Pathmark是美國紐約市場上的一家主要商店,擁有143家分店,它是怎樣適應(yīng)競爭形勢,它的發(fā)展方向在哪里,pathmark的首席執(zhí)行官在本文中談了它的過去、現(xiàn)在和未來。 　　幾十年來，Pathmark已經(jīng)成為紐約市場上的一家主要商店，那時(shí)侯，它是這個(gè)市場上的主導(dǎo)力量，這個(gè)市場目前仍是美國高度分散且競爭殘酷的市場營銷區(qū)域之一。 　　對這家擁有143家商店的連鎖店來說，還未達(dá)到稱心如意的境界。1987年一項(xiàng)融資收買后， Pathmark負(fù)擔(dān)了巨大的債務(wù)，這限制了它的發(fā)展。然后是阿霍德的高度公開但卻以失敗告終的收購?fù)稑?biāo)活動。最終，在2002年P(guān)athmark 通過預(yù)先破產(chǎn)和重組扭轉(zhuǎn)了它的影響。 Pathmark目前怎樣適應(yīng)競爭形勢，同時(shí)它的發(fā)展方向在哪里? Advantage記者與在這家連鎖店擁有34年經(jīng)驗(yàn)的首席執(zhí)行官Eileen Scott坐下來討論P(yáng)athmark的過去、現(xiàn)在和未來。 問：你是否看到紐約市場上發(fā)生了很多的變化? “是的。這些變化在于顧客、競爭者以及我們的經(jīng)營方式。但是沒有改變的是這仍是一個(gè)國內(nèi)最分散且最具競爭性的市場，包括紐約、新澤西和費(fèi)城。這并不象是在只有兩家競爭者或只有一個(gè)占優(yōu)勢的商家的市場上經(jīng)營。沒有一家企業(yè)擁有超過20%的市場份額。” 問：影響市場的主要因素是什么? “超市需要反應(yīng)快、高效且集中。” 問：市場的規(guī)模大小是否會影響業(yè)務(wù)? “當(dāng)然。我們把我們的每個(gè)店的商圈范圍看作有100 英里 ，加上我們在特拉華的四家商店。全美國人口的大約10%居住在這個(gè)區(qū)域。這是非常巨大的市場。但是這也是一個(gè)非常難尋找最佳房地產(chǎn)的區(qū)域,特別是在市中心區(qū)域，如紐約的五個(gè)行政區(qū)、費(fèi)城、或新澤西州的紐華克以及帕特森。” 問：勞動力也一定是一個(gè)大問題。 “是的。但是國內(nèi)其它市場也存在同樣的問題。我們把它看作一個(gè)具兩面性的問題。首先是處理高流動率的問題，原因存在很多的機(jī)會。當(dāng)我們開始經(jīng)營超市業(yè)務(wù)的時(shí)候，你可在各處看到同樣數(shù)量的購物中心或麥當(dāng)勞，年輕人開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就擁有了很多的機(jī)會。我的目標(biāo)是在我們的員工中灌輸一種行業(yè)所有感，而達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的主要方式之一是通過不斷的交流。” 問：合作狀況怎樣? “與大多數(shù)我們的競爭者一樣，我們在同樣的合作環(huán)境中經(jīng)營。我們有13個(gè)與競爭對手的合作合同，而且我們發(fā)現(xiàn)進(jìn)行密切地合作以發(fā)展和培養(yǎng)合作伙伴是非常重要的。” 問：你怎樣定義合作伙伴關(guān)系? “我們是聯(lián)合勞動管理(JLM)集團(tuán)的成員。但是我們與本地公司的合作伙伴關(guān)系確實(shí)是短期的。基本上，這意味著我們需要不斷地工作來為我們的員工創(chuàng)造良好的環(huán)境，同時(shí)盡力以增加福利成本為目標(biāo)。這需要大家保持不斷的對話并就我們每個(gè)人在業(yè)務(wù)上碰到的問題不斷地互相進(jìn)行學(xué)習(xí)。” 問：你是否曾提出過一些創(chuàng)造性的方案? “是的，而且這是我們大家的未來。我們必須在利益角度得到共識，目的是為了控制已經(jīng)大幅度上升的成本。” 問：你能給我舉個(gè)例子嗎？ “用我們的合同之一來舉例吧，我們現(xiàn)在正在努力實(shí)現(xiàn)新員工的年金計(jì)劃，來取代基本的養(yǎng)老金。這是具創(chuàng)造性的，目前Pathmark旨在讓新員工了解它的債務(wù)是以每個(gè)月為基礎(chǔ)的。此外，去年我們與兩家本地公司合作為更多的高級人員提供一項(xiàng)完整的股權(quán)購買計(jì)劃，這完全是自愿的并開展地很順利。今年我們向另八家本地公司提供一項(xiàng)類似的計(jì)劃，也取得了同樣的成功。” 問：目前Pathmark在市場上的地位怎樣? “我可以告訴你的是我們在所經(jīng)營的所有的領(lǐng)域中幾乎是數(shù)一數(shù)二的。” 問：這似乎是在強(qiáng)調(diào)Pathmark的轉(zhuǎn)變是完善的。 “我只想澄清的一點(diǎn)是我們并沒有開始轉(zhuǎn)變。我們經(jīng)歷了一次長期的LBO，當(dāng)阿霍德的交易在2000年底碰壁后，我們決定重組公司。Pathmark在那時(shí)候，包括在現(xiàn)在都是一家經(jīng)營良好的公司。只是我們的資產(chǎn)負(fù)債表不佳而已。” 問：它現(xiàn)在是否已經(jīng)有所好轉(zhuǎn)? “正如你所知道的那樣，我們擁有大量的負(fù)債，我們沒有資金進(jìn)行資產(chǎn)方面的改進(jìn)，如重組或修建新的商店。我們甚至無法在促銷上進(jìn)行投資。只有在我們解除了財(cái)政束縛后，我們才可以做一些使我們在市場得以成功的事情。” 問：這部分戰(zhàn)略計(jì)劃是否由你的前任實(shí)現(xiàn)? “Jim Donald是在我們處于LBO第九年而且沒有取得任何成果的時(shí)候進(jìn)入公司的。 我們需要幫助，而 Jim正是公司需要的可以重振士氣并使我們回到正軌的人員。我們討論了戰(zhàn)略計(jì)劃，包括合理地使用資金。但是我們并沒有資金可以花費(fèi)。” 問：轉(zhuǎn)折點(diǎn)是什么? “我們在2001年的前三個(gè)季度取得了良好的成果。我們償清了債務(wù)，然后開始在促銷方面投資以推動業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)也投資于翻新方面的項(xiàng)目。但是9月11日以后，我們面臨大量的問題— 蕭條的經(jīng)濟(jì)以及不斷降低的消費(fèi)者信心和花費(fèi)。” 問：Pathmark 怎樣處理這種形勢? “2002年10月我進(jìn)入這家公司，任職首席執(zhí)行官。增加銷售額確實(shí)不太可能因?yàn)椴]有銷售額可言。只有一些零星的促銷活動，每個(gè)人試圖從縮小的市場中獲得較大的份額。對我們來說最佳的戰(zhàn)略是完全的費(fèi)用控制。我們堅(jiān)持這項(xiàng)原則，一旦經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)的時(shí)候，我們將在市場上有一個(gè)良好的定位。” 問：‘中心商店’計(jì)劃是怎樣實(shí)施的? “出于很多原因，去年我們決定有目標(biāo)地追蹤一些商店。從稅息、折舊、攤銷前利潤（EBITDA）來看，它們未必在損失利潤 ，但是它們并沒有獲得市場份額，因此它們并沒有達(dá)到我們的期望值。其它的一些例子顯示，利潤減少額很高或者支出不協(xié)調(diào)。換句話說，從各個(gè)方面來看，他們的表現(xiàn)不佳。公司的每個(gè)副總裁，以及Frank Vitrano (總裁)和我成為了每個(gè)特定商店的行政經(jīng)理協(xié)助者。我們定期與商店的工作小組開會討論我們發(fā)現(xiàn)的某些機(jī)會。例如，如果市場調(diào)研小組認(rèn)為商店的份額應(yīng)為17%，而現(xiàn)在只有15.5%，這意味著我們需要進(jìn)行銷售計(jì)劃。行政經(jīng)理協(xié)助者是一個(gè)高效的委員會來協(xié)助商店工作小組并幫助他們開發(fā)和執(zhí)行特殊計(jì)劃。” 問：它怎樣展開? “我們在轉(zhuǎn)變一些數(shù)字方面做得非常成功。今年我們了解到我們的143家商店中有29家商店是我們所認(rèn)為的‘中心商店’”。 問：這大概就是把更多的決策交給商店級的人員去處理? “我們以商店經(jīng)理的企業(yè)家作風(fēng)而自豪。這是極其重要的，因?yàn)槲覀兘?jīng)營著整個(gè)區(qū)域，從較低收入的市中心到較高收入的郊區(qū)。他們所能創(chuàng)造的變化比坐在卡特雷特、不了解一家商店的詳細(xì)情況的產(chǎn)品品類經(jīng)理要好得多。但是這事實(shí)上意味著整個(gè)工作小組對所有的機(jī)會有較好的了解。例如，在沒有取得應(yīng)有市場份額的商店內(nèi)，面包店經(jīng)理了解他的應(yīng)盡職責(zé)是什么。” 問：這是不是鄰里型特色市場營銷方式的體現(xiàn)? “毫無疑問。市場的多樣性是一個(gè)主要問題。我們必須對市場進(jìn)行基本分析，因?yàn)榧词故窃诓剪斂肆中姓䥇^(qū)的商店也各自迥異。我們依靠商店經(jīng)理工作小組來了解他們周圍發(fā)生的一切。” 問：這是否意味著種族營銷? “我們以這個(gè)聞名。但是在將來我們必須做得更好。國內(nèi)發(fā)展最快的人群是西班牙人、亞洲人和非洲美國人。而且在我們的市場上正好都存在這些人群。” 問：這是否意味著將更深入地展開 ‘中心商店’ 計(jì)劃? “我想一些商店將新增到計(jì)劃的名單中，而這些商店也將不再是中心商店。中心仍然是存在的，但商店將會隨時(shí)間的變化而改變。” 問：就支出控制方面而言，你是否已經(jīng)完成了你的目標(biāo)? “當(dāng)機(jī)會不再存在的時(shí)候，你也無法達(dá)到目標(biāo)。我們繼續(xù)在控制和減少支出方面做最大的努力，這只是良好的商業(yè)運(yùn)作方式。但是我們也需要發(fā)展。有人曾經(jīng)說過在走向成功的路上我們不能節(jié)省。確實(shí)。但是良好的支出控制使我們可以利用更多的發(fā)展機(jī)會。而且這些機(jī)會一個(gè)接著一個(gè)。” 問：怎樣發(fā)展，什么時(shí)候會得到發(fā)展? “這有兩方面。第一是在我們自己內(nèi)部發(fā)展。我們相信在我們所有的143家商店內(nèi)都存在發(fā)展的潛力, 不管是來自種族營銷方面的機(jī)會，或是來自高利潤的區(qū)域或是來自日用商品的機(jī)會。同時(shí)我們也在熟食方面尋找發(fā)展。這包括HMR產(chǎn)品的發(fā)展機(jī)會——無需太多準(zhǔn)備的高質(zhì)量食品。我們也在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面看到了機(jī)會，這將給商店帶來更多額外的客流量。” 問：比如? “現(xiàn)在我們還無法討論這點(diǎn)。如果我告訴你關(guān)于這方面的情況，這將不再是戰(zhàn)略方案。但是我們正在開發(fā)一些將會增加全面購物經(jīng)歷以及帶來更多客流量的機(jī)會。” 問：新商店的發(fā)展怎樣? “這有點(diǎn)象雙城故事 — 在郊區(qū)如新澤西西部和長島東部，和市內(nèi)的很多區(qū)域都仍然是服務(wù)水平低下的現(xiàn)代超市。我們知道怎樣把兩方面都做好。” 問：您認(rèn)為市區(qū)和郊區(qū)發(fā)展的區(qū)別是什么? “就我們的工作精力來看，我們認(rèn)為這兩個(gè)區(qū)域是以同等水平發(fā)展的。目前我們商店的大約三分之一在市區(qū)。無疑他們將需要更長的時(shí)間來發(fā)展，市內(nèi)將會遇到郊區(qū)所沒有的挑戰(zhàn)。” 問：那就市場營銷方面來看呢? “你會發(fā)現(xiàn)紐約市每條街的人口組成差不多都在不斷變化中。我們在長島市擁有一家商店，那里35%是西班牙人。大約在15年前，西班牙人即指波多黎各人。但是現(xiàn)在這組人群包括波多黎各人、多米尼加人、墨西哥人和危地馬拉人。在同一家商店，15%的顧客是亞洲人。這些亞洲人中包括印度人、中國人和韓國人，另外還有非洲-美國人、愛爾蘭人和意大利顧客。想象一下商店的經(jīng)理必須對每個(gè)人口組成部分實(shí)行合適的營銷計(jì)劃。” 問：Pathmark是否存在發(fā)展新的業(yè)態(tài)的潛力? “我們一直在考慮我們的標(biāo)準(zhǔn)形式并做一些改進(jìn)。我們是否在考慮完全不同的業(yè)態(tài)? 在某種角度看來，我們會的。但是現(xiàn)在，我們把重點(diǎn)放在大型綜合超市業(yè)態(tài)上，并確信它們是正確的發(fā)展方向，而且這種形式將會在郊區(qū)和市區(qū)提供服務(wù)。” 問：新商店的發(fā)展前景是什么，以及未來一兩年的變化? “去年我們開設(shè)了七家新商店。今年我們將會開設(shè)三家。我們希望每年可以開設(shè)三至五家商店并能在未來的幾年中增加到五至七家。我們可以通過新建或通過收購各地的獨(dú)立商店來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。” 問：改建是否將重新回到正軌? “今年我們將改建16家商店。這些是主要的改建項(xiàng)目，平均耗資1500000美元,不包括粉刷和裝修工作。一些高客流量的商店比其它商店執(zhí)行得要更快。但是我們希望每五年翻新一家商店。2002年底，我們商店中的82% 已經(jīng)進(jìn)行了改建，而我的目標(biāo)是90%。由于宏觀問題，我們已經(jīng)計(jì)算了2003年的資金問題。” 問：是否仍有必將關(guān)閉的經(jīng)營業(yè)績差的商店? “每年我們都會進(jìn)行這項(xiàng)程序，那就是確定我們是否已經(jīng)盡了一切可能來改變這些商店的經(jīng)營狀況。我們通過全面的稅息、折舊、攤銷前利潤（EBITDA）依據(jù)來評估商店的經(jīng)營狀況。我們已經(jīng)關(guān)閉了兩家商店。但是我們的工作不是關(guān)閉商店，而且我預(yù)測今年不會關(guān)閉任何商店。這并不是說如果我們無法改善商店經(jīng)營業(yè)績的話我們也不將關(guān)閉這些商店。但是我們現(xiàn)在是在討論每家商店的商業(yè)決策。” 問：當(dāng)各方面計(jì)劃展開的時(shí)候，Pathmark是否保持市場上價(jià)格領(lǐng)先者的地位? “我對我們的定價(jià)結(jié)構(gòu)非常滿意，而且我認(rèn)為我們呈現(xiàn)給顧客的價(jià)格特征已經(jīng)得到公認(rèn)。如果他們只認(rèn)可我們的促銷價(jià)格的話，那我們只擁有一小部分顧客在商店內(nèi)購物。” 問：你的會員計(jì)劃是否能有助于帶來更多的顧客？ “坦白地說，我們是這個(gè)市場上最后實(shí)行會員計(jì)劃的主要連鎖店之一。這是不好的一面。而好的一面是我們從每家商店的敗筆中學(xué)到了很多。目前超過90%的銷售額和 80%的顧客都擁有會員卡，而我們在數(shù)據(jù)收集方面做得非常認(rèn)真。我們擁有完全沒有錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)，它們能幫助我們了解顧客的購物習(xí)慣和需求。更重要的是了解他們不購買哪些產(chǎn)品。” 問：你現(xiàn)在已經(jīng)擁有三年的數(shù)據(jù)。這對業(yè)務(wù)有影響嗎? “我們使用這些數(shù)據(jù)來獎勵我們最忠實(shí)的顧客并了解商品品種在完全不是我們的忠實(shí)顧客中的影響力。最近，我們向最忠實(shí)的一些購物者寄送了調(diào)查表以及一些優(yōu)惠券作為獎勵。兌換的要求是前往商店并與商店的經(jīng)理會面。這鞏固了顧客關(guān)系，同時(shí)也給了商店經(jīng)理一個(gè)了解他們喜歡Pathmark什么以及不喜歡Pathmark的原因。這是一個(gè)加強(qiáng)聯(lián)系的體驗(yàn)，我們的經(jīng)理和顧客都認(rèn)為這很好。” 問：這種經(jīng)歷是否會導(dǎo)致營銷戰(zhàn)略的變化? “我們已經(jīng)對我們的市場營銷和促銷戰(zhàn)略做了一些修改,同時(shí)我也相信這些會發(fā)展得更好。” 問：你是否可以使會員計(jì)劃達(dá)到另一個(gè)層次? “我的目標(biāo)不只是打折扣，而是了解顧客的需求以及我們怎樣改善顧客的購物體驗(yàn)。很多計(jì)劃只是把打折商品信息傳遞給顧客。這并不是我們的意圖。我希望獎勵最忠實(shí)的購物者并把那些不是忠實(shí)購物者的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)檫@一類。而且，最終增加Pathmark的規(guī)模。” 問：過去，Pathmark被認(rèn)為是創(chuàng)新者。就所發(fā)生的一切來看，貴公司是否仍擁有這樣的聲譽(yù)— 或者是否可以恢復(fù)這種聲譽(yù)? “這是資產(chǎn)負(fù)債給我們帶來的一些問題。在LBO 這些年期間，我們失去了動力。創(chuàng)新意味著冒險(xiǎn)，而這是我們在九十年代的時(shí)候所無法做到的。但是現(xiàn)在我們再次處于行業(yè)創(chuàng)新者的地位，這是令人感到激動的。企業(yè)內(nèi)的人員都是創(chuàng)新者。他們帶給我們一些新的事物，如最早嘗試的盒裝肉，我們不能讓屠夫24小時(shí)為我們切肉。最近我們也把休息日從周日調(diào)整到了周五，這使我們在繁忙的周末擁有更好的商店環(huán)境。這是一項(xiàng)成功的改變方案.” 問：經(jīng)濟(jì)是一個(gè)怎樣的問題? “我們并不是在考慮經(jīng)濟(jì)將會好轉(zhuǎn)的情況下制定年度計(jì)劃的。Pathmark在艱難的經(jīng)濟(jì)時(shí)期也以正常的方式運(yùn)作，而我們市場份額的增加說明了這種做法是正確的。沃爾瑪也正在這種經(jīng)濟(jì)形勢下掙扎。” 問：如果沃爾瑪進(jìn)入市場，或者當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入市場的時(shí)候?qū)鯓? “當(dāng)與沃爾瑪共存時(shí)，要生存下去關(guān)鍵是看一個(gè)零售商能給市場帶來什么。我認(rèn)為Pathmark的定位很好。我們擁有品牌忠誠度和品牌價(jià)值。我們以平價(jià)和高質(zhì)量的服務(wù)而成為家喻戶曉的公司。” 問：這是否意味著Pathmark不再會被收購? “毫無疑問這是一個(gè)頗具吸引力的市場，而我們擁有引人注目的房地產(chǎn)。但是就高級管理層來說，我們將長期經(jīng)營Pathmark。束縛已經(jīng)不存在了，企業(yè)的未來將會更加光明。” (聯(lián)商網(wǎng)編譯 作者：Len Lewis)