在殘酷競爭的市場面前，要想贏得客戶，就要做得比顧客期望的更好，如果你這樣做了，他們將會成為你的回頭客。
沃爾瑪從20世紀(jì)60年代初的一家小店到90年代已發(fā)展成為世界十大公司之一，可“力爭完美”的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經(jīng)營理念和創(chuàng)意的同時，還迅速跟上時代的步伐，利用新技術(shù)為自身發(fā)展服務(wù)。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。據(jù)報道，通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍不景氣，沃爾瑪網(wǎng)站雖然受到影響，但該網(wǎng)站的經(jīng)營卻是越來越好。
同時，沃爾瑪也沒有滿足于自己強大的零售地位和成績，而是進一步開發(fā)了營銷互補的概念，將整個營銷關(guān)系網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到頂點。沃爾瑪始終把建立同供貨商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供貨商保持良好的合作伙伴關(guān)系。
通常，在零售商拼命壓低商品價格的同時，制造商卻在追逐著更高的價碼。正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關(guān)系中獨樹一幟。
沃爾瑪與P＆G的合作，堪稱是零售商與供貨商合作的典范。1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營世界最大的包裝貨品制造商之一——P＆G產(chǎn)品的主要零售商。此前，P＆G對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測其最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無法制訂有關(guān)沃爾瑪未來需求的計劃。沃爾瑪主動會晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司主要目標(biāo)和關(guān)注的焦點始終應(yīng)當(dāng)是：不斷改進工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客滿意，于是雙方開始分享一切。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨情況向P＆G傳達，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的方法。
沃爾瑪率先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，而且從一開始就產(chǎn)生了很好的效果。這種合作關(guān)系可以讓P＆G更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而可以降低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。
不論供貨商的經(jīng)營規(guī)模是大是小，這種“雙贏”的合作關(guān)系已經(jīng)成為沃爾瑪與他們交往的基礎(chǔ)。
應(yīng)該指出，工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產(chǎn)品和價格的建議；供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，保證質(zhì)量，使產(chǎn)品適銷對路，生產(chǎn)不斷發(fā)展。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來巨大的利益，應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。
沃爾瑪還把這種力爭處處完美的精神用到了生產(chǎn)、成本控制、物流配送、員工服務(wù)等各個方面，為沃爾瑪?shù)母咚侔l(fā)展做好了內(nèi)因準(zhǔn)備。可以說，這種力爭完美的精神是山姆·沃爾頓及其員工的創(chuàng)業(yè)精神的縮影，也是沃爾瑪企業(yè)精神、企業(yè)文化的靈魂。
山姆·沃爾頓指出，作為一個企業(yè)家，首先要有飽滿的精力和決心。而且你要比別人更不怕犯錯誤，犯錯之后總是敢于面對，力求改正。你必須善于思考、觀察、探求致富的方法。這是實踐經(jīng)驗的總結(jié)。剛開始經(jīng)營的沃爾頓毫無經(jīng)驗，因此一切幾乎完全按加盟手冊的指示去做，但不久之后沃爾頓就開始按照自己的想法實驗了。他常常是白天在店里照顧生意，打烊后就開上自制的拖車到密西西比河以東的田納西州尋找便宜貨。他總是能買來各種各樣又便宜又暢銷的商品。從這時起，沃爾頓就已掌握了繞過批發(fā)商，直接從生產(chǎn)企業(yè)進貨，降低交易成本，從而降低商品售價的竅門，并把此原理用到了未來沃爾瑪折扣商店的經(jīng)營上。
山姆·沃爾頓經(jīng)營新港第一家店時的另一大膽設(shè)想是在店前人行道旁擺了一臺爆米花機，吸引來很多顧客，于是他決定再增設(shè)一臺冰淇淋機，結(jié)果更為成功。開架自選的方式源自30年代開始的食品超市，但直到50年代雜貨業(yè)仍是一種全新的做法。山姆·沃爾頓在新店里如法炮制成了全國第三家采取開架自選服務(wù)方式的雜貨店，也是附近八個州中惟一的一家。
新店開張后，沃爾頓每天都在尋找創(chuàng)意和新產(chǎn)品，以創(chuàng)造營業(yè)佳績。山姆·沃爾頓在閣樓上制作自己的呼拉圈，再分給兩家的店出售。不久，阿肯色州西北部幾乎每個小孩就都人手一個呼拉圈。沃爾頓不斷地探求、觀察、思考，一旦發(fā)現(xiàn)有價值的東西，就立刻采取行動實施。
當(dāng)他在費特威爾開第二家店時，就請人專門設(shè)計制作了金屬貨架，成為全國第一家完全采用金屬貨架的雜貨店。還有一次，是在1954年，沃爾頓多方籌措資金在一個新區(qū)里了一個占地一萬平方米的購物中心。在當(dāng)時購物中心還是一個全新的概念，他毫不猶豫地定下了這家購物中心。果然，這家店的營業(yè)額非常好，第一年就達到了25萬美元，利潤則有3萬美元；第二年銷售額又增至35萬美元，成為當(dāng)時沃爾頓店中業(yè)績最好的。
看到購物中心雜貨店的成功，沃爾頓聯(lián)想到購物中心很可能會成為未來零售業(yè)的主流。沃爾頓在50年代中就到處向人推銷購物中心的概念，并積極尋找理想地點，擬開創(chuàng)發(fā)展購物中心事業(yè)。在大約共損失了2年的時間和2.5萬美元后放棄了，重新回到老本行，由別人完成了這個購物中心的建設(shè)。不過，從這次經(jīng)驗中，沃爾頓學(xué)到了不少有關(guān)不動產(chǎn)的知識，對他日后發(fā)展沃爾瑪商店的選址很有幫助。
山姆·沃爾頓需要飛機來提高他在各分店間穿梭旅行的效率。山姆·沃爾頓和他的高級經(jīng)理們駕著這些飛機穿梭于他們眾多的分店之間，提高了工作效率，大概也是最早讓古老的零售業(yè)與現(xiàn)代的交通工具緊密連在一起的了。山姆·沃爾頓感到了雜貨業(yè)這個行業(yè)本身的局限性一一每一家店的規(guī)模都太小了，根本成不了什么氣候，而他如果想成為更成功的零售商，就必須嘗試建大型商店。于是他就開了一家比雜貨店大到4～6倍的店，取名“沃爾頓家庭中心”，它的營業(yè)面積達到1800平方米。該中心一年的營業(yè)額就達到了200萬美元。這個成績堅定了山姆·沃爾頓增開大店的決心。
在第一家沃爾瑪開業(yè)后的最初兩年，他只能安分經(jīng)營，從未像從前那樣大肆擴張，但兩年后，經(jīng)營步入正軌。沃爾頓又開始了以往的擴張戰(zhàn)略，而且速度和規(guī)模均超過了以往，因為新的起點要比過去高得多。通過一點一滴的積累、奮斗，才有了后來的規(guī)模，成了氣候。如果不從小地方做起，也許就不會有沃爾瑪今天的成功。這些事例印證了他的兩個觀念:一是規(guī)模大，有效率；二是貨賣的比別人便宜，就能賣得多。
為迎合顧客需求，把握市場脈搏，沃爾瑪在收銀臺設(shè)置顧客購買資料錄入器，對顧客購買商品的數(shù)量、品種、購買頻率、購買時間等都進行錄入，而且在賣場里設(shè)置了顧客意見和建議反饋紀(jì)錄，并派專人進行搜集整理和分析，了解顧客的需求變化。譬如，他們發(fā)現(xiàn)該商圈的顧客群體家庭子女已經(jīng)從5年前的滿巢時的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，并在本區(qū)域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區(qū)域租買房獨自生活時，沃爾瑪就可能會在店內(nèi)增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，并且會根據(jù)這個消費群體的特征開展一些促銷的活動，以吸引他們的光顧，培養(yǎng)他們的忠誠。
山姆·沃爾頓在許多基本價值觀念方面，如教會、家庭、社區(qū)事務(wù)及政治上，都屬于相當(dāng)保守的人，但在市場上、在事業(yè)上，他卻相當(dāng)激進，總想在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先、創(chuàng)新和超越，為此不惜冒險、失敗和推倒重來。這些正是使他成功的企業(yè)家精神的精髓。
(選自《沃爾瑪打造“零售帝國”的44個奧秘》）
