沃爾瑪是如何從阿肯色州本頓維爾小鎮的一家小店發展成為全球知名的零售業巨頭的呢?在新經濟時代，以傳統的零售經營為主的沃爾瑪究竟依靠什么力量取得了如此輝煌的業績?這里我們不得不來談談沃爾瑪成功的十項原則。

對于沃爾瑪的理念，公認的最具有執行力的通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇這樣評價：“我學到了沃爾瑪的理念，并將其移植到通用電氣公司的文化中。我們一直思考著怎么應用沃爾瑪的做法。”山姆·沃爾頓曾經總結了一些他成功的規則，即他在經營沃爾瑪的整個歷程中所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧，盡管他認為成功并沒有永遠正確的秘訣，有許多因素使企業得以順利運轉。而從山姆·沃爾頓創業起近50年來，他始終靈活把握所有這些關鍵，這才是他真正的秘訣。

下面就是山姆·沃爾頓經營企業的一些規則：

(1)敬業。一定要相信其中的力量。山姆·沃爾頓本人正是通過工作中的絕對熱情克服了自己身上的大量弱點。不管是否生來就有這種熱情，但一定需要它。山姆·沃爾頓說，如果你熱愛工作，每天就會盡自己所能力求完美，過一段時間后，周圍的人會從你這里感染到這種熱情。這種熱情在工作中的具體表現就是：沃爾瑪對每種商品每時每刻的銷售情況能夠進行統計分析，篩選出暢銷品和滯銷品，及時進行必要的調整。更令人驚嘆的是，沃爾瑪能夠對世界各分店做出這樣的允諾：“所需產品將于明天早上10點在碼頭交貨”。時間就是金錢在這里得到了最好的驗證。沃爾瑪對于每個環節的管理都是科學嚴格的。

“我對商業懷著極大的熱情。這就是我在商業經營中干任何事情都享受到樂趣的原因。”山姆·沃爾頓說。沃爾瑪的一位經理查利·凱特回憶道：“山姆·沃爾頓要求我們每周交一份我們店的銷售額報告，附帶還必須呈上‘最暢銷產品’的項目。這意味著，我們必須這樣做。他所作的就是教我們如何去找出那些一直暢銷的商品。你必須設法去尋找那些暢銷商品，因為你每周的報告中必須提到，如果你在報告中說沒有什么東西暢銷，沃爾頓先生就會不高興。他會認為你沒有好好研究如何搞好銷售，在這種情況下，他會來幫你研究。自從1954年，我第一次遇見他以來，他一直是這樣做的。”

（2）視同事為合伙人，與他們分享你的利潤。當沃爾瑪擁有100多萬員工的時候，沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作人”或“合伙人”。山姆·沃爾頓提出：“關心自己的同事，他們就會關心你。”他說，你將他們視為合伙人的時候，作為回報，他們也把你當作一位合伙人。如果你愿意，仍然可以保持對公司的控制權，但應當以合伙制的精神來扮演一個公仆式的領導角色，而不是高高在上的奴隸主。

山姆·沃爾頓的“同事是合伙人”這一概念由三個計劃組成:利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵的計劃。這三個計劃構成了山姆·沃爾頓對合伙人的金錢激勵。

(3)激勵你的合伙人。山姆·沃爾頓說，僅僅金錢和所有權是不夠的，每天要經常想一些新的、較有趣的方法來激勵你的合伙人。設定高目標，鼓勵競爭，并且進行評分。讓經理們互相調換工作，以保持挑戰性。讓每一個人都去猜測你的下一步計策有哪些新鮮的創意。

一個人老在一個位置上干一樣的工作，時間長了，慣性就會產生惰性，乏味會令效率降低。每個人都渴望新鮮的刺激，所以適當的調動，給他們接受新的挑戰的機會也是對他們的一種激勵。

（4）坦誠地交流與溝通。盡可能地同你的合伙人進行交流，他們知道的越多，理解就越深，對事情也就越關心。一旦他們開始關心，什么困難也不能阻擋他們。如果你不信任自己的同事，不讓他們知道事情的進程，他們會知道你沒有真正把他們看作合伙人。情報信息就是力量，你把這份力量給予你的同事，所得到的益處將遠遠超出因消息泄漏給對手帶來的壞處。

沃爾瑪從上到下以許多方式進行溝通，從星期六早晨的會議到極其簡單的電話交談，乃至衛星系統。除商業信息溝通外，還有文化溝通、人力資源溝通和團體精神溝通。

(5)感激你的同事為公司所做的每一件事。雖然支票或股票可以收買某種忠誠，但幾乎所有的人都喜歡別人真情實意的感謝，感謝他們所做的工作。員工們喜歡聽到這種感謝，特別是當自己做了某項引以為豪的工作時。

因此，山姆·沃爾頓就在公司中尋找一切可以被贊揚的事，特別是作為員工常有的那種不為人知的、默默的奉獻。他不僅自己這樣做，還要求沃爾瑪的每一位經理都這樣做。他說，當公司的員工有杰出表現時，公司應該知道，讓員工們了解自己對于公司來說十分重要。如果你做到了這最簡單的一條，員工在被感激的刺激下，人類的天性將被喚起，一種主人翁責任感也會隨之油然而生，在極大的程度上能夠將整體的利益置于個人需要之上。任何東西也不能替代適時而真誠的感激之辭。

(6)成功要大慶，失敗則不必耿耿于懷。不要對自己過于嚴肅，盡量放松，這樣你周圍的人也會放松，充滿樂趣，經常地顯示激情。當不幸失敗時，穿一套戲裝，唱一首傻呵呵的歌曲，其他人也會跟著你一起演唱。不要在華爾街上跳草裙舞，這己經有人干過。設計出你自己的新創意。這一切將比你想象的更重要、更有趣。

亞拉巴馬州的“競吃餡餅”比賽就是因山姆·沃爾頓的這一理念而產生的。那是在1985年，當時亞拉巴馬州奧尼昂塔商店的經理助理約翰·沃夫，偶然地訂購了比他原來打算訂購的多四五倍的月亮餡餅，他發現自己陷入了餡餅的包圍之中。絕望之余，他突然靈機一動:何不舉行一次月亮餡餅競吃大賽，以免這些餡餅白白放著變霉。沒有想到這一創意竟然會流行起來，現在，這己經成了一年一度的活動，每年10月的第二個星期六，在奧尼昂塔商店的停車場舉行，它吸引了來自許多州的觀眾。

(7)傾聽公司中每一位員工的意見，想方設法廣開言路。第一線的員工是真正與客戶進行交流的人，只有他們才是知道實際情況的人。你要盡量了解他們所知道的事情。這是全面質量管理的內涵。在組織中下放責權，激發建設性意見，必須傾聽同事們告訴你的一切。

沃爾瑪總是在尋求新的方法，以鼓勵商店里的那些員工將他們的思想提出來。他們會邀請一些有真正能改進商店經營的想法，以及那些相處節省金錢辦法的員工來與大家分享心得。沃爾瑪有一位員工，他對擁有了全國最大私人卡車車隊的沃爾瑪公司，卻要由一些運輸公司來把沃爾瑪采購的物品運進貨棧感到大惑不解。她找到一種用沃爾瑪自己的卡車運輸這些東西的辦法，并一下節省了50多萬美元。

（8）要做的比顧客所期望的更好。如果這樣做了，他們將成為你的回頭客。給予他們所需要的，并在此基礎上再增加一點什么。讓顧客知道你感激他們。妥善處理你的過失，要誠心道歉，不要找借口。

（9）比對手更好的控制成本，找到一種競爭優勢。25年以來，或者說在沃爾瑪成為美國最大的零售商之前，沃爾瑪的開支費用與銷售之比一直就很低。如果是高效運營，你可以犯很多嚴重的錯誤而依然能恢復元氣。但如果運作效率低下，那么你就可能顯赫一時，但最終卻只能走向深淵。

沃爾瑪著名的低廉的運營成本主要由于信息技術的先進性、網絡化的計算機銷售終端、統一的產品編碼、衛星追蹤、電子數據交換和電子資金交換。在一些細微的管理細節上，也絕不放松，比如沃爾瑪要求它的供應商在運送的商品上掛上標鑒，以便直接進入商店的銷售地點，這就減少了倉儲和數據處理成本以及庫存面積。沃爾瑪的商品庫存區只占10%，而其他商店非銷售區平均約占25%。沃爾瑪的計算機系統與制造商直接相連，從而跳過了經紀人和其他中間商，使它可以把節約下來的錢給予顧客。

(10)逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統。如果每個人都在走老路，而你選擇了一條不同的路，那你就有絕好的機會。但你要做好準備，許多人會來動搖你，告訴你路走錯了。在沃爾瑪建立之初，人們聽到最多的莫過于這樣一句話:在一個不超過5萬人口的城鎮，一家折扣商店是難以長久維持的。但沃爾瑪成功的事實卻雄辯地證明了這種傳統觀念不過是庸人之見。

以上這些看上去似乎十分平常，有些人認為這過于簡單了。但其艱難之處，即真正的挑戰在于，既執行這些規則又不墨守成規，因為周圍的事物總在變化。若要成功，不得不走在這些變化的前面。

（選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）