贏利性

測量真實的凈利潤是最后一步，也是細分過程最重要的一個階段。真實的凈利潤應(yīng)該考慮到所有影響，包括貿(mào)易成本、倉儲和運輸、管理成本和服務(wù)費用等等。根據(jù)利潤來劃分SKU應(yīng)該是，“A類”商品的凈利潤高于企業(yè)平均利潤，“B類”商品的凈利潤低于企業(yè)平均利潤（但還是有贏利），“C類”商品無利可圖。

也可用其他細分標準來取代以上任何一種標準。不過，以上三種細分標準非常符合邏輯，容易為大家所理解，而且是劃分SKU的簡易快速的方法。

也可以綜合運用以上三種細分標準，由此，每一個SKU可以劃分為“AAA”類、“AAB”類、“AAC”類等等，直到“CCC”類。

例如：

“CCC”類――低銷量、低預(yù)測/可有可無、無利潤的SKU。這些SKU是最有可能被取消的商品種類。它們占據(jù)了寶貴的貨架空間，也占據(jù)了寶貴的倉儲空間。它們在商店及倉庫的處理成本通常很高。它們的替代品很容易找到。如果這類產(chǎn)品的生命周期不長，它們還有在到達消費者那里之前就已經(jīng)過時的風(fēng)險。

“AAC”類――高銷量、高預(yù)測/必須有、無利潤的SKU。很難取消這些SKU，但它們的確很花錢。問題是“為什么會這樣”？必須查出根本原因在哪里。

“BBC”類――銷量平平、預(yù)測平平/重要、無利潤的SKU。雖然銷量還可以，但這些SKU也很花企業(yè)的錢。最好調(diào)查一下，決定應(yīng)該怎么做。或者要撤掉這些SKU，或者采取一些措施來實現(xiàn)贏利。也許這類SKU中，只有幾個能夠贏利，其他的都沒有利潤。需要仔細的評估，審查供應(yīng)鏈成本，和供貨商進行討論。

“CCA”類――低銷量、低預(yù)測、高利潤SKU。需要回答兩個基本問題。第一，這個SKU為何會有這么好的利潤，能否把它的成功經(jīng)驗推廣到其他SKU上。第二，也許我們對這個SKU還不夠重視，鑒于它的高利潤，我們是否應(yīng)該加大對它的投資。

第二步：分析

劃分好之后，接下來就要決定應(yīng)該采取什么行動。有些決定很容易作出。例如，某個“CCC類”的SKU從來都是單層訂購，一年周轉(zhuǎn)次數(shù)不到兩次，僅銷售給某一些商店，很容易被別的產(chǎn)品替代。這個SKU顯然應(yīng)該撤掉或受到嚴格限制。不過，實際情況從來都不會這么簡單。

需要從三個方面來考慮贏利性：收入（revenue），成本（cost）和能力（capacity）。只要我們能夠擴大收入與成本之間的差距，我們就能增加利潤。我們擴大這種差距的能力也對利潤有直接的影響。

如果我們只關(guān)注收入的提高，就會忽略成本的上升。例如，有家企業(yè)設(shè)定的目標是在3年內(nèi)將收入增加3倍，但卻沒有對成本采取任何控制措施。3年之后，他們的收入增加了325％，但同期的成本卻增加了337％，利潤不升反降。

如果我們只關(guān)心成本的降低，或者一味地撤銷表現(xiàn)不佳的SKU，也可能導(dǎo)致錯誤決策。正確的做法是，通過品類管理來得到一個平衡的解決方案。例如，假如某個“目的地品類”（destination category）在虧錢，顯然不能簡單地撤掉這個品類了事。但是，通過贏利性分析，可以使這個品類接近贏利。當(dāng)然，一種選擇是收縮品種，去掉不贏利的SKU。另一種選擇是調(diào)查虧損源頭。例如，有家企業(yè)發(fā)現(xiàn)，金佰利－克拉克公司的產(chǎn)品的接收成本高于同一品類的其他產(chǎn)品。再進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金佰利－克拉克公司的所有產(chǎn)品都是用滑托板（slip sheets）而非貨盤發(fā)運，因此倉庫在門口收貨時要重新將產(chǎn)品裝上貨盤。金佰利－克拉克公司意識到這個問題后，改成貨盤發(fā)運，從而降低了人力成本。

在能力范圍內(nèi)同時考慮收入和成本，這樣就能利用所有潛在的利潤提高因素。例如，有一家批發(fā)商每天早上首先把新鮮的農(nóng)產(chǎn)品送到它的客戶那里。但是，這一做法毫無利潤可言，而且所有與之有關(guān)的成本都超出了企業(yè)的正常能力范圍，他們用租來的卡車提供這項送貨服務(wù)，司機要加班加點才能及時送到。而客戶對于這項服務(wù)卻不是特別領(lǐng)情，他們希望一次把全部的貨送到，而不是分幾次來送，因為這樣反而增加了他們的成本。因此，公司決定取消這項服務(wù)，結(jié)果他們的收入沒有降低，但經(jīng)營成本卻馬上就下降了。而且，從成本利潤的角度來看，取消這項服務(wù)對供貨商和零售商都有好處，是一種雙贏。

為了從這三個方面對贏利性進行有效分析，必須能夠獲得詳細的信息。要了解各關(guān)鍵客戶、客戶組、渠道按服務(wù)特性、地理因素和品類來分析的SKU贏利性等等。一種實用的方法是，先計算出最低水平的贏利，將與利潤有關(guān)的所有因素考慮在內(nèi)。

第三步：執(zhí)行

完成細分和分析工作之后，接下來就要決定該撤掉哪些SKU和執(zhí)行什么策略。當(dāng)然，銷售流程、廣告和倉儲會因此受到影響，因為要撤掉一些SKU和突出另一些SKU。一旦開始執(zhí)行計劃，就要不斷地監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果，以確定執(zhí)行計劃所帶來的真實收益。

如果執(zhí)行結(jié)果沒有預(yù)想的那么好，就要及早進行微調(diào)。在SKU精簡過程中，隨時進行反饋至關(guān)重要。

第四步：監(jiān)控和測量

去掉多余的SKU目的是：在收縮產(chǎn)品系列的同時獲得更好的贏利；降低送貨成本；更好地利用稀缺資源；提高客戶滿意度；明晰產(chǎn)品種類；更好地使用供應(yīng)鏈，提高剩余SKU的銷量。

通過監(jiān)控和測量來確信實現(xiàn)既定目標，如果沒有實現(xiàn)，應(yīng)找出明確而合理的解釋，看看這些目標是否設(shè)定得不正確。

過去的SKU合理化計劃缺少進行對計劃執(zhí)行結(jié)果進行有效而高效的監(jiān)控及測量所需的詳細信息。結(jié)果，許多企業(yè)都放棄了這方面的工作。如果達不到預(yù)期的績效，也沒有證據(jù)來解釋應(yīng)該如何來提高成效，最后，只能放棄這些計劃。

正如文章開頭所述的，缺乏可擴展性的技術(shù)不能獲得詳細信息。這種可擴展性指能夠?qū)⒋蠖沫h(huán)境中的各種業(yè)務(wù)規(guī)則進行模塊化的引擎的可擴展性，而不是數(shù)據(jù)庫管理軟件或硬件的可擴展性。如果技術(shù)不具備將各種復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程模塊化的靈活性，所得到的結(jié)果的真實性就值得懷疑，系統(tǒng)的使用率也會很低。這意味著，用戶不知道為什么會產(chǎn)生某些結(jié)果。此外，需要許多專業(yè)知識和資源來判斷解決方案好不好。

好的解決方案應(yīng)該是一種操作簡便的工具，在每個會計期限都能對所有信息進行更新。因此，企業(yè)可以深入探究管理SKU合理化所需的各種重要的詳細信息。可以得到所有重要問題的答案，如：

改變了品類中的SKU之后，產(chǎn)品銷量是否有變化？

撤掉一些SKU之后，品類贏利性是否有變化？

客戶如何買到這個/這些產(chǎn)品？哪些渠道耗費了哪些資源？如果改變客戶的購買途徑，是否能夠扭轉(zhuǎn)虧損？

為何這個/這些產(chǎn)品沒有贏利？是客戶購買途徑有問題？銷售方式有問題？還是包裝有問題？

撤掉這些SKU之后，對品類的持有成本有何凈影響？

撤掉這些SKU之后，訂貨方式（卡車/貨盤/堆垛）有何變化？

有較多SKU撤掉的品類的商店訂貨是否受到負面影響？

對主要商店的關(guān)鍵品類的贏利性的影響如何？

不同市場組合的贏利性如何？

結(jié)論

就SKU的合理化來說，理想的解決方案是基于準確的SKU及商店凈贏利信息不斷進行SKU合理化的一種結(jié)構(gòu)化、可重復(fù)、處于監(jiān)控之下的方法。使解決方案發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于：

支持對大量（10萬個至100萬個）SKU進行結(jié)構(gòu)化分類的高擴展性自動化系統(tǒng)，能有效地選擇準備撤掉的商品；

經(jīng)充分驗證的準確而可靠的信息；

足夠詳細的信息，不僅支持分類，而且能詳細說明“如何”及“為何”要撤銷哪些商品和要做出哪些調(diào)整。

一種能夠不斷進行監(jiān)控和評估的環(huán)境，而且維護成本低；

一種能為全生命周期的合理化過程提供信息支持的環(huán)境。

一種能夠快速進行改進并獲得收益的方法；

在提供信息的背后有豐富的行業(yè)/解決方案專業(yè)知識作為支持。

有句老話說“不能測量，就沒有提高”，這也適用于SKU的合理化。現(xiàn)在，我們能夠在更為細節(jié)的層面上來測量SKU贏利性，而在幾年前還根本不可能做到這一點。零售商因此有更多的機會來大力改善贏利能力。

（聯(lián)商）