每個人都有這樣的經(jīng)歷。受公司廣告的誘惑，你走進(jìn)一家百貨商店，這時你會發(fā)現(xiàn)里面的員工彼此聊著天，商品琳瑯滿目，出納員面無表情。顧客就如同一個闖入者，當(dāng)他們不能找到他們所需的東西時，他們就會離開。

　　關(guān)鍵的顧客界面

　　理論上，這個問題在很久之前經(jīng)過程序化的過程，手冊和清單，或者員工訓(xùn)練就已經(jīng)解決了。但是，沒有一種方法能對員工的表現(xiàn)達(dá)到持久的效果。作為顧客，我們得到的總是低標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。
零售組織所面臨的最大的挑戰(zhàn)就是如何保持員工高昂的熱情。盡管理論總是富麗堂皇，但是是否有效只能取決銷售情況。員工與顧客的關(guān)系比任何一個環(huán)節(jié)對公司的成敗與否起到更直接，關(guān)鍵的影響。

　　在有生機的情況下重新激發(fā)員工的熱情

　　或許你不會感到意外，商店員工的熱情是很難被激活的。因為他們的工作本身就并非那種能令人興奮的事情，而是零售商往往是雇用大量的兼職員工從事毫無吸引力，工資低廉的崗位。即便是成功的銷售員工也很少有提升的機會，尤其是在這些等級化，地理分散的機構(gòu)中。

　　在這種環(huán)境下零售商在執(zhí)行這些理念時，往往被兩種選擇折磨得痛苦不堪，那就是格式化的體系和集中管理的標(biāo)準(zhǔn)，還是讓員工靠著自己的積極性滿足顧客的需求。單靠這兩種方法中的任何一種在改變員工行為上是沒有什么不同的。但是，像美國的Wal-Mart和Whole Foods 超市或者德國的Globus則創(chuàng)新性地結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化的程序和個人積極性，從而激發(fā)了員工的熱情，提高了服務(wù)水平。

　　Wal-Mart激發(fā)員工的熱情

　　如何建立和激發(fā)員工的熱情是零售組織所面臨的最大的挑戰(zhàn)。員工與顧客的關(guān)系比任何其它環(huán)節(jié)都重要。Wal-Mart以其員工高昂的熱情而著名。上圖，前執(zhí)行官David Glass正向銷售員工示范WalMar有名的“早晨歡呼”。據(jù)稱這個儀式在美國比德國更加受歡迎。

　　這些成功的零售商人很好的證明了，集中的體系和當(dāng)?shù)氐膫�人積極性不是相互排斥的，而是可以，并且必須是相結(jié)合的。這種觀點和演員在舞臺上表演所采取的方法是很類似的。他們在劇本指導(dǎo)下的特點的場合，對話和舞臺中，可以賦予角色自己的特色。

　　理解和參與

　　我們都知道各種正式的，精神上的，和社會杠桿對成功提高員工主動性和整個管理體系都相對的關(guān)鍵。這些可以用于提高個人及團隊的工作態(tài)度，加強他們對自己角色的理解。通常管理中存在對正式杠桿的依賴，但是以上任何一種單獨的元素是不夠的。他們必須共同作用從而建立組織和體系，使得個人的參與和貢獻(xiàn)成為必要（圖1）。

　　正式杠桿被Wal-Mart或Whole Foods超市等成功的利用，使得員工清楚地了解到他們個人的行為能夠影響到整個公司的成敗。他們結(jié)合復(fù)雜的商店管理和個人適度的自由進(jìn)行管理：大量的個人訓(xùn)練和發(fā)展機會，同時結(jié)合團隊的組織，反饋會議及目標(biāo)。

　　Whole Foods超市建立能夠?qū)μ囟ǖ牟块T責(zé)任的團隊，不但給以他們在某個領(lǐng)域的決定權(quán)還有方針制定權(quán)利，甚至在員工聘請方面。所有獎金分配是以團隊為基礎(chǔ)的，而不是根據(jù)個人表現(xiàn)。同時所有員工都有隨時了解個部門的銷售和利潤核算的權(quán)利。

　　精神上的杠桿影響員工對工作和公司的態(tài)度。成功的零售商讓員工參與公司難題的解決以及富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的管理。如果這些能夠較好的實現(xiàn)，那么意味著員工具有更高的專業(yè)能力。有經(jīng)營的管理者通常讓員工了解公司的政策，或者公開表揚能夠反映公司價值的優(yōu)秀工作。

　　但是，這樣的溝通方式必須事先計劃并合理安排好：僅僅灌輸公司的前景是絲毫不起幫助的。例如，在二十世紀(jì)九十年代中期，美國department商店，mail-order giant, Sears對此做了很好的證明。當(dāng)Sears的銷售員工被問到他們的主要角色時，過半的回答時：“我是被雇來保護公司財產(chǎn)的。”他們本應(yīng)很好的理解地公司的核心價值之一，可是事實上他們卻將之拋之腦后了。

　　社會杠桿包括深入的對話，責(zé)任感以及團隊認(rèn)識。這些能夠加強員工的集體感和參與興趣。Wal-Mart通過整個商店團隊的“早上歡呼”，在Bentonville的年會，以及有規(guī)律的部門巡視，達(dá)到強化他們的集體意識的目的。Whole Foods超市組織員工每年參觀其它部門，從而增強他們的集體意識，使得員工在他們的培訓(xùn)期過后能夠?qū)λ麄兊膱F隊負(fù)責(zé)。有趣的是，Whole Foods超市鼓勵在不同的商店中相關(guān)團隊的反饋，實現(xiàn)良性競爭以及不同商店間的思想交流。
通過以上各種方式，零售商在員工日常的工作中建立友好的環(huán)境，從而在他們的員工之間建立強有力的情感紐帶。

　　理論的實踐

　　雖然不存在對員工的理解，態(tài)度，參與等有“放之四海皆準(zhǔn)”的管理模式，但是組織者能夠應(yīng)用已被證實的方法和工具，實現(xiàn)影響工作員工的正式，精神上的，以及社會環(huán)境的目的。

　　我們與一些零售顧客打交道的經(jīng)歷表明這個過程對底線有較強和直接的影響。圖2說明一個食品零售商的六個分店在整個項目的過程中取得重點的銷售增長。在另外一個公司中，員工的生產(chǎn)力在四個月后提高百分之六。

　　激發(fā)機制對底層的影響

　　任何類似的變化過程必須與零售商特定的情況和價值取向同步，但是首先必須分析該組織已有的正式杠桿。知識，以及提高員工的道德的意愿是改變的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上的任何新的方針政策必須與前線員工的表現(xiàn)保持一致。這樣做能提高員工的道德，保證顧客的購買，提高服務(wù)質(zhì)量。建立與等級化組織相平行的交疊的團隊的網(wǎng)絡(luò)對該過程是相對關(guān)鍵的。這些團隊必須是日常業(yè)務(wù)的一個完整的部分。他們需要有對像管理收縮，浪費，新的操作模式的引入，商店操作實踐，當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)查這樣的任務(wù)富有責(zé)任心。

　　員工行為并不是自動或者一夜間就會發(fā)生改變，所以對各個團隊的一系列的有目標(biāo)的干涉是有必要的。其中不但包括慶賀，研究和商店成員的巡視，還包括工場，培訓(xùn)會議，同等回顧以及計劃和任務(wù)執(zhí)行。這些必須根據(jù)組織里面的社交，精神上的環(huán)境進(jìn)行設(shè)計，而不是通過格式化的會見和一系列的問卷調(diào)查來實現(xiàn)。為了確保成功進(jìn)行，這些干涉必須直接與團隊的每日任務(wù)相關(guān)，并持續(xù)一段時間。

　　最后，各個團隊的表現(xiàn)需要根據(jù)其理解，態(tài)度和參與三個方面綜合評價。為確保員工行為的變化能夠持久和自我提高，必須灌輸持續(xù)增強的體系，該體系必須有正確的干涉，一套經(jīng)濟上和非經(jīng)濟上的調(diào)控過程和工具。

　　何時的微笑最合適

　　銷售員工是顧客和零售商之間關(guān)鍵的聯(lián)系。再好的公司廣告也比不上員工一個讓人開心，樂于助人的員工。這便是要確保他們熱情，開心的重要之處。

　　這些只是眾多可以用于提高你對公司了解，和培養(yǎng)個人在前線零售團隊的參與感的正式，精神上的和社會杠桿的一些例子。這些例子的影響是，使得操作體系和員工積極性之間達(dá)到巧妙的平衡。但是，僅僅控制幾點商店或者灌輸一種激勵體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有通過一些相關(guān)途徑經(jīng)常性管理正式的，精神上的和社會環(huán)境，零售商才可能實現(xiàn)員工表現(xiàn)及公司的改善的持久性。這一點必須清楚地列入日程表，并成為上層管理的直接責(zé)任。

（作者：Michael Kliger and Stefan Tweraser， 聯(lián)商網(wǎng)編譯）