迎接挑戰：如何使自己的新鮮和冷凍食品可信賴 　　“我們要給食品分類：迄今在這方面我們一直是在胡鬧。我們非常清楚消費者想要什么，這樣才行。我們要繼續做這件事。”－organization 　　很難確定這些超級品類（super-categories），因為它們與許多傳統品類交叉，但大體上新鮮和冷凍食品（Fresh and Chilled）是由零售商根據供應鏈和店內設備方面著眼確定的。新鮮食品包括所有上架出售壽命短的商品（如新鮮水果和蔬菜，根據顧客訂貨時指定式樣制作的三文治（BTO Sandwiches），冷熱外賣食品、沙拉配菜和調料，以及特色面包）。冷凍食品指那些在整個供應鏈必須始終在一定溫度下保存的食品（如奶制品、冷凍果汁、袋裝沙拉、熟食、預制食品、上架壽命短的三文治、零食和面粉制品），雖然從純粹的品類管理角度看，軟飲料（除了冷凍果汁）或啤酒應該包含在新鮮品和冷凍品類，從店內宏觀布局上也應該擺放在一起，但它們是在室溫條件下運輸，因而不算入新鮮和冷凍品。 　　消費者對新鮮和冷凍品的需求增長對便利零售商來說是個巨大的獲利良機。HIM市場調查公司估計，易腐食品占整個Sainsbury Local便利店67%的銷售額。便利零售商們預計，到2007年，新鮮和冷凍商品類在營業額中的比重將從今天的11%左右上升到17%到25%之間，而對那些做得好的商家，這個數字只是個保守估計。 　　然而，機遇是伴隨著一定的條件出現的，便利零售商和他們的生產商們要想在這些需求高的品類上富有競爭力并保持增長，必須首先解決一些主要問題。 運作方面 員工培訓和店內協從 供應鏈管理系統 每天幾次變換商品供應（Delivering a day part offer） 質量 讓顧客能夠感知到的好質量 管理上架壽命短的商品 投資 與新鮮食品不相容的老舊資產及建筑 品牌資產(Brand equity) 系統經濟(System economics) 　　一些便利零售商已經把他們的新鮮和冷凍品類作為一種戰略投資優先。7-11美國首席執行官Jim Keyes負責主管一個質量食品項目。BP正在開發“Wild Bean Cafes”項目，這將給他們的所有新鮮和冷凍商品、咖啡及外賣食品一個銷售平臺。 　　在北亞地區以外，大部分便利零售商仍然每天一個分類（daily assortment）的推銷冷凍食品。而日本Circle K卻成功的在店內推出了早餐、午餐和晚餐三種新鮮和冷凍食品，他們利用其配送中心附近的18家食品廠，一天三次為2700家門店運送預制食品和其它冷凍商品。日本7-11也有一個相似的專屬食品服務體系。 　　香港Circle K投資運行一套新的前臺和后臺系統，并建造了配送中心。這為他們的每日食品提供了一個平臺。而自從該IT系統和食品服務項目啟動以來，他們的獲利率每季均實現了增長。 　　“與（自有品牌）新鮮和冷凍食品供貨商達成合作很困難。因為我們為其提供的機會與馬莎百貨或特易購相比顯然不夠有吸引力。如果我們再不齊心協力做到這一點，就只有坐等失去市場了。”－英國某零售商 　　蘇格蘭Morning, Noon & Night便利店銷售優質的單人份冷凍預制食品獲得了成功，這些食品是由當地一家餐館制作的。Morning, Noon & Night投入大筆資金購置新設備，并對食品質量進行良好的控制使他們的冷凍食品營業額增加了50%。 　　在英國，Nisa Today便利店為了能夠與大型零售商競爭，從2002年10月起，一周六天為其會員配送冷凍食品。 　　美國東部的Wawa連鎖便利店出售根據顧客訂制式樣制作的“Hoagie”三文治取得了不錯的成績，并在店內將該業務擴大為一個“Hoagie區”，里面出售商品包括烘烤制品、咖啡、三文治、熱早點、派對菜式，沙拉以及水果和湯。 　　“我們的一個主要舉動是開發有吸引力和可信度的食品品牌。我們便利業過去一向是差勁的門店出售‘令人討厭的食物’，這種情況延續了多年。我們還有很長的路要走。” 美國某零售商 srcg 觀點 　　新鮮和冷凍食品將成為大型零售商的便利中心地帶（convenience heartland），消費者期望也因此得到了提升。 　　如果便利零售商想在香煙、小吃、報紙和軟飲料之外的品類上與大型零售商競爭，他們必須有經營得當的新鮮和冷凍品，不過從某種程度上說，如果在該領域做得差勁，那還不如不在這上面競爭。 　　要取得成功，需要有訓練有素的優秀員工，以及與生產商和經銷商的協作，并在供應鏈和設備上予以投資。另外，這一切還要有強大的市場營銷活動支持，推廣你的新形像和經營方針，以確保投資收到回報。 　　不過，如果便利零售商想勝過大型零售商，便利業洗心革面的步伐還要加快。在這種情況下，最難解決的問題要數消費者對商品是否有信心。他們會不會放棄名牌，而接受一個便利零售商的品牌？特易購和馬莎百貨已經成功的在消費者當中建起了零售商品牌，而且還把它們做成了名牌。做到這一點，商家需要有規模、創新、質量和大手筆投資。 　　對較大的便利零售商來說，他們有許多選擇。如果把Wild Bean Café建成專屬品牌（proprietary brand），BP就可以開發該品牌預制食品。馬莎或三思百利可以通過優選便利零售商（selected c-retailers）銷售自己的冷凍食品，分布在主要車站的WH Smith零售店就經銷馬莎百貨的M&S三文治。 　　不管選擇哪條市場路線，便利零售商與生產商，尤其是那些為大型零售商開發并供應產品的零售商的達成戰略協作都是關鍵所在。 迎接挑戰：改革價值鏈 　　“現在的供應鏈和5年前完全一樣！對便利零售商的需求仍然關注不夠。所有人都在談論供應鏈管理，但我們都需要一致行動，而不是總看著自己門前這塊地。” 英國某零售商 　　在整個便利業價值鏈上，到處都存在著無效率情況，現在更是到了紅色警戒狀態，要滿足明天的市場需求并保持核心品類的現有利潤，必須要進行結構性轉變。 　　本次srcg調查中，受訪者對價值鏈的主要挑戰發表了自己的看法，參看下圖。 圖中內容： 價值鏈挑戰 生鮮和冷凍食品 保持利潤增長 薄弱的管理 全天候營業 產品供應范圍 損耗 服務的總成本 門店的協從 網上定購 費用管理 其他 　　價值鏈的首要挑戰是持續保證質量的能力以及通過一個薄弱而昂貴的供應鏈如何保證新鮮和冷凍食品的供應。對導致整體新鮮和冷凍品供應不佳（poor availability）的情況，80%的零售商認為原因在于服務水平，另外缺少一周七天24小時營業資料（24/7 data）以及商品損耗高也是主要原因。 　　“便利零售仍然是一個服務成本高的版塊。便利零售商的模式不像大型零售商那樣多樣：一般扎根便利零售的公司只經營一種模式。他們缺少從多模式運作中得到的經驗，缺乏ECR快速客戶反應和品類管理這些有效商業范例的更高眼界。”－Organization 　　零售商抱怨說，某些品類如小吃零食和軟飲料的利潤長期下降，再加上價值鏈效率低以及門店運作的成本上升，都負面影響了他們的獲利。零售商希望，生產商通過更高程度的合作和透明度，能夠認真解決價值鏈上的非增值成本（non added value costs）。這要求零售商和生產商在更坦誠的基礎上共享信息資源，而這對于許多人來說會是一個重大的文化轉變。大部分零售商表示，他們將鞏固生產商減少復雜性，最優化采購。 　　“多年來，我們一直受生產商和美國商品配送行業的支配。這使我們距離消費者需要的越來越遠了。”－美國某零售商 　　要去除所有品類的供應鏈成本，零售商和生產商之間要有更多的戰略層面合作。大型零售商能夠掌握到單品層面的凈成本，并與生產商密切合作降低成本。 　　生產商能夠看到合作以后帶來的巨大轉變并能快速評估投資回報，他們更樂意與大型零售商密切合作了。 　　“信息有助于更好的決策，尤其是在品類管理方面。它還能降低存貨成本，節約營運資金。”－英國某零售商 　　“生產商想和更大的集團合作，而不是許多小商家。我們知道要解決這一點必須干什么，但有這個意愿嗎？或者說我們會為了賺更多錢而繼續敲桌子，卻徒勞無獲嗎？”－英國某零售商 　　許多零售商，特別是石油公司便利零售商的加盟體系還有其它困難。石油公司便利零售商有多種代理經銷結構，有不同的供應鏈，很難做到最優化價值鏈，而對生產商來說要將該零售商看作一位客戶也尤其困難。另外，許多石油公司是在他們的燃料配送平臺上建造便利零售的，這對經營食品來說存在固有的無效率。 　　為了給以后構筑一條價值鏈，商家需要在IT措施上投入資金。便利零售商在采用并投資那些能夠帶動零售業績、了解消費者支出和購物習慣的系統方面一直落后。在便利店前后臺、補給和配送環節，掃描都沒有完全普及，更談不上使用分析工具了。 圖中內容： 網絡因素和投資 供應鏈環節改善 購物者認知 有價值的品類管理 食品服務管理 更明智的管理決策層 低價促銷和OOS 數據材料獲取 門店層面的分類 顧客忠誠度 降低政府官僚作風的影響 安全 顧客反饋 百分百電子數據交換 　　本研究還發現了許多相關IT問題和措施。 　　對好的信息資料投資，并將其應用到整個價值鏈上將極大的提高零售商和生產商的獲利率。許多便利零售商手頭上有大批數據，但很少有那些能夠讓管理層應用于提高門店業績、促進品類管理、建立與顧客之間的關系及評測未來潮流的有用信息。 　　“我們必須以認真對待品類管理，認識到CPFR（協同規劃預測和自動補貨）及CRM（客戶關系管理）的益處，它們許多都是現在經商的方法。我們感覺到，我們不必投資購置那些有助于了解我們生意的系統。我們都知道……真是‘把頭埋在沙子里的家伙！’有那么多事我們可以做，而且都是已經證明了的。”－Organization 　　許多零售商希望與他們所有的生產商實現100%的電子數據交換，這將更好的控制存貨，改善存貨以及使商品項目合理化（item rationalisation）。好的一周七天24小時資料結合定價工具將實現價格最優化，并更好的進行促銷績效分析。 　　“如果晚上11點以后貨架上就空空如也，那還費什么事要24小時營業？”－英國某顧客 　　投資獲取準確的一周七天24小時營業資料的最大益處在于使商家能夠提供更好的顧客服務，并快速的對消費者需求作出反應。自動化、路線控制（control of routine）或基本的門店管理工作可以使員工花更多時間在顧客身上或店內協從。如果EpoS系統能夠與消費者信息反饋聯系起來，便利零售商應該能夠快速的反應、提供一項服務或一種商品。Circle K（Philips 66 Co.）和美國7-11在新的信息工程配套設施上投資不菲，他們利用這筆投資提高財務績效，并更好的滿足消費者需求。 srcg 觀點 　　許多便利零售商將營業重點放在燃料和煙草上，而不在了解顧客需求和及早預知新鮮和冷凍品新增長趨向方面的設施上投資。 　　零售商也一直很滿足于接受“沖動”品類（impulse categories）的銷量增長，而不密切分析該品類的獲利率，或用財務和消費者需求標準來檢查促銷績效。很不幸，許多便利零售商，還有部分大型零售商仍然采用支票簿營銷方法（cheque-book marketing），而不是品類管理規則，這影響了生產商的投資決策。 　　生產商需要評估把商品運送到某個零售商物流配送中心（retailer RDC）對價值鏈的成本節約（cost benefits）與對每單個主要街道門店的成本節約，并采取相應的投資決策。 便利零售的價值鏈操作(Value Chain practices)必須改變。在五年內應該力爭達到今天大型零售商價值鏈的效率。如果不進行這些轉變，除了市場邊緣，我們將很難看到便利零售商競爭的身影。 　　“為了避免大型多業態零售商席卷市場，英國需要一個充滿活力的便利零售渠道：大約2萬到3萬家真正的好便利店。”－英國某零售商 　　造成今天局面的主要是便利業傳統的內視型文化（inward looking culture），商家把地段、營業時間、促銷和油價（在美國）作為便利業的經營基礎。而今，競爭格局和消費者需求已經發生了改變，便利零售商和生產商們必須注意學習大型零售商和他們的生產商合作伙伴是如何利用信息的，以進一步發展便利。