商業是一種競爭性活動，只有讓顧客滿意，才會保障工作的安全性。因此，沃爾瑪不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，是在為顧客爭取最低的價錢。
沃爾瑪能夠得以迅速發展，除了正確的戰略定位以外，也得益于其首創的“折價銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天廉價”的大標語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結構、低價格的經營思想，主張把更多的利益讓給消費者，“為顧客節省每一美元”是他們的目標。沃爾瑪的利潤通常在30%左右，而其他零售商，如凱馬特的利潤率都在45%左右。公司每星期六早上舉行經理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪低，可以立即決定降價。低廉的價格、可靠的質量是沃爾瑪的一大競爭優勢，就像人們一想到沃爾瑪商店就會想到低廉的價格，而且他們完全可以確信不可能在其他任何地方發現更便宜的售價，從而成為沃爾瑪的固定顧客。
在沃爾瑪早期以低價作為自己的主要競爭策略的經營過程中，與他們發生矛盾的首先是其他零售商。在早期，零售商就向供應商施加壓力，阻止他們向沃爾瑪供貨，因為這種低價給他們帶來了競爭壓力。其次，就是供應商。供應商抱怨沃爾瑪總是把價格壓得很低。而一些制造商的代表以及同時為幾個不同的制造商服務以賺取傭金為業的獨立銷售代理商更對此有所不滿，因為沃爾瑪的做法減少了他們的傭金收入，影響了他們的生計，他們認為他們有權參與沃爾瑪的供貨系統，有權從這里賺取足夠的利潤。
對此，山姆·沃爾頓認為，所有人都必須看到，一些人認為他們有權分一杯羹，不管他們所做的貢獻是多么微不足道，也不管對顧客是否有意義。如果美國商業要繁榮，要富有競爭力，就必須適應競爭觀念。商業環境正在變化，幸存者必須適應這種變化中的環境。商業是一種競爭性活動，只有顧客滿意，工作的安全性才有保障。誰也沒有義務為別人的生存負責。之后，沃爾瑪反而更加堅定了自己的“折價”之路。
比起一般的減價讓利活動，折價銷售作為一種特定的銷售方式，實施起來要更長期、更穩定，也更需要整個經營管理過程中前后各個環節的默契配合。首先，折價銷售中的商品的價格必須十分低廉。為此，山姆·沃爾頓一般的做法是：在商品進店后，首先列出發票上的進貨價，然后根據對同業的調查估計出該商品的一般價格，最后再在這兩個價格之間找出一個中間價作為沃爾瑪對這一商品的售價。
沃爾瑪的商品以“物美價廉”著稱。而要做到“價廉”，就只有壓低進貨價格上下功夫。要理解沃爾瑪與供貨商的關系，就要從折扣業早期談起。在該行業的早期，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商，他們就是早期的供貨商。他們對折扣業零售商說：“給我總量的15%，我們就能讓你的貨架琳瑯滿目。”換句話說，批發商對于所提供的每項商品的價格要提取15%的傭金。他們不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發商的貨物，加上傭金數目，而因此確定的商品售價仍大大低于百貨店的價格。因此，他們很容易就把貨物賣出去了。
沃爾瑪建立之初，沒有中間商愿意跨越60英里或70英里為在小鎮開店的他們送貨。分銷商和批發商完全不把沃爾瑪放在眼里。也正是因為如此，沃爾瑪才不得不建立自己的分銷系統以求快速回轉，壓低價格。因此，他們的商店擁有優質的商品，而他們獲得商品的成本卻是低的——因為那時他們完全沒有利用任何分銷商，只是依靠自己的力量進貨、進貨和銷貨。
沃爾瑪直接從工廠進貨，商品的中間環節大大減少。同時，精明的采購員總要進行艱苦的討價還價，力圖把價格壓至最低。以往的零售業都是由分店向各制造商訂貨，再由各個制造商將貨發到各個分店。而沃爾瑪推行的是“統一訂貨、統一分配”。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統籌訂貨。商品成交后，就被直接送往公司的分銷中心。
沃爾瑪雄厚的經濟實力和獨特的進貨策略使之具有強大的議價能力。但是沃爾瑪并不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均 45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為一些沃爾瑪的大型供應商安排適當空間展示他們的產品，有時甚至讓他們自行布置展區，以在店內造成一種更吸引人、更專業化的購物環境，與百貨公司和專業店爭奪顧客。
在給供應商方便和支持后，在進貨價格方面，沃爾瑪絕對站在消費者采購代理的立場上，據理力爭，頑強地討價還價；公司認為，每個采購人員都必須強硬，因為這是工作。公司告訴采購人員，你們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，你們應該為顧客爭取到最好的價錢；永遠不必對供應商感到抱歉，他們自己清楚什么價錢能賺錢，我們只要求供應商給出最低的底價，沃爾瑪不搞回報，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，沃爾瑪都會自己處理，但要得到最低價。
在沃爾瑪，常會看到這樣的情形:采購員與供應商不斷討價還價，“別把回扣算在里面，因為我們不那么做。我們也不需要你們做廣告或送貨，我們的卡車會直接到你們倉庫裝貨，那么你們的最低價是多少?”“一美元是最低價?好吧，我會考慮的，不過我還要去你們的競爭者那兒，如果他開價90美分，那么這筆生意就歸他了，因此你得再考慮一下，一美元是否真是你的最低價。”
對此，山姆·沃爾頓的看法是，如果在此情況下進價是1.25美元，那么就是在浪費顧客的錢財。如果供貨商不肯讓步，采購員也不會妥協。你得公平、坦率、誠實，但你也必須爭取達成最好的交易，因為你是在為千百萬期望得到最優價格的顧客做生意。”
沃爾瑪公司主管哈菜斯也說：“有幾次我們曾經討價還價得很厲害，你必須絲毫不讓步。大家都不肯妥協，因為他們要為自己的利益著想，而你得為顧客著想。但我們必須盡力與供貨商保持良好關系，而他們學會了尊重我們。他們知道不能像對待其他人那樣恐嚇我們，當我們說要代表顧客的利益時，我們是十分嚴肅的。”
這方面最典型的一個例子是沃爾瑪與寶潔公司之間的一場價格博弈，寶潔公司作為美國最大的日用洗滌、護膚品制造公司。沃爾瑪要求寶潔公司降低商品價格；否則就不再銷售它的產品，寶潔公司卻認定沒有它的產品沃爾瑪會經營不下去。沃爾瑪的采購主管回答說，那你們就等著瞧好了，我會把高露潔的產品擺在你們產品的旁邊，而且每樣都比你們的便宜一點點，看最后是誰撐不下去。最后，寶潔不得不讓步。公司高級職員還親自拜訪了當時還只是初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商——零售商關系達成了協議。其中最重要的成果之一就是以電腦互聯網分享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此調整它們的生產計劃，從而大幅提高經營效率。
就當時情況而言，沃爾瑪確實非常需要寶潔公司的產品，它仍敢為最終顧客的利益硬碰硬地與寶潔公司討價還價。最終，沃爾瑪還是成了寶潔公司的最大客戶，且雙方建立起了一種合伙關系。寶潔中國公司有一個7人左右的客戶服務小組，專門負責和沃爾瑪的各項溝通，該小組直接向寶潔全球總部的沃爾瑪項目部門負責，其運營的‘寶潔·沃爾瑪’供應鏈協同管理模式為業界稱道。后來這種合伙關系還被推廣到與其他供應商的關系上。隨著公司的規模越來越大，沃爾瑪必須與供應商坐下來一起計劃利潤和成本，分享消費需求和銷售信息，促使供應商不斷降低成本，自己也不斷降低售價以使顧客滿意。
在運作環節上，配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一。沃爾瑪行政總裁李斯閣說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”。靈活高效的物流配送系統，同時也是沃爾瑪達到增加銷售量和減低成本的目標。沃爾瑪第一間配送中心于1970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32間商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。如今沃爾瑪配送中心，分別服務于美國18個州約2500間商場，配送中心約占地10萬平方米。整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50%～65%的商品集中配送。
現時，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。沃爾瑪于1983年，開始建立全美最大的私人衛星通訊系統，加快決策傳達和信息反饋的速度，提高了整個公司的運作效率，同時節省了總部與分支機構的溝通費用。在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，只需36小時，由商店發出訂單到接到貨物并把貨物擺上貨架銷售，一整套工作就完成了。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣既可以減少存貨風險，又可以加速資金運轉速度。
另外，沃爾瑪為了在商品銷售成本上充分體現規模效益，往往采取倉儲式經營來提高效率。例如，山姆會員店內盡量利用所有的貨架空間，儲存和陳列商品。價格也不是標在每件商品上，而是統一標在貨架上，這樣簡單醒目，便于統計。
沃爾瑪的與眾不同之處，就在于想盡一切辦法，在進貨渠道、分銷方式、營銷費用以及行政開支等各個環節節省資金、降低成本，再把這種節約平均在每件商品中，體現在商品的價格上，而不止是追求高利潤，這樣，沃爾瑪的商品才一直保持了最低
