種種跡象表明，實體零售正在經歷陣痛。

8月15日，微博話題#沃爾瑪中國又關店了#一度沖上熱搜前三，引發了網友們對大賣場閉店潮的關注。據統計，沃爾瑪自2016年至今已在國內關閉了超90家門店；除此之外，近期華潤萬家、家樂福、人人樂、永輝超級物種店等也頻頻傳出閉店消息。

與此同時，線下實體零售店的口碑也正遭受潮水般的質疑。8月16日，濟南大潤發因“銷售發臭隔夜肉”被媒體評論“拿節操換錢”；幾天前，永輝超市還曾因在微信小程序中對用戶收取1元包裝費遭市監局罰款。而大潤發母公司高鑫零售與永輝超市的股價也不斷下行，前者自2020年7月以來市值蒸發超66%，后者股價正在歷史新低的附近徘徊。

事實上，線下商超、實體零售的舉步維艱已不是新鮮事，即使沒有近期這些吸睛的輿情事件將其現狀擺到臺前，財報也足能說明一些問題。

2021年一季度，包括高鑫零售、步步高、華聯超市在內的13家商超上市公司中，有超10家企業營收下滑，8家企業凈利不足1億元，其中永輝超市歸母凈利下降幅度達98%，素有“小沃爾瑪”之稱的人人樂更是由盈轉虧。

線下商超們受到了怎樣的沖擊？巨頭們紛紛押注的“會員制”，會是新的出路嗎？

超市初亮相：渠道為王

改革開放后發展至今，傳統商超約莫有40年的歷史。

1981年，廣州友誼商店第一次讓中國老百姓感受到了超市的魅力，彼時的超市叫做“自選超級商場”。

友誼商店開張當日，廣州人蜂擁而至，那段時間，店內常常出現商品一邊補貨一邊缺貨的場景。此后的十年里，上海糧油食品自選商場、聯華超市陸續開業，且都經歷了門庭若市、客流爆滿的景象。

而這批超市，也打開了人們對于購物方式的新認知：除了三尺柜臺+售貨員的百貨商店，竟還有可以讓顧客親手從貨架上選購商品，出門再付款結賬的購物方式。

20世紀90年代，社會物質供給相較現在相對匱乏，商品豐富度較低，超市就成了人們“囤貨”的最佳場景。而后發展出的大賣場，更是一家人完成“一站式購物”的必選之地。這個時代崇尚“渠道為王”，人們通過超市，才能更完整地獲取商品信息，從而進行購物選擇。

這也是為何當時的人們在想到購物的第一時間會想到賣場的品牌，而非商品的品牌。如買家電電器，會想到國美、大中；買快消、日用品，會想到大潤發、家樂福。

以此為契機，選定商超行業進行創業的企業家如雨后春筍般涌出。1995年前后，物美集團、步步高、新一佳、家家悅、永輝超市、大潤發、華聯綜超的前身相繼成立。

幾乎在同一時間，隨著外貿政策在食品及連鎖經營領域的放開，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資超市也加入了中國市場的爭奪戰。

雖說都是大超市，但細分下來又略有不同。相比大潤發、沃爾瑪、家樂福等以日雜百貨等商品為主的傳統大賣場模式，永輝一開始就將標準化難度極大的生鮮品類作為主打標簽，被譽為“永輝模式”，而這也是未來永輝與傳統大賣場發展發生分化的關鍵原因。

線下商超是一門怎樣的生意？

進入21世紀，隨著商超們紛紛登陸資本市場，投資者們也得以從財報中窺見這些巨頭們的商業模式。

從財報來看，一個關鍵詞是“薄利”甚至是“微利”。永輝超市在招股書中提到：“大型連鎖超市商品的采購數量巨大，但毛利率低、價格回旋余地較小。”

2010年，永輝超市的營收已經突破了百億，達123.17億元，但歸母凈利潤僅3億元出頭，其毛利率為19.12%，凈利率更是低至2.48%。同年，大潤發母公司高鑫零售的營收雖然已經達到了561.68億元，但毛利率和凈利率分別為19.53%、2.87%，幾乎與永輝超市不相上下。

畢竟，商超中的商品都是覆蓋百姓日常生活所需，人們對這些日用品、消耗品的價格極其敏感，稍有瑕疵，就很容易流失客群。而超市們為了獲客去搶占城市核心地帶店面的做法，也提升了地租的成本。

值得一提的是，作為全球大賣場龍頭的沃爾瑪，毛利率常年也“僅”能穩定在25%左右，凈利率則在3%-4%之間。為什么沃爾瑪能借此成為世界500強之首呢？

美國市場集中度高是一個重要原因。凱度咨詢數據顯示，2017年中國超市行業前五高鑫零售、華潤萬家、沃爾瑪、永輝超市、家樂福市占率之和為27.6%，遠低于美國超市行業、日本便利店行業約80%的CR3（頭部三家公司市占率之和）。

而在這背后，行業人士認為，國內極強的區域性以及整體有待改善的供應鏈管理能力，造成國內超市難以向全國海量擴張，是國內超市行業集中度較低的關鍵。

在這個背景下，商超們想要過得好一些，一方面要盡可能擴大規模來“降本增效”，另一方面則會打起“盤剝”供應商的主意。

新浪證券曾在報道中提到，大潤發、家樂福等大型商超，都是采用賬期的方式來無償占用供應商的資金，還會以收取渠道費用的形式獲利，而讓供應商低頭的最好籌碼就是店多且大。

因為足夠大，才能容納更多的商品種類，吸引更多消費者，從而帶動外租區收益，滿足消費者“一站式購齊”的需求。

于是，大潤發掌舵人黃明端靠著“多開店、多開大店”的鐵律，成功超越沃爾瑪，成為了中國超市市占率第一，黃明端也因而得名“陸戰之王”。

但在此過程中，供應商也并非沒有怨言。供貨速度慢不僅影響用戶購物體驗，也影響產品銷量，尤其是生鮮類產品，而電商的到來，則為市場帶來了全新的選擇。

電商對大賣場形成精準打擊

電商對實體零售的侵入悄無聲息，以至于黃明端曾套用馬云的話自嘲對電商的認識和態度：“看不見、看不懂、看不起、來不及”。

2014年，天貓超市銷售額是25億，2015年即突破100億，2018年直接躍過500億大關；京東超市2015年10月才正式上線，僅過了一年多，2017年就宣布交易額破千億。

另有數據顯示，我國消費品的線上占比2015年尚為9%，2019年則提升至18%。

與之相對的是，2010年起，家樂福中國的收入和門店數量開始進入下降通道；沃爾瑪在2012-2017年關閉了74家門店；華潤萬家在一年半的時間內關店800家，新一佳甚至在2017年直接啟動了破產清算。

有聲音指出，當信息和供給開始爆發性增長，消費者的個性化需求越來越受到市場的重視。除此之外，更低的成本、更高效的運營、更暢通的物流也是電商的強項。

而在這些方面，電商可謂是對大賣場模式形成了精確打擊。

從一些經營指標來看，大賣場一旦開成功，其盈利能力是遠強于食品超市的。2020年財報顯示，高鑫零售、永輝超市的營收分別為954.86億元、931.99億元，幾乎不相上下，但前者28.72億元的歸母凈利潤比后者多出近11億元。

但大賣場并不如食品超市靈活，其在網點選址、商品結構調整等方面不占優勢，也更容易受到電商沖擊。因此，如果拉回2014年的財報，會發現高鑫零售的營收為918.55億元，已多年停滯不前，而永輝彼時營收僅有367.27億元，近年來增長顯著。

大賣場們也意識到了這點，于是他們開始了小型化的轉變。如沃爾瑪、大潤發等試水營業面積5000平米左右的緊湊型大賣場，黃明端也稱，要通過線上化改造、加強食品和生鮮來“重構”大賣場。

但在某零售業高管看來，大賣場模式與永輝、步步高等經營的3000平米左右的超市反映出的是兩種不同的商業邏輯，一旦縮減面積，其中將牽扯商品結構調整等各項復雜的利益，因此這樣做的難度較大。

那么，永輝是如何實現在6年內將營業額翻了將近3倍的呢？

生鮮電商的突襲

答案就在于永輝原本主打的“生鮮”標簽上。

一方面，生鮮易壞易損耗的屬性，讓這個品類很難被線上化；另一方面，永輝自2014年來，不僅通過合資、入股實現了與上游供應商的利益綁定，充分激發了產業鏈的積極性，還借助此前積累的資本自建了物流配送中心，提升門店經營效率的同時，也將成本壓縮到了極致。

一個數據是，2019年永輝超市平均每平米可貢獻11551元銷售額，而大潤發這一數字為7832元。

但看上生鮮這條賽道的，并不只有永輝。

2016年出道的盒馬鮮生，以一二線城市作為切入點，在線下門店引入開放式餐區，并賦予其線上銷售的倉儲和物流中心功能，同時做到銷售+餐飲一體化、店倉一體化，配送服務3公里范圍內的用戶，保證30分鐘內送達。

而以錢大媽為代表的社區連鎖生鮮店，則是將“小而美”做到了極致。2012年成立的錢大媽，主打“不賣隔夜肉”，2020年其銷售額同比暴漲90%，門店數量也大幅增加75.1%，至2021年7月，其全國門店總數已突破3500家。

7月28日，中國連鎖經營協會“2020年行業基本情況及超市百強調查”結果顯示，2020年超市百強銷售額與門店同步實現兩位數增長的企業共15家，多以生鮮和社區超市經營見長。

從坪效來看，小型的社區化超市也明顯優于大型超市。2020年，大型超市、超市、社區超市的平均坪效分別為每平方米13508元、15248元、21740元。

在“后浪”的沖擊下，作為生鮮商超龍頭的永輝也不得不做出更多改變。其接連推出永輝超級物種、永輝生活、永輝MINI、永輝倉儲等新零售門店，公司股價在疫情期間還曾創出兩年來新高，但社區團購，卻無情地摧毀了永輝再創新高的夢想。

高頻、剛需、低價的特質，是永輝押注生鮮賽道的初衷，但這對互聯網企業來說，卻只是個充滿戰略價值的流量入口。

在社區團購的場景下，無需搭建實體店，團長就可以憑借著對社區的熟悉來拉居民“拼團”，并通過“預售+自提”的方式來銷售零售店里沒有的品類商品，而企業則負責提供背后的供應鏈和技術支持。

這種采購方式，不僅解決了生鮮電商即時配送的高成本問題，而且還能降低損耗，減輕流量支出，再配合互聯網巨頭本身強大的資金支持，一時市場上1塊1盒的雞蛋、1分一斤的白菜滿天飛，對線下商超形成了降維打擊。

短短一個月內，永輝的董秘、CEO接連辭職，公司2021年一季度凈利潤同比跌幅達98%，并預計2021上半年歸母凈利潤可能出現虧損。這部分利潤去哪了？永輝的解釋是：燒在社區團購了。

“會員制”是出路嗎？

值得一提的是，在大賣場江河日下的同時，巨頭們卻發現，消費者對會員店依舊熱情不減。

2019年，Costco上海首店開業時，現場人山人海，甚至一度因客流太多，過于擁擠，門店出于安全方面的考量，開業當天不得不提前關門。

與此同時，沃爾瑪旗下的高端會員制商店山姆會員店銷售保持了兩位數的高增長，山姆在中國開設的首家門店——深圳福田店的銷售額甚至連續13年保持全球第一。

有報道指出，根據麥肯錫的《2020年中國消費者調查報告》，2020年我國新中產人數已突破到3億，預計到2025年將超過5億。這意味著在未來五年，會員店的目標客群將有望增長近70%，理論上來說發展空間廣闊。

由此，會員制模式也吸引了眾多企業入局，其中就包括開設X會員店的盒馬、以及物美、永輝、家樂福、北京華聯等。

在會員制商店的場景下，“低價精選”成為了引流抓手，超市會主動壓低商品的毛利率，從而將會員收費當做主要的營收來源。此外，這類動輒數萬平米的大型倉儲超市通常選址會遠離鬧市，也在一定程度上降低了地租成本。

對于倉儲店模式的復制，沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜表示：“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現是沒有意義的。一個合格的零售商需要想清楚的是，服務的是誰，滿足哪些需求，準備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。

言下之意，決定消費者是否會光顧的，依然是差異化的商品和服務，以及有競爭力的價格。

從這個視角來看，現在判斷會員制商店的未來，或許還為時尚早。