杰克·克萊門斯（Jack Clemens）：賓夕法尼亞Kulpsville的Clemens Family Markets 　　杰克·克萊門斯認為，模范員工是使他的企業(yè)能在擁擠的賓夕法尼亞東部市場立足的根本原因。僅舉幾例，在這個市場上角逐的有Acme、A&P's Super Fresh、Genuardi's、沃爾瑪、Giant、科斯托克和BJ's。 　　“Clemens Family Markets的成功無疑應(yīng)歸功于我們的員工，”他說，“我的看法是，他們比我們提供給顧客的任何產(chǎn)品和服務(wù)都重要。” 　　作為這個擁有21個店鋪的連鎖企業(yè)的主席、總裁和首席執(zhí)行官，克萊門斯認為，他最重要的工作之一就是確保他的員工有好的待遇。他說：“每天我都要證實我們的經(jīng)理的確是按照我的話去做的。” 　　 　　公司以什么樣的方式來表達它對員工的感激之情呢？“我們堅持對員工的獎勵，特別是對那些為顧客提供了杰出服務(wù)的員工，”克萊門斯說，“我親自查看所有的顧客意見卡，這樣就能夠親自感謝那些做了好事的員工。此外，除了在我們的簡報《克萊門斯通訊》（The Clemens Communicator）點名嘉獎，我們還實施了WOW 計劃。員工每收到一張WOW卡，就可以多休息10分鐘。按月累積后，可以得到一張100美元的禮品券。” 　　他還說：“我們還有一個員工在店內(nèi)購物的打折方案。每個工資發(fā)放日，根據(jù)員工的兼職或全職性質(zhì)、以及他們在支付工資期間的工作總小時數(shù)，發(fā)放優(yōu)惠購物憑證給他們。” 　　 　　這個獨立零售商的友好經(jīng)營哲學(xué)幫助它在這個不景氣的經(jīng)濟中和零售行業(yè)競爭最激烈的時候依然能夠繁榮發(fā)展。在受人尊敬的公司的執(zhí)行副總裁和首席運營官Mark Batenic的幫助下，這個家族企業(yè)去年又新開了3家店鋪，還將向現(xiàn)有的店鋪繼續(xù)追加投資。 　　“今年是我們有史以來資本支出最大的一年，”克萊門斯說，“我們再投資的目的是使我們的商店保持現(xiàn)代感，并跟上潮流。這一投資是值得的。” 　　而且還有增長余地。“目前我們在藥房和美元店部門看到了增長機會。”他說，“盡管我們今年的計劃要求再開新的商店，但是，我們第一優(yōu)先的選擇還是我們的人。對我們來說，這是一個大家庭。” 　　得克薩斯的勞倫斯家族 　　當(dāng)J.M.勞倫斯和西爾瑪·勞倫斯1929年開始售賣食品雜貨時，他們幾乎沒有意識到有一天他們會創(chuàng)下多大的家業(yè)。從得克薩斯Cisco的一個角落市場（corner market）起步，現(xiàn)已成為一個敢于和H-E-B、艾伯遜（Albertsons）、聯(lián)合超市（United Supermarkets）和沃爾瑪超級中心競爭的23家店鋪的連鎖。 　　現(xiàn)在由勞倫斯家族的第三代人掌管企業(yè)，正在慶祝其75周年，這是一個令這個緊密團結(jié)的家族感到自豪和激動的時刻。 　　“當(dāng)然這是一個巨大的成就，”總裁杰伊·勞倫斯說，“感謝我們前面兩代人的努力，我們家族和我們的750名員工無比自豪。” 　　勞倫斯和他的兄弟凱爾·勞倫斯及他的姻兄弟Neal Hoover一起經(jīng)營著這個家族的19家傳統(tǒng)店鋪和四家Save-A-Lots商店。其主要的進貨渠道是俄克拉荷馬市的批發(fā)食品雜貨商聯(lián)合（Associated Wholesale Grocers）。 　　家族成員強調(diào)指出，正確的接班人計劃一直是他們成功的關(guān)鍵。“我們做過的最好的一件事情是，參加了NGA（全國食品雜貨商協(xié)會）的企業(yè)家學(xué)（Entrepreneurial Institute）。”杰伊和凱爾的父親杰雷·勞倫斯（Jere Lawrence）說，“在這一行干了多年以后，我的兄弟泰雷(Tere)和我都意識到，為了使我們的企業(yè)永遠發(fā)展下去，我們必須放棄某些控制。” 　　泰雷·勞倫斯補充說：“我們在NGA的學(xué)院中學(xué)習(xí)了家族動力學(xué)和地產(chǎn)規(guī)劃，這個學(xué)習(xí)計劃還幫助我們正確認識個人的力量。” 　 　　“因為我們每個人都有自己的特長，”凱爾·勞倫斯解釋說，“所以我們能夠在一起和諧地工作。” 　　家族成員一起工作獲得了巨大的收益。他們在去年推出一個名為“管理者意識”（Management Awareness）的計劃，對企業(yè)的經(jīng)營進行微調(diào)。 　　“基本上每個店鋪的經(jīng)理層都有一張工作表，這張工作表再轉(zhuǎn)換成一張員工表，”杰伊·勞倫斯說，“制定這個表格的時候，我們研究了超市每日運作的350項分開的職能。這樣就可以確切地知道一個店鋪的運營究竟需要多少小時。” 他接著說：“結(jié)果，我們的薪水總支出節(jié)省了1％，而且店鋪的運營還更好，我們的顧客也得到了更好的照顧。” 　　勞倫斯父子及兄弟認為，對上帝的信仰、彼此之間的信任和對員工的信賴是將幾代人聯(lián)系在一起的紐帶。 　　“最重要的是，”杰雷·勞倫斯說，“我們忠于上帝，忠于這個國家，忠于我們的家庭。” 　　Neil Golub：紐約州Schenectady的Price Chopper超市 　　Neil Golub是全美公認的最富靈感的零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，管理著分布在紐約、新罕布什爾、馬薩諸塞、康涅狄格、佛蒙特和賓夕法尼亞各州的106家Price Chopper店鋪，他認為，今天的獨立零售商要獲得成功，就必須更為勤奮地工作，并且時刻提醒自己競爭就在身邊。 　　“勤奮的工作、獨一無二的設(shè)施、始終如一的服務(wù)和優(yōu)異的質(zhì)量當(dāng)然對維持每一個社區(qū)的顧客基群是十分重要的，”Golub說，“但是，我認為，什么都沒有員工培訓(xùn)和教育那么重要。它是成功的基礎(chǔ)。” 　　為此，Price Chopper對它的2萬3千名員工的教育進行了大筆的投資。通過員工參股計劃 （ESOP）的實施，這家企業(yè)55％的股份為員工持有。Price Chopper不僅有自己的職業(yè)發(fā)展中心和學(xué)院（Price Chopper 大學(xué)），而且還在外面的大學(xué)里設(shè)立獎學(xué)金，獲取獎學(xué)金的學(xué)生可以一邊在大學(xué)讀書，一邊到Price Chopper工作。 　　“我們還和奧爾巴尼的紐約州立大學(xué)合作，”Golub說，“我們的中層經(jīng)理參加一個3到4月的學(xué)習(xí)計劃，修取大學(xué)課程學(xué)分，以提高他們的業(yè)務(wù)和管理技能。” 　　Golub的妻子簡以前是老師，也許是她對這位管理者的教育觀產(chǎn)生了最大的影響。“簡在正式加入Price Chopper之前，做了20年的老師。”他說，“1986年，她參與了由我們企業(yè)和反毀謗聯(lián)盟（Anti-Defamation League）贊助的一個名為‘不同世界’的計劃。從那時候起，她就一直在做出貢獻。” 　　Golub對獨立零售商有什么建議呢？“要學(xué)會祈禱，”他大笑著說，“還有，永遠要提醒自己，這一行業(yè)的每一個人都在為爭奪那么一小塊餡餅而戰(zhàn)。你要決定，要確保得到你的那一份，怎么做才最好。” 　　Lauri Youngquist：明尼蘇達州的Knowlan超市公司 　　去年，Lauri Youngquist和Marie Aarthun所面臨的挑戰(zhàn)也許是公司成立以來最大的。這對姐妹在明尼蘇達州經(jīng)營著5家Festival Foods（節(jié)日食品）商店和兩家傳統(tǒng)超市。作為佛萊明公司的前客戶，她們和其他人一樣因為這家批發(fā)商的破產(chǎn)而被迫去解決一大堆接踵而來的法律和物流難題。但是，她們兩個最終闖過了這一關(guān)。 她們現(xiàn)在和Supervalu（超值公司，美國大型食品分銷和零售商）結(jié)盟，重整旗鼓，打算依靠人和技術(shù)來與Cub、Rainbow Foods以及其它一些對手競爭。 　　“Knowlan一貫引以為豪的是它對人的友好，”Knowlan的首席財務(wù)官Youngquist說，“我們?yōu)閱T工和顧客提供了一個舒適的環(huán)境。我們就像是一個家庭，大家在里面共同成長，共同分享。顧客服務(wù)是最優(yōu)先考慮的事情。” 　　她還說：“我們是一個極度追求進步的、基于技術(shù)的經(jīng)營者。幸運的是，我們有一個強大的管理團隊，為我們的技術(shù)投資的成功提供了至關(guān)重要的指導(dǎo)原則。” 　　這家企業(yè)經(jīng)常對所有零售渠道，而不僅僅是超市渠道的最佳技術(shù)進行評價使用。它采用的技術(shù)有永久存貨系評、計算機輔助訂貨、貨架空間管理方案、價格模式、電子貨架標簽、自助結(jié)帳和基于網(wǎng)絡(luò)的報表系統(tǒng)等等。 　　Youngquist說：“技術(shù)使我們能夠獲得最大的經(jīng)營效率，應(yīng)對來自大型連鎖、會員店和超級中心的競爭。” 　　Chris Niemann：伊利諾斯州昆西的Niemann Foods 　　兩年前，Rich Niemann Sr.和他的兒子Rich Jr.和Chris榮膺PG雜志的“最佳食品雜貨零售商”（Progressive Grocer）時，他們擁有45家店鋪，而現(xiàn)在，這個數(shù)目是53。 　　Niemann Foods是競爭激烈的中西部市場上的一支主要力量。和Niemanns及他們的3,100名員工競爭的有克羅格（Kroger）、Hy-Vee和沃爾瑪超級中心。這個家族既經(jīng)營傳統(tǒng)商店，也經(jīng)營有限種類店Save-A-Lots，店鋪分布在四個州，計劃來年在這兩個業(yè)務(wù)部門都有所增長。 　 　　“我們的傳統(tǒng)商店繼續(xù)突出特色經(jīng)營，特別是在易腐爛食品方面，”首席財務(wù)官Chris Niemann 說，“我們將對現(xiàn)有的店鋪進行再投資，將更多的資金分配到肉類、熟食和農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)上。” 　　他接著說：“我們的20家Save-A-Lot商店也許更能隔絕來自超級中心的競爭。我們嚴格遵守Supervalu（超值公司，美國大型食品分銷和零售商）的計劃，并且獲得了很大的成功。'我們在最新開張的兩家Save-A-Lot商店增設(shè)了美元特色部門，這個 部門的銷售和利潤都不錯。” 　　技術(shù)和顧客忠誠卡繼續(xù)在Niemann組織中扮演著一個主要的角色。“我們直接對顧客營銷，營銷也更個性化，這樣的營銷方式使對手更難做出反應(yīng)。”Niemann說，“例如，我們直接在收銀的時候進行打折和獎勵。我們認為這種方式更有刺激。” 而且Niemann父子還將繼續(xù)遵循他們的“員工第一，顧客第二”的經(jīng)營哲學(xué)。他說：“對我們來說，事實已經(jīng)證明了這一理念的正確性。” 　　Al Lees：馬薩諸塞州西港（Westport）的Lees Market 　　 　　在Al Lees看來，食品雜貨業(yè)的經(jīng)營很簡單，也就是永遠不要喪失基本原則、向他人學(xué)習(xí)和不斷地對人進行投資。 　 　　Lees和他的兒子Albert III－Lees Market的總裁，十分地依賴技術(shù)來管理他們的商店。“我們的忠誠卡對我們的經(jīng)營是至關(guān)重要的，它們幫助我們知道，我們在顧客眼中是什么形象，”老Lees說，“但是無論我們?nèi)绾蔚匾蕾嚰夹g(shù)，我們從來都不會因此而喪失基本原則。” 　　他解釋說：“十年前，我們決定留在食品行業(yè)。我們決定不售賣割草機、電視機或書籍之類的東西。那時候我們就意識到，我們必須不斷地創(chuàng)新，提供獨特的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品顧客在別的商店不大可能找得到。” 　　創(chuàng)新今天仍在持續(xù)。“最近我們引入了18種天然的、有機的冷凍食品。”Lees說，“從策略上考慮，我們決定不把它們擺放在店中央，而是把它們放在農(nóng)產(chǎn)品部門，和新鮮的水果蔬菜放在一起，這些新鮮的水果蔬菜大多數(shù)也是有機食品。” 　　為了進一步區(qū)別于Shaw's、Stop & Shop和BJ's等競爭者，Lees家族繼續(xù)其對人的投資。“我的兒子和我非常頻繁地去各個地方旅行，而且經(jīng)常帶著員工和我們同行，”Lees說，“我們到一個地方，看看別人是怎么做的。然后把好的點子帶回家，再修改一下，以符合我們的特殊情況。” 　　他補充說：“每年我們都會參加Fancy Food Show（異想天開的食品秀），還會安排其它形式的旅行，如紐約的Balducci's。 不僅僅是因為這些集會給我們的市場帶來了新的創(chuàng)意，而且我們的員工也能受到教育，與顧客說話時能夠顯得更有智慧。這是一個在思維上的投資。” 　　Lees認為這種投資的回報很高。“如果那些在晚上7點管理店鋪的員工經(jīng)過培訓(xùn)之后，能夠思考并做出有助于企業(yè)的決策，那么，這個商店不僅會生存下來，還會繁榮發(fā)展，”他說。 　　當(dāng)被問到如何與沃爾瑪競爭時，Lees回答說：“我經(jīng)常想起非洲的一句古話，‘大象打仗的時候，草也被踐踏了’。在這一行，你必須決定你在顧客心目中要樹立什么形象。你所樹立的形象應(yīng)該能夠受到某一顧客群體的歡迎，而且你必須積極地爭取這一顧客群。” （作者：Jane Olszeski Tortola，聯(lián)商網(wǎng)編譯）