“全球的競爭正在發生轉移，這影響了行業內所有的人。沒有人可以忽視這個改變，每個公司都要作出戰略回應。” Joanne Denny-Finch, IGD的CEO在年初的年度全球零售會議如是說。

　　諸如沃爾瑪、家樂福和特易購這些的公司長期以來一直是全球性的公司，但是他們仍然有發展的空間。以沃爾瑪為例，2004年的收入增加了290億美元。現在，它比家樂福，阿霍德，麥德成和克羅格四家公司加起來還大，但還在尋找增長機會。隨著已進入市場的競爭越來越激烈，很多零售商開始尋找新的市場，如俄羅斯、中國和印度。

　　這種不斷增強的零售國際化趨勢對食品行業有一些直接影響。“也許最大的意義在于很多零售商使他們的國際供應商的銷售大大提高。這意味著，與這些顧客（零售商）有效的合作，對供應商有著至關重要的作用。”

　　全球業務計劃

　　這種全球關系對供應商而言，有很多潛在的利益：從合作的全球業務計劃到更好的地方層次問題解決方案。共享信息，在國與國之前傳遞好的實踐也同樣有益處。供貨商同時還會發現自己在零售商的決策制定過程中扮演著一定的角色。比如，他們可能更早的發現零售商進入新市場的計劃，還會被征求相關的地方經驗。但是，當涉及到食品領域時，這會遇到一個很大障礙，即國與國，甚至地方之間的飲食習慣有很大的不同。一個品牌可能在一個地方非常合適，但在鄰近的國家不一定能賣地很好。

　　對零售商而言，關注的地域正在變化。由于中國和印度這種新興市場的崛起，亞洲吸引了零售商們的眼球，成為最受關注的集點。但是，特易購（Tesco）的國際業務運營總監Philip Clarke強調零售商不應該盲目擴張。他說，特易購進入日本市場之前，有一個團隊在那待了好些年來了解市場。這個團隊的工作是了解當地居民的購物習慣，參觀潛在競爭對手的商店，展開廣泛的市場調查。特易購進入中國之前也是如此。

　　特易購進入一個新市場的主要標準是：一個發展不成熟的零售市場，有消費能力的顧客群，市場增長的機會，及潛在的市場領導地位。一旦一個市場被發現，研究團隊會找出當地顧客的真正需求，幫助公司在新市場建立品牌及運營模式。

　　艱難的時代

　　在亞洲之外的地區，特易購及其它零售商要與折扣商競爭。Clarke說特易購已經學會了在其它市場，如捷克共和國，斯洛伐克和波蘭，與折扣商的競爭。與市郊的大賣場相比，折扣店通常設在離消費者較近的地方，特易購只得確保自己的價格比他們更低。如果它能夠與折扣店提供的有限種類產品進行價格競爭，那么他提供的更豐富的產品種類將成為他的競爭優勢。

　　至于2005的新市場，Clark說公司已經讓一些團隊在做調查。他重復指出，特易購有所行動之前，要確保時機良好。他補充說，印度看起來“相當有難度。”印度對外商投資有很多限制，但是零售商同樣面對著一個發展不成熟的市場機會。那里，人們通常從街邊小販處購買食品，包裝食品也很少看到。

　　同樣，阿霍德，稱公司的資產剝離計劃已接近尾聲，將通過有選擇的并購在主要市場開始增長業務。捷克共和國就是他們選中的市場之一。最近，阿霍德宣布已經收購了67家Julius Meinl超市，使其在捷的門店數達到300家，中歐520家。

　　同樣，有報導說，沃爾瑪正尋求在中東歐的發展。根據《金融時報》（Financial Times）七月的文章，沃爾瑪CEO，Lee Scott說新的歐盟成員國波蘭，匈牙利和俄羅斯是非常有吸引力的市場。公司還考慮繼續在除阿根延,巴西和墨西哥之外的拉美國家的擴張。同樣，印度也在其目標范圍內。

　　德國的麥德龍也計劃進一步的國際發展，尤其是東歐和亞洲地區。CEO Hans-Joachim Körber博士說，“今后的重點在俄羅斯和中國，我們計劃快速的擴張門店網絡。

　　（聯商網 陳紅余編譯）