目前的問題

一直以來，企業(yè)缺少執(zhí)行綜合SKU（單品）合理化計劃所需的結(jié)構(gòu)化和詳細的信息。總的說來，各種系統(tǒng)無法擴展，不足以提供準(zhǔn)確的SKU、客戶或渠道贏利數(shù)據(jù)，因此企業(yè)不能一直對信息進行系統(tǒng)的驗證。此外，很難獲取到足夠的信息來解釋特定的SKU“如何”及“為何”不能創(chuàng)造利潤。最后，企業(yè)不能提供一個監(jiān)控與評估合理化決策的環(huán)境。

除以上問題外，SKU贏利性通常考慮的是毛利，而沒有考慮到貿(mào)易成本、促銷或折扣等。此外，一般的SKU合理化工作也沒有考慮到供應(yīng)鏈差異。例如，假定我們有兩種SKU，它們具有相同的銷量和毛利。其中一種SKU為特殊訂單，不能通過EDI訂貨，需要專門的倉儲處理，占據(jù)很大的貨架空間。而另外一種SKU有全年的貿(mào)易安排，完全融入訂單/補貨流程中，經(jīng)常越庫作業(yè)（cross docked），占據(jù)貨架空間很少。考慮到以上所有因素，第一種SKU的贏利性遠遜于第二種SKU。

SKU的合理化對于所有零售企業(yè)來說都是一個不斷發(fā)生的重要問題。一個簡單的事實是，所有SKU的壽命均超過它們有用處的時間，有些SKU甚至根本就不應(yīng)該存在。如果將80/20法則運用于零售企業(yè)的SKU，這個問題就顯得尤為重要。

                   20％的業(yè)務(wù)                          20％的業(yè)務(wù)

•           周轉(zhuǎn)慢（壓住了資金）

•           銷量低

•           處理費用大

•           退貨率高（次品多、過期等）

•           容易被其他SKU替代

•           品種組合少

如今，SKU的合理化比以前更重要，而且，SKU的合理化不僅僅是減少SKU數(shù)量而已。遏制SKU激增是切入點。消除不能創(chuàng)造利潤的SKU，集中改進有利可圖的SKU，這是目標(biāo)。從考慮單個SKU的贏利性出發(fā)，但也要考慮到其他因素的影響，有時候，即使某個SKU不能贏利，也要予以保留。

SKU的合理化有許多種解決方案。咨詢公司紛紛提供店鋪層次、基于品類的SKU贏利性調(diào)查報告。問題在于，將單個商店（或商店的一些中心品類）的調(diào)查結(jié)果運用于整個零售連鎖的決策，這似乎不大可行。從這些調(diào)查報告出發(fā)，零售企業(yè)也許只能對少數(shù)幾個品類進行有限的改進。根據(jù)地理差異或旗號/業(yè)態(tài)差異來進行調(diào)研似乎很難。這類調(diào)研需要做大量、大規(guī)模的調(diào)查工作，成本非常高昂。此外，調(diào)查結(jié)果也許只適用于調(diào)查所發(fā)生的時間和地點。如果將來要進行另外的SKU合理化，又必須進行新的調(diào)研，又要花許多錢。

有效的SKU優(yōu)化顯然也包括了品類管理。必須結(jié)合準(zhǔn)確可靠的凈到岸成本（net landed cost）來考慮品類的作用。例如，一家零售商發(fā)現(xiàn)，按照凈經(jīng)營利潤（net operating profit）來看，牙膏普遍無利可圖，但是，不能從貨架上撤下牙膏。不過，可以在牙膏品種方面仔細考慮，盡量減少在口味、大小、添加成分等方面的重復(fù)，由此使得牙膏這一品類所占的貨架空間盡量減少。此外，還要仔細考慮價格彈性方面的因素，既可以適當(dāng)提高售價，同時又不會影響到這一品類的周轉(zhuǎn)率。

關(guān)于有效的SKU合理化方面的文章很少，提出解決方案的就更少了。雖然許多BI（商業(yè)智能）公司將“SKU合理化”列為其能夠提供的應(yīng)用之一，但是，他們其實除了提供信息之外什么也沒有做。沒有一家公司提供用來生成信息所需的基礎(chǔ)應(yīng)用。零售商需要的是一個可擴展的解決方案，能夠根據(jù)零售商的具體需要來擴展，適合管理2萬至10萬以上的SKU以及數(shù)百家或數(shù)千家商店。正確的解決方案應(yīng)該能夠?qū)⒏鞣N復(fù)雜流程模塊化（包括多個倉庫、合并周轉(zhuǎn)慢的商品、商品在供應(yīng)鏈的各種流動途徑、DSD、庫房倉儲和零售貨架存貨成本等等）。理想的解決方案還必須支持準(zhǔn)確的采購行為。

必須明確那些組件需要具備可擴展性。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)很容易擴展到足以滿足全球最大的那些零售商的要求。BI（商業(yè)智能）工具提供各種可同時支持1000位用戶的架構(gòu)。但是，我們?nèi)鄙僖粋�將這些復(fù)雜環(huán)境進行模塊化的引擎，缺少一個在商店/SKU層面準(zhǔn)確及時反映資源耗費情況的引擎。關(guān)鍵的可擴展組件應(yīng)該是：綜合利用海量數(shù)據(jù)源（會計分類賬、EPP、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、商店POS系統(tǒng)等）的能力。

SKU管理的另一重要方面是，提供一種能夠不斷生成信息的環(huán)境。決策必須始終處于監(jiān)控之下，以實現(xiàn)最大的價值，這意味著，必須能夠一直獲得信息以實現(xiàn)最大的效果。實際上，為了得到一種可持續(xù)的解決方案，SKU合理化決策無須等到付出重大代價之后才做出。這些決策可以在品類管理的過程中做出，從而讓零售商能夠更好地避免SKU增生的膨脹/削減循環(huán)。最后，零售商能夠不斷地實現(xiàn)SKU最優(yōu)化而不僅僅是合理化。

SKU最優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的循環(huán)過程。廠商在不斷地推出新產(chǎn)品。為了滿足消費者多變的需求，產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新是非常有必要的。但是，零售商必須自己決定利潤率和品類組合。過去，零售商依靠廠商來對品類進行調(diào)研，以確定最優(yōu)的品類/SKU組合。但是，這類調(diào)研往往委托給一些調(diào)研公司（如Nielsen或IRI）來進行，調(diào)研結(jié)果往往偏向提出分析請求的廠商。只有個別零售商能根據(jù)完整而及時的SKU周轉(zhuǎn)情況及準(zhǔn)確的凈到岸成本來評估商店及全連鎖內(nèi)每個SKU真正的贏利性。

解決方案

進行品類評估的基礎(chǔ)是品類內(nèi)各SKU的凈贏利性。許多時候，人們都使用毛利來進行評估，但這種做法忽略了非常重要的供應(yīng)鏈成本因素，有時候，貿(mào)易成本和其他可變成本也會對贏利性產(chǎn)生很大影響。意識到這個問題的企業(yè)通常采用某種作業(yè)成本法來估計單個SKU的凈到岸成本。問題是，這種做法也只是估計而已。此外，大多數(shù)作業(yè)成本法均不具備可擴展性，也不適用于大型零售商。結(jié)果，SKU的合理化往往在整個連鎖的層面上進行，僅限于那些在整個連鎖有普遍適用意義的SKU，而忽略了地理差異和商店特性。而SKU的合理化必須要更具體一些才行。

此外，這些成本往往根據(jù)SKU“承受成本”的能力來分攤，即根據(jù)收入來分攤，而這種分攤方法不是很精確。例如，卡夫食品公司的奶酪通心粉都是用整個貨盤輸送到倉庫和商店，經(jīng)常越庫作業(yè)，尺寸統(tǒng)一，而且一年的貿(mào)易交易量很大。另外一種商品――椰菜奶酪湯，它不能用貨盤來送，在倉儲和送到商店的時候容易打翻，周轉(zhuǎn)率很慢，占了商店的庫房，交易量也不是很大。因此，這種湯品每單位的處理成本遠遠高于奶酪通心粉，但這種差別卻可能不能夠被準(zhǔn)確地反映出來。

公司需要更為詳細的贏利性測量方案。連鎖企業(yè)應(yīng)能評估每家門店的品類，優(yōu)化每家門店的商品流動和贏利性，并且確保這些決策不會與全連鎖的發(fā)展態(tài)勢相沖突。在商店層面上使用凈到岸成本，能夠前所未有地提高準(zhǔn)確性，從而提高數(shù)據(jù)及決策的可信度。

我們舉一個簡單例子來說明成本詳細化的重要性。一家公司將其客戶細分為7個部門，據(jù)此評估客戶對公司服務(wù)的使用情況。針對這7個部門進行了一段時間的營銷之后，該企業(yè)決定按部門來評估他們的客戶。評估結(jié)果出來后，幾乎80％的客戶被重新劃分到新的部門！也就是說，他們把營銷投入花在錯誤的客戶身上，傳達了錯誤的信息。詳細成本分析會揭示出完全不同的實際情況。同樣的道理也適用于SKU的合理化。

通過引入極其準(zhǔn)確而詳細的新一代測量軟件，零售商能夠以結(jié)構(gòu)化的方式來準(zhǔn)確決定SKU的成本和凈利潤，了解品類內(nèi)每一個SKU的貢獻，評估連鎖、地區(qū)、商店或其他層面的產(chǎn)品組合，決定每個品類應(yīng)包含哪些產(chǎn)品，監(jiān)控不同業(yè)務(wù)成分的利潤效果。

準(zhǔn)確評估SKU成本及凈利潤的步驟

          細分             分析                執(zhí)行            監(jiān)控和測量

第一步：細分

評估過程的第一步就是對SKU進行有效細分，以便將SKU進行正確分類和處理。一般根據(jù)銷量、利潤、品類角色和策略來細分。這些細分應(yīng)適用于品類管理。

對于每種細分標(biāo)準(zhǔn)，均從大到小設(shè)定價值范圍。然后構(gòu)建矩陣，將SKU歸入可識別的組。

銷量

產(chǎn)品銷量大致代表了SKU的受歡迎度與重要程度。如果您已經(jīng)將自己的SKU歸為A、B、C三類，您可以繼續(xù)沿用這種分類。也可構(gòu)建一個算法規(guī)則來執(zhí)行細分。

SKU根據(jù)其占總銷量的百分比來劃分。例如，所有“A類”商品占總銷量的80％，“B類”商品占15％，“C”類商品占5％。

策略

就零售業(yè)而言，策略始于商品的品類角色，指該角色范疇內(nèi)的種種策略。例如，軟飲料的品類角色為“目的地角色（destination role）”，它的兩個策略是既要產(chǎn)生“交易量”又要引來“客流量”。這些品類角色及策略可用于SKU的正確劃分。將這些品類－策略分成“必須有”、“重要”及“可有可無”三組，再據(jù)此進行分析。

將SKU按“角色－策略狀況”分組的一種替代方法是使用預(yù)測。應(yīng)該考慮那些還來不及產(chǎn)生銷量的新商品或者對品類形象轉(zhuǎn)型具有重要作用的新產(chǎn)品，對每一個SKU進行策略分析和預(yù)測分析，將預(yù)計未來12個月內(nèi)其需求有極大增長潛力的商品專門劃分為一類。


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