬餐飲與購物的拼接稱為一個所謂的跨界商業模式，個人覺得太夸張！

筆者還發現了一個有趣的邏輯：盒馬目的是把客流往線上引，這勢必導致到店顧客數量相對變少；而其門店內的聯營餐飲商戶又基本以堂食為主，因此只能爭奪剩下的30-40%的客流。這樣他們又如何經營得下去？他們經營不下去又如何貢獻租金呢？當然，憑著盒馬的品牌影響力，聯營餐飲商戶的入駐率，可能在一段時間內能維持在一個過得去的水平上，就像很多街鋪總是倒閉又總有人接盤一樣。但這樣的狀態，如何說明盒馬鮮生的模式是具備競爭力的？。前段時間筆者去盒馬調研的時候就看到不少聯營店鋪在進行調整。長遠來看，其外租餐飲和自營購物融合的局面很難維持，走馬觀花似的更換承租戶將是常態。

如果要探索餐飲和購物的融合經營，筆者比較推崇永輝的超級物種的做法。“做餐飲他們是認真的”，客群定位清楚、效率和成本控制得利、完全自營易于規模化復制，做事非常扎實靠譜。 

物流：履約成本是行業的2倍

說到盒馬的物流，其實無外乎店倉一體、自營配送。這個模式本身沒什么新奇之處，很多生鮮電商創業企業都這樣干過。和別人不同的是，盒馬確實在用戶體驗上直接做到了極致，提高了競爭壁壘。但實際上這背后付出了相當高昂的代價： 12元/單的履約成本。不要質疑這個數據，看看盒馬鮮生配送員工資結構：保護期內每小時二十元，每送一單提成2塊，保護期結束每單8元（數據來自于公開招聘網站）。此外，盒馬還需支付龐大的分揀后區租金、設備、人員、包裝成本，正因如此，12元/單的數據是可靠的。而第三方配送成本往往只需要5-6元/單，而且早已經開始向用戶支付轉變。

盒馬每家分店都配備龐大的、現代化的分揀后臺，以保證他們訂單處理能力。表面上看這種物流投入提升了分揀的效率。但其實生鮮訂單、外賣訂單往往有很強并發性。這種配置往往是基于訂單峰值設計的。就像政府根據車流的峰值流量設計公路寬度一樣，實際上利用率并不高，算總賬并不一定會帶來效率的提升。

上述其實反映出一個很嚴峻的問題，盒馬帶來了消費者體驗的提升，但并沒有帶來企業運營效率的提升。物流成本和店鋪常規成本都是剛性的，現階段盒馬門店費用率應該是普通超市的兩倍。筆者認為盒馬其實是一直在補貼用戶，而這種補貼帶來的繁榮能持續多久？補貼又能持續多久？
運營：后期運營提升空間有限

盒馬有很強的線上運營能力，是否可以通過后期運營逐步改善其經營報表？筆者認為很困難。

當下商業環境非常大的一個變化，就是商圈的碎片化。十年前我們可以不假思索的指出商業中心在哪里，現在你試試看。這是由于用戶消費習慣的變化、生活節奏加快、房地產帶來商業格局變遷、店鋪租金上漲、同業競爭加大等綜合因素作用下的結果。在這種商業格局下，盒馬的做法就相當于在小池塘里養一匹大河馬，所有的水草都給它也不夠吃！即使你的運營能力很強、你的滲透率做得很高。

導致盒馬困境的深層次原因在于資源的錯配。很多創業企業的失敗都在于把小生意做成了大成本。另外一個普遍現實就是現在門店成長周期在縮短，在很短的時間內就會進入穩定平臺期，此后便不會有更大增長率。這越來越像餐飲企業，半年內見生死。所以一味寄望于未來可能是會失望的。盒馬的老店差不多有兩年了，真的還會有高增長？

影響盒馬運營增長的另外一個原因就是這匹河馬“挑食”嚴重！侯毅先生說“從盒馬鮮生來講，我們80％的消費者是80后、90后。他們是互聯網的原住民，他們是改革開放以后富裕起來的中國，成長的一代消費者，他們更關注品質，更關心對品質的追求，對價格的敏感度不高”。筆者認可侯毅先生這一論述，也認可精準核心客群定位理論，但不認可盒馬對于非核心用戶的處理：近乎潔癖式掃地出門。生鮮用戶的消費群體特征可能是特殊的，它呈現典型的“兩元化”特征：大爺大媽群體和主婦群體，這種格局可能在很長一段時間會持續存在。盒馬掃出門的大媽們往往正是一日三餐的決策者和實施者，這一掃幾乎一半的成交機會沒了，談何提升滲透率70%以上呢。所以，目標客群定位是否應以家庭為單位更合理，而非以個人。此外，單身年輕群體其實對于生鮮食材類的消費是非常低的，他們僅對品質快餐類需求比較剛性，但和專業快餐相比，盒馬并沒有核心的優勢。

以上筆者分析了盒馬模式的許多問題，但筆者不是一個惡意攻擊者，只是客觀評論。最后提三點建設性的意見，不多作贅述，僅供參考：

第一，引導用戶而非改變用戶，沉淀用戶而非誘惑用戶。用戶線上化的趨勢是注定的，但過程是緩慢的，人為加速可能并沒有作用，所以筆者認為還是要順應規律，兩手準備。

第二，壓縮水份把大店改小，進化為盒馬小金剛。丟掉了沉重的費用包袱才能讓盒馬活下去。小店的物業可得性更強，可以解決目前快速拓展的瓶頸；數量眾多的門店可以讓盒馬有更多的觸手去粘住轉化線下用戶，支撐其線上化的戰略。

第三，盡快接入B2C，讓流量增值變現，彌補現在的商品結構短板。生鮮往往只能作為流量品類，很難作為獲取毛利的品類，前兩年死掉的生鮮電商創業者對此可能有比較深刻的理解。這是生鮮行業競爭現狀決定的，單純從零售環節賺錢很難。

阿里可能對盒馬是寄予厚望的，希望盒馬能輸出方法論建立團隊去整合它所收購的實體零售企業，這是新零售的抓手。但是目前的盒馬還沒有證明自己，或許這也正是阿里一系列收購后遲遲未有進一步動作的原因。

零售行業的拐點已經來臨，如同九十年代超市業態對傳統業態的替代不可逆轉。雖然盒馬存在不少問題，但也不能忽視這個創業型企業的自我調整能力！盒馬是成為新的王者還是黯然離場，尚有待觀察。

（來源：長江商業評論，作者：祁建寶）

盒馬模式不是每個企業都能學會的，所有新生事物的發展都要經歷創業-發展-昌盛-蕭條

大的企業做個噱頭，從銀行、投資者手中套些錢出來，用的是炒作的辦法，不是我們常規的經營手段。所以靠經營盈利的企業沒必要去跟風模仿，看個鮮就好了。

就目前說：有哪能家商業企業能達到讓人“膜拜”的程度？