美國著名的時尚雜志《名利場》，每年都會評選“全美最具影響力50人”。評選的標準主要根據候選人所從事的行業，其經營水平以及對美國人生活和消費方式造成影響的程度等。一般來說，入選這一排行榜的企業領袖從事的職業大多都是傳媒以及娛樂業。 　　也正只由于這個原因，才使沃爾瑪首席執行官李.斯科特高居榜首成為了眾人格外關注的焦點。關于沃爾瑪老板的報道，在任何時候似乎總是遠遠少于比爾‧蓋茨、杰克‧韋爾奇、默多克這些傳奇人物。因此，當《名利場》雜志公布沃爾瑪首席執行官李‧斯科特為全美最具影響力第一人時，很多人對李‧斯科特還不怎幺了解。 　　在沃爾瑪成立的41個年頭里，美國企業界曾一度拒絕承認這家零售企業是同道。很多企業家對沃爾瑪不屑一顧，他們認為沃爾瑪不過是美國的無名小卒、賣便宜貨的小販。如今沃爾瑪是《財富》雜志最贊賞的公司，它取代了埃克森-美孚公司的霸主地位。然而沃爾瑪的成功靠的不是傳奇，而是“能夠創造奇跡的普通人”，李·斯科特就是其中之一。 在沃爾瑪的歷程 　　今年55歲的斯科特在沃爾瑪工作已經長達25年，出任CEO后，斯科特憑著自己多年的經驗使沃爾瑪公司的業績穩步增長。在他的領導下，沃爾瑪如今已經連續三年榮登《財富》500強企業的首位。沃爾瑪公司1998年的總收入為1376億美元。5年過后，沃爾瑪的收入平均增長15.7%%。2001年，沃爾瑪在《財富》雜志500強中超越通用汽車，成為歷史上第三家登上商業頂峰的企業。2002年，在《財富》500強排行榜總收入縮水6%%的情況下，沃爾瑪的收入卻狂漲12%%，超過第二名通用汽車600億美元，穩坐榜首的位置。據英國《經濟學人》雜志估計，沃爾瑪的低價經營模式，每年可以為它在全世界的1.4億顧客節省120億美元。 1979 加入沃爾瑪，在物流和運輸部門持續工作了16年 1993 被提升為物流部批執行副總裁 1995 任命為沃爾瑪商店部產品銷售執行副總裁 1998 任命為沃爾瑪商店部總裁和CEO 1999 為沃爾瑪商店部COO和副主席 2000 1月，成為沃爾瑪總裁兼CEO 　　科特在Pittsburg州立大學獲商業學士學位，之后在賓州州立大學和哥倫比亞大學完成了執行發展項目。再加入沃爾瑪之前，曾在兩家運輸公司任職，即Yellow Freight System 和 Queen City Warehouse。 　　1999年，當沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓親點的繼承人大衛·格拉斯格即將離任之時，他選擇了在沃爾瑪公司服務了20多年的斯科特作為自己的接班人。斯科特出生在美國堪薩斯州，這位加油站老板的兒子工作作風一貫嚴謹。 　　出任CEO后，斯科特至少一個星期有一天時間到沃爾瑪的各個分店視察。如果同一家店面連續一個月銷售增幅少于4%，斯科特便會拉響警報。這位外表平平常常總是面帶微笑的CEO，做事不喜張揚。 　　“關鍵是注意顧客的需求，假如我們的顧客不失望的話，我們的股東們也不會。”這是斯科特教育下屬時常說的一句話。與公司前兩任CEO有所不同，斯科特并非做銷售起家，而是負責后勤事務，并一做就是16年。這一期間他為沃爾瑪不斷提升規模銷售打下了堅實的后備基礎，包括條形碼的運用及流程管理的建立。斯科特在成為沃爾瑪的接班人后，明確了高科技的運用和基礎設施建設是未來的核心。 　　分析人士普遍認為，斯科特上任以來，沃爾瑪公司的運營有了很大改善。公司1998年的總收入為1376億美元。5年過后，沃爾瑪的收入平均增長15.7%。2001年，沃爾瑪在《財富》雜志500強中超越通用汽車，成為歷史上第三家登上商業頂峰的企業。2002年，在《財富》500強排行榜總收入縮水6%的情況下，沃爾瑪的收入卻狂漲12%，超過第二名通用汽車600億美元，穩坐榜首的位置。 對于公司成功的秘訣，斯科特給出的答案卻極為簡單：將產品價格盡可能壓低，同時將成本壓得更低。斯科特曾說：“我認為沃爾瑪的成功并非革命性的，而是通過不斷改進取得的。1979年我進入公司的時候，每周五早晨我們都開會討論競爭對手的工作。我們這么做，就是希望學習競爭對手的優點，他們從物品的擺放到店面的經營，都有很多值得學習的地方。最終我們把學到的東西都融合到了沃爾瑪的經營里。” 銷售額超過波蘭GDP 　　據統計，沃爾瑪在2003年銷售總額高達2560億美元，年利潤額達到90億美元，其銷售總額超過了波蘭的國內生產總值（GDP）。如果把沃爾瑪視為一個國家，那么斯科特領導的是一個世界上排名第19位的龐大經濟體。此外，沃爾瑪的雇員多達150萬，他們身著統一服裝，其規模跟美軍都能有一比。諸如微軟公司和新聞集團這些信息時代的巨頭，在沃爾瑪面前也只不過是一些小玩家而已。 　　在斯科特的領導下，沃爾瑪成為全球收入最高的公司，它的市值比時代華納、迪士尼、新聞集團和維亞康姆都要高。沃爾瑪公司的經營優勢是明顯的，這家公司以方便顧客和商品價格低廉的特色而著稱，并贏得了較多追求實惠的消費者的好感。如今，沃爾瑪全球的顧客人數達到1.4億。 產品便宜但品位不低下 　　據英國《經濟學人》雜志估計，沃爾瑪的低價經營模式，每年可以為它在全世界的1.4億顧客節省120億美元。最讓《名利場》“動心”的是，在信息時代，斯科特始終堅持嚴格的選擇標準，從來都不在沃爾瑪銷售那些品位低下的雜志和影碟。 　　作為美國最大的零售商，沃爾瑪毫無疑問地制約著整個行業的貨品價格與設計。不過，斯科特不愿意聽到“沃爾瑪支配著整個行業”這樣的說法，更情愿說沃爾瑪僅僅是“參與”到這個行業中來。但事實上，沃爾瑪的每次擴張都所向披靡，小商家、夫妻店紛紛倒閉，它們根本就無力和沃爾瑪競爭。 一邊工作一邊“充電” 　　1949年3月，李·斯科特出生在美國密蘇里州，但他的父親哈羅德·斯科特很快就把家搬到了美國中部堪薩斯州的一個小鎮。小鎮雖小，但老斯科特仍自豪地稱之為“堪薩斯第一鎮”。由于出了個世界上最大零售店的老板，小鎮就是不想出名也不成了。 　　為維持全家老小的生計，老斯科特在小鎮開了一家修車廠，生意也算紅火。就這樣，李·斯科特在這里度過了安靜的童年，并和兩個兄弟一起就讀于當地的中學。 　　中學時期的斯科特興趣廣泛，他熱愛運動，是學校橄欖球隊的主力，同時還是唱詩班的成員。跟很多美國中西部人一樣，中學畢業后斯科特進入了當地的大學———匹茲堡州立大學。 　　斯科特有著敏銳的商業直覺，他很早就認識到努力工作的價值。斯科特說，小時候，父親的勤奮工作使他接受了商業教育的啟蒙。他認識到，要想取得商業上的成功，就必須努力工作。 　　在匹茲堡州立大學就讀期間，斯科特認識了他的妻子琳達，兩人很快結婚并有了個兒子。隨后，這對小夫婦經歷了一段艱難歲月。 　　在匹茲堡一個家庭拖車停車場，斯科特夫婦租了一輛拖車屋。斯科特每天都得到當地一家輪胎廠上班，每小時只掙2美元。午夜時分，斯科特拖著疲憊的身子回到家，但他還要忙著學習以自我“充電”。 　　斯科特回憶說：“那段時間我每天下午3時30分到晚上12時在輪胎廠工作，午夜回家后還要學習到凌晨2時。當時我并不覺得有多么艱苦，只是到了冬天的時候，拖車屋的暖氣關了，我們冷得瑟瑟發抖。” 　　1971年，斯科特從匹茲堡州立大學獲得商業管理學位，他向《財富》雜志全球500強企業之一的YellowFreight公司求職，進入YellowFreight公司做銷售。 因討債接觸沃爾瑪 　　YellowFreight公司工作期間，一次偶然的機會，斯科特和沃爾瑪公司有了第一次接觸。當時沃爾瑪在美國還是一家小公司，斯科特奉上司之命前去討還7000美元債務。在接觸中，后來成為沃爾瑪總裁的大衛·格拉斯看中了這位小伙子，邀請他到沃爾瑪任職。 　　斯科特謝絕了格拉斯的好意，他當時的回答是：“我可能不是你們公司的最佳人選，但我也不會從一家發展迅速的貨運公司辭職，跳槽到一家連7000美元都還不起的公司謀職。” 　　兩年后（1979年），格拉斯再次向斯科特發出了邀請，這一次，斯科特動心了，并且一干就是25年。他說，他當時為這家新興公司的企業文化所吸引。 　　據稱，在沃爾瑪公司內曾有一段佳話，而這也深深地感染了斯科特。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓當初為爭取大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前后整整花了12年的時間。 　　后來，這個虔誠的“傳道士”終于使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯于1984年出任了沃爾瑪總裁。而斯科特的到來又延續了這段佳話。1999年，當大衛·格拉斯即將離任之時，他選擇了在沃爾瑪公司服務了20年的斯科特作為自己的接班人。 平民總裁作風勤儉 　　沃爾瑪的職員們都直接稱呼斯科特為“李”，他喜歡來到沃爾瑪商店，混在員工當中。他總是神情輕松地出現在他主持的沃爾瑪周六晨間例會或是和他的管理團隊共同參與的營銷會議上，盡管他和他的代表們有時候在這些會議上作出關系幾十億美元的決定。 　　這位總是面帶微笑的總裁做事不喜張揚，他繼承了山姆·沃爾頓一貫的勤儉作風。“沃爾瑪愚蠢地花掉的每一分錢都來自客戶的腰包”，在自傳里老山姆曾這樣寫道。 　　對老山姆勤儉風格耳濡目染的斯科特也繼承了這一傳統。斯科特自己開一輛大眾甲殼蟲汽車，外出開會時為了節省起見，總是與人合住一個房間。他的辦公室也不過十幾平方米，房間中幾乎沒有任何擺設。如果只看房間的陳設，你根本想象不出這竟是世界頭號零售商、最大的私人企業總裁的辦公室。 　　斯科特作風一貫嚴謹，為人溫和。他至今仍保留著中西部口音，演講時溫文爾雅，面帶微笑；他的業余愛好非常專一，數十年不改，比如他一直是個狂熱的釣魚愛好者。 　　斯科特的性格也給沃爾瑪打上了深刻的烙印。在任何一家沃爾瑪超市，都會有彬彬有禮的迎賓員對顧客報以微笑和友好的問候；沃爾瑪的員工不會被稱為“雇員”，而是被稱為“同事”；每天營業之前，員工們都要高唱“沃爾瑪之歌”。 商業帝國飽受訴訟之苦 　　不過，斯科特領導下的沃爾瑪目前飽受訴訟之苦。據統計，沃爾瑪每分鐘面對員工或者前員工的投訴高達8000件，而且由于雇員數量不斷增加，公司還要面對更多的集體訴訟。 　　在過去一年中，公司遭到集體訴訟的數量多達42件，其中多數是指控沃爾瑪迫使員工超時工作，有些是指控該公司沒有付加班費或歧視女性。 　　斯科特為此說過：“每天早上我先是閱讀銷量報告，然后就是見律師。”為此，斯科特不得不用更大的力量來處理法律事件。由于沃爾瑪已在美國本土市場經歷了一波不利的負面宣傳，斯科特本人也親自展開“魅力攻勢”。斯科特表示，他將花更多時間公開出面，確保將沃爾瑪好的一面公諸于眾。 主要成績 在競爭激烈的零售行業，使沃爾瑪的收入增長13%，達2180億美元。 低成本動作和對雜貨價格的關注，提高了市場份額。 $1,750,000 2004年的發言 尊敬的股東、同事和顧客朋友們： 　　首先，對公司全體同仁在截止2004年1月31日財政年度里所取得的成績，我感到十分的驕傲。 　　沃爾瑪全球營業收入超過了2560億美元，再創歷史新高，比上年增長了260億美元。公司凈收入為91億美元，每股收益增長超過15%。 　　我還要報告一個好消息，2004財政年度沃爾瑪上繳的美國聯邦所得稅達到40億美元。引用我的朋友華倫-巴非特（Warren Buffett）向Berkshire Hathaway公司股東致函中所說的話，如果還有446家公司能夠創造像沃爾瑪這樣高的稅收，那去年其他美國商家和個人都不用交稅了（2003財政年度美國聯邦稅收為1萬7820億美元）。我知道，有些人可能不覺得這種說法有什么特別意義，但也是衡量我們公司所創稅收的一個很有意思的方法。 　　盡管公司的財務業績喜人，我個人認為2004財政年度總的來說只是良好，算不上優秀。本年度開始時，公司利潤增長速度超過營業收入，但下半年由于營業額增速低于預期，服裝降價幅度高于一般商品，我們的日子不是很好過。我們已經采取了適當的措施解決這些問題，希望2005財政年度業績更加出色。 　　這一年里，山姆俱樂部和沃爾瑪國際部成績最為突出。山姆俱樂部更新了管理團隊，重申了滿足商業會員需求的承諾，因而再度煥發出了活力。2004財政年度山姆俱樂部的營業收入和利潤均超出公司計劃，我們期待著今年它能繼續進步。沃爾瑪國際部的營業額和利潤又一次高于預期，在三大市場——加拿大、英國和墨西哥——的表現特別出眾。另外，在波多黎各，沃爾瑪也有極大的業績提高，其中折扣店、超級購物中心和山姆俱樂部在整個國際部里是投資回報增長最高的。 　　每天至少有一個人會問我，沃爾瑪能否持續增長。在美國，沃爾瑪的營業額在整個零售市場中所占比例還不到10%，今年我們打算新增5千多萬平方英尺的零售面積，也就是說將把公司的營業面積提高8%以上。在美國以外地區，我們的市場占有率更低，但這些市場里的發展機會卻很大。因此，沃爾瑪肯定還有增長的空間。 　　實際上，公司實現增長并非受限于資金，也不是沒有開發新店和新俱樂部的合適店址。我們的最大挑戰是如何吸引、留住并發展足夠多的員工，使他們了解并擁護公司文化，他們才能幫助我們實現增長。 　　山姆先生說，“我們的員工才是最緊要的”，他說的完全正確。為了使公司持續增長，我們必須吸引優秀員工，為越來越龐大的、特點不同的顧客群體服務。我們必須繼續招募、提拔來自社會各界的人才，為他們提供一個能夠實現自身價值、走向成功的工作環境。去年，為了使我們的精力更集中于實現這些目標上，我們宣布組建一個Diversity Office（多樣化辦公室），從本財政年度開始，公司管理層的部分薪酬將與實現多樣化目標直接掛鉤。這是我們管理團隊的頭等大事。 　　作為全球最大的、或許還是最出名的公司，我們的行為標準被推到越來越高的位置上。公司的業績表現是人們評價我們的重要指標，但卻不再是唯一指標了。我們的顧客、我們的員工、我們運營的社區以及普通大眾對我們的期待更高。以往大家主要是通過業績來評價我們，而現在，沃爾瑪的一舉一動都被人從雇主、企業公民和商業合作伙伴等多個角色來衡量。 　　我們必須總是以正確的方法做正確的事，但我們也要更加主動的宣傳自己。畢竟，公司的成長是一個不錯的傳奇故事，從我們提供的職位到我們所幫助的顧客，乃至我們所服務的社區都是如此。同樣，沃爾瑪還是一個不錯的投資對象。今年我們打算多花些氣力，向公眾溝通這些信息。 　　對公司在本財政年度里將有的前景，我很興奮。經濟環境正在好轉。我們的員工可能也是有史以來最好的，對我們向顧客所提供的商品質量和價值，我也同樣感到自信。 　　最后，我想向所有幫助沃爾瑪走向成功的人表示感謝，包括我們忠實的顧客、專注努力的員工和尊貴的供應商們。我們也同樣感謝為公司增長提供了資金支持的股東朋友們，以及歡迎我們進駐的社區。 　　祝各位今年快樂，我會到門店和俱樂部里看望大家的。 您真誠的 Lee Scott