在沃爾瑪的創始人山姆•沃頓去世之后，他的繼任者的戰略設想的大改變推動了這個企業的大擴張。
山姆·沃頓曾經說過：“我總想成為世界上最好的零售商，不一定非要是最大的。”聽到這樣的話語，人們不禁疑惑，沃爾瑪是怎么成為如今的巨型連鎖的。事實上，當沃頓1992年去世的時候，許多零售業的專家和它的競爭對手都認為，沃爾瑪的企業文化最終將會淡化，從而給沃爾瑪的競爭優勢帶來不可挽回的破壞。但是，出乎這些人的意料之外，沃爾瑪進入了其經營史上銷售額增長最快的十年。沃頓去世那年，沃爾瑪的銷售額為438億美元，到1995年，它的銷售額翻了一倍還多，接近1000億美元，而2001年的銷售額更是竄升至2190億美元。
這一沃爾瑪增長引擎的加速期，適逢它的兩屆領導更替，從沃頓到前任首席執行官大衛·格拉斯（1988年到1999年在任）)，再到現任首席執行官李·斯科特（2000年上任至今）。它引起了許多人們好奇的問題：什么原因導致了如此爆炸性的增長？是不是沃頓的繼任者的領導風格更適合這個時代？沃頓曾經自己承認：“我總是有點擔心做得太大，這種擔心也許會阻礙好勢頭。”因此，人們就會問，假設沃頓繼續領導這個企業，會不會減緩這一史無前例的銷售爆長？
戰略基礎
山姆·沃頓是二十世紀杰出的零售業領導之一。作為沃爾瑪的創始人，他創造了一個強大的商業模式，違背常規的零售智慧，將折扣雜貨店放到美國各地的小城鎮。當競爭對手們認為，人口不足5萬的小城鎮不足以產生足夠的銷售額時，沃頓不這么認為。這位聰明的商人推斷，沃爾瑪將成為各家各戶優先選擇的購物目的地，他們寧可驅車幾英里購買價格低廉的全國性品牌商品，而不是旅行好幾個小時，到城市里去購買同樣的產品。
等到凱瑪特和其它的大型市場零售商認識到沃頓這一戰略的偉大的時候，沃爾瑪的優勢早已牢牢地扎下了根。這些不幸的對手發現，大多數主要的鄉村地段，他們已經進不去了，而且，建造一個龐大的配送網絡的高昂成本也令人望而卻步。沃頓為他的企業創造了一個競爭極小的市場空間，沃爾瑪從此開始發射。
在山姆·沃頓統治期，沃爾瑪是在一種反向的思維下運作的。將店鋪安放在窮鄉僻壤的小鎮上，這是一例。還有一個違反直覺的想法是：降低你的價格上標幅度，以通過銷售量的增加而賺取更多的錢。相應地，沃頓拋棄了多樣店（variety store）業態（這種店鋪業態的商品價格一般上標45％），而采取了更為有效的折扣零售方式，也就是最初的沃爾瑪商店。
所有的領導者都有戰略設想，這一戰略設想支配著他們的抉擇、行動、判斷，甚至會左右他們對形勢的看法。這些戰略設想對一個企業的成功發揮著巨大的作用。在不斷冒出的問題和機遇面前，領導者的戰略設想既有可能促進創新，也有可能阻礙進步的創新舉動。
沃爾瑪還在堅持著幾個支持其“降低世界生活成本”的使命的戰略設想。但是，這一使命的實現和對復雜的全球業務的管理要求這個企業必須采取與十年前不同的戰略設想。由于許多競爭對手也有和沃爾瑪一樣的全國性品牌產品組合，而且優質顧客服務彼此之間也沒有多大差異，不論這種顧客服務是Publix級別的，還是諾茲羅姆（Nordstrom）級別的，因此，沃爾瑪主要的成功動力在其物流能力上，憑借其強大的物流，沃爾瑪才得以成為經久不衰的低成本運營商和低價領導者。財務主管Jay Fitzsimmons在2003年一份對股東的陳述中證實了公司這一戰略設想的轉變，原話為：“認為我們在零售行業，這是一種錯覺。我們在配送行業。”
下一頁的圖表總結了山姆·沃頓時代的戰略設想，并與他的接班人的戰略設想進行對照，后者主張超級中心（supercenter）的發展和全球擴張。
雖然早些時候，沃頓也許就伴隨著龐大增長不可避免會出現的問題提出過警告，但是，從他對管理職位的選擇上，人們只能得出一個推論，那就是，他已經對企業轉型做好了準備。為了發動增長引擎，沃頓似乎已經意識到，沃爾瑪需要一個熱情擁護能夠增強企業可持續競爭優勢的各項大改變的首席執行官，而不是一個只會忍受伴隨增長而來的“必然的不幸”的人。
出色的接班人
沃頓在考慮領導接班計劃的時候，他有三個選擇：引進一個外人，從企業內部提拔或選擇一個家族成員來領導這個組織。最后，他指派了他的兒子羅伯·沃頓出任董事局主席，大衛·格拉斯出任首席執行官。雖然老沃頓認為，家庭成員的加入會確保他的核心價值觀的延續，但是，他已經開始準備把格拉斯推上企業日常運營的掌舵人位置。
更為重要的是，格拉斯的戰略設想完美地符合了演化中的沃爾瑪增長戰略。據理查德·斯雷特在《沃爾瑪十年》一書中所述，格拉斯說過，他的想法和沃頓的想法之間唯一最大的區別是“很久以前，我就強烈地認為，技術會驅動這個企業達到它現在的規模。”在沃爾瑪的其它管理者還在害怕進入低利潤的食品雜貨業時，格拉斯看到的是一個銷量高、定價無彈性、市場份額分散、配送效率低的行業，他認為這樣的一個行業正是沃爾瑪發揮其物流優勢的理想的用武之地。
格拉斯還是一個冒險家，為了沃爾瑪增長引擎保持全速運轉，他樂意投入幾十億美元作為賭注。盡管沃爾瑪的企業文化偏愛削減成本，但格林斯絲毫不為之動搖，他知道，為了建立起一個優越的物流基礎，適當的投資是勢在必行的。當其它的沃爾瑪管理者還對沃爾瑪文化是否能很好地適應海外市場抱有疑慮時，格林斯已經欣然迎接成為一名國際零售商的挑戰。
也許，山姆•沃頓在其統治期內所做出的最有影響的決策就是挑選并培養了將沃爾瑪領入新發展階段的接班人。斯雷特研究了沃爾瑪的領導層更換之后下結論說：“他看透了格拉斯――這就是沃頓的天才之處，絲毫不亞于格拉斯――這個既具備沃頓積累起來的所有管理技能、又擁有足夠的想象力和勇氣的人，他能把沃爾瑪帶到新的高度。”
如果山姆•沃頓還是首席執行官，公司今天會是什么樣子，對此問題，沃爾瑪的一位前任管理人員說：“我認為，山姆先生知道自己的長處，但是，更重要的是，他對于自己的弱點也有敏銳的意識。為了成為美國乃至世界最好的零售商，他知道，他必須雇請一些關鍵的管理人員，這些人能夠做他不擅長做的事情，這樣的話，就完善了整個高層管理團隊。這也許就是他選格拉斯而不是休梅克（Shewmaker）接替他擔任首席執行官一職的原因。我確信，如果山姆先生還在世，他仍然還象他在上世紀八十年代所做的那樣，參觀店鋪和管理生意。他依然會有關鍵的管理人員在他不熟悉的領域輔佐他，即便是管理一個全球的零售帝國。”
根據以上這番話，人們也許會推斷，“山姆先生”會衷心地贊同李•斯科特對于首席執行官職責的看法。斯科特在黃色貨運公司（Yellow Freight System）工作多年后，跳槽到沃爾瑪的領導隊伍，那時候，Yellow Freight System是美國發展最快的貨運公司。他的設想與大衛•格拉斯一拍即合，而且，由于他在貨運行業的豐富經驗，斯科特很容易就發現了優化存貨處理的可持續競爭優勢。
也需斯科特比格拉斯更具有野心，看一下斯科特最近的宣言：“我們的戰略是，占領我們未占領之地。”截止2003年1月，沃爾瑪占美國零售銷售額7.9％的份額，因此，他的話意味著，其余的92.1％都是爭奪的目標。斯科特經常提到那些單個企業就占據35％到40％市場份額的行業和產品類別。《零售展望》（Retail Forward）預測，到2008年，沃爾瑪將占據所有食品雜貨銷售的35％。
沃爾瑪的領導藝術給我們的啟示
連續四十年的增長，這是一個空前的成就。沃爾瑪的領導者從來沒有偏離山姆•沃頓“向上游”的至高理念，拋棄傳統思維，創造“紫牛”策略。
作為成果總結，沃爾瑪提出了兩個完全成熟的商業模式創新。第一個是“誰（who）”的創新，即山姆•沃頓對于沃爾瑪的目標客戶的創新――被忽略的小鎮居民――于是他的公司最終超越了凱瑪特，當時的折扣零售業的重磅大猩猩。第二個是“怎么做（how）”的創新，即格拉斯和斯科特所做的，將高效的配送網絡和一站式購物的超級中心業態結合，結果他們搶奪了超市的一大塊份額。全新戰略設想的不斷提出是沃爾瑪創新的源泉，幫助它超越那些一成不變的市場領導者。
從沃爾瑪的領導藝術中我們學到，首先，應該審視你的管理團隊所抱有的戰略設想，這一戰略設想是企業增長引擎的驅動者。在每一次管理會議上，指定一個與會者記錄下任何表述直接而明確的戰略設想。這些設想包括：戰略行動的理論基礎，對目標顧客的看法，發展或追求的能力以及風險忍受度等等。
會議結束前，至少騰出15分鐘宣讀這些設想并進行評估，評估的時候可以提出以下問題：
--考慮到市場的變化，這些設想是否還正確？
--這些設想是限制還是增進我們銷售增長的機會？
--我們的設想在哪些方面反映了或者違背了當前主要的行業思維？我們與眾不同的設想會不會提供一個發展競爭優勢的區間？
--我們的設想會產生什么樣的凈效果？它們是符合歷史卻限制進步，還是準許我們為了未來而必須進行的改變？
從沃爾瑪學到的第二條經驗是，仔細觀察究竟是誰的行為驅動了你的增長引擎，由此決定你的企業的戰略方向。吉姆•柯林斯在他的著作《Good to Great》中指出，偉大的企業總是花很多時間評估是不是有合適的人才在合適的位置，這些人才提出了正確的中短期目標。在一次演講中，柯林斯指出以下組成領導團隊的基本原則：
--弄清楚企業這輛巴士要駛向何方；
--弄清楚搭乘這輛巴士的應該是哪些人；
--確定這些人在巴士上坐對了位子；
--讓搭錯車的人下車。
山姆•沃頓的領導培養計劃確保了沃爾瑪這輛巴士在交通阻塞中繼續前行，因為大衛•格拉斯和李•斯科特都是能干的巴士司機。你的企業巴士司機有沒有準備好踩下油門，為銷售增長添
