前言 　　總部在美國(guó)的沃爾瑪在全球財(cái)富500強(qiáng)中排名第一，2001-2002財(cái)年的收入為2198.1億美元。沃爾瑪是世界最大的零售企業(yè)。 　　沃爾瑪是世界上最大的私人部門(mén)雇主之一，雇用了約128萬(wàn)人。公司創(chuàng)始人山姆•沃頓一貫致力于改進(jìn)銷(xiāo)售、不斷降低成本、采用高效的配送及物流管理系統(tǒng)和使用創(chuàng)新IT工具。 　　分析人士認(rèn)為，沃爾瑪之所以能獲得零售業(yè)的領(lǐng)袖地位，是因?yàn)樗咝У墓⿷?yīng)鏈管理實(shí)踐。俄亥俄州哥倫布的國(guó)防部供應(yīng)中心的副官Vernon L. Beatty上尉說(shuō)：“供應(yīng)鏈管理就是，以最有效的方式，將正確的商品在正確的時(shí)間運(yùn)到正確的顧客那里。沒(méi)有人在這方面比沃爾瑪做得更好。” 　　沃頓1918年生于美國(guó)俄克拉荷馬州的Kingfisher。在1940年從密蘇里大學(xué)畢業(yè)后，沃頓開(kāi)始為著名零售商JC彭尼工作。沃頓在他的第一份工作中展現(xiàn)了一個(gè)杰出銷(xiāo)售人員的素質(zhì)。他意識(shí)到建立顧客忠誠(chéng)和員工忠誠(chéng)的重要性。到40年代中期，沃頓決定自己開(kāi)零售商店，他辭去了工作。從阿肯色州紐波特的本•富蘭克林手中收購(gòu)了一家連鎖店。從這家店他學(xué)到了他在零售上的第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)――通過(guò)提供大幅的產(chǎn)品價(jià)格折扣來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量并增加總的利潤(rùn)。這家店很成功，沃頓很快就在三年之內(nèi)收購(gòu)了第二家店。 　　沃頓不僅尋找在其它小城鎮(zhèn)開(kāi)店的機(jī)會(huì)，還積極探索引入創(chuàng)新實(shí)踐的可能性，如自助服務(wù)。隨著對(duì)商店管理人員需求的增加，沃頓總是努力吸引其它商店的有才華、有經(jīng)驗(yàn)的員工。到1969年，沃頓已經(jīng)擁有18家沃爾瑪商店，年銷(xiāo)售額達(dá)4400萬(wàn)美元。到70年代中，沃爾瑪收購(gòu)了密西根和伊利諾斯的16家Mohr-Value商店。到70年代末，這個(gè)零售連鎖已經(jīng)擁有一個(gè)藥店、一個(gè)汽車(chē)服務(wù)中心和幾個(gè)珠寶分公司。 　　在80年代，憑借小城鎮(zhèn)龐大的顧客需求，沃爾瑪繼續(xù)快速增長(zhǎng)，它的大多數(shù)商店都設(shè)在小城鎮(zhèn)。提到沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)，沃頓的評(píng)論是：“我們到這些小城鎮(zhèn)，每日提供低價(jià)，保證讓顧客滿意，開(kāi)放的時(shí)間符合人們購(gòu)物需要，一下子就把那些價(jià)格上標(biāo)45％、種類(lèi)有限、開(kāi)放時(shí)間有限的老商店比下去了。”沃爾瑪商店位置便利，設(shè)在一個(gè)倉(cāng)庫(kù)型的建筑物內(nèi)，瞄準(zhǔn)那些喜歡大宗購(gòu)物的顧客。顧客只要成為會(huì)員并象征性地繳納一點(diǎn)會(huì)費(fèi)，就能享受批發(fā)價(jià)。到1984年，在美國(guó)有640家沃爾瑪商店，銷(xiāo)售額約45億美元，利潤(rùn)超過(guò)2億美元。 　　沃爾瑪在1992遭受到挫折，這一年沃頓因病去世。但它在90年代繼續(xù)驚人的增長(zhǎng)，更專注于向海外擴(kuò)張。1992年，沃爾瑪通過(guò)與Cifra成立合資企業(yè)的方式進(jìn)入墨西哥。兩年之后，公司從加拿大的伍爾沃斯（Woolworth）手中收購(gòu)了122家Woolco商店。到1997年，沃爾瑪已成為加拿大及墨西哥銷(xiāo)量最大的折扣零售商。在1997年，沃爾瑪收購(gòu)了擁有21家門(mén)店的德國(guó)大賣(mài)場(chǎng)連鎖――Wertkauf。其它全球擴(kuò)張行動(dòng)還包括：收購(gòu)巴西零售商Lojas Americans在合資企業(yè)中40％的股權(quán)，在韓國(guó)從Korea Makro手中收購(gòu)了四家商店和幾個(gè)店址。在1999年1月，沃爾瑪通過(guò)收購(gòu)擁有74家門(mén)店的大賣(mài)場(chǎng)連鎖――Interspar擴(kuò)大了它的德國(guó)業(yè)務(wù)。這些商店是從Spar Handels AG手上收購(gòu)的。Spar Handels AG擁有多種零售業(yè)態(tài)及批發(fā)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)。 　　到2002年，沃爾瑪在收入方面已成為世界最大企業(yè)。分析人士認(rèn)為，沃爾瑪自從1979年以來(lái)已經(jīng)走了很長(zhǎng)的路，在1979年，沃爾瑪?shù)哪晔杖氲谝淮纬^(guò)10億美元。到1993年，它一周的營(yíng)業(yè)額就達(dá)到10億美元。而到2001年，它每一天半就周轉(zhuǎn)10億美元。分析人士將這種驚人的增長(zhǎng)歸功于沃爾瑪對(duì)滿足顧客需求及通過(guò)有效的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低成本的專注。它能以最低的價(jià)格在最短的時(shí)間內(nèi)供應(yīng)種類(lèi)極其多樣的產(chǎn)品。能做到這一點(diǎn)，只可能是因?yàn)閮蓚�(gè)因素――沃爾瑪高度自動(dòng)化的配送中心（大幅降低了發(fā)運(yùn)成本和時(shí)間）和它計(jì)算機(jī)化的庫(kù)存系統(tǒng)（加速了結(jié)帳時(shí)間和交易記錄）。 　　管理供應(yīng)鏈、采購(gòu)及配送 　　沃爾瑪一貫強(qiáng)調(diào)降低采購(gòu)成本、向顧客提供最好價(jià)格的必要性。公司直接向廠商采購(gòu)商品，繞過(guò)所有中間環(huán)節(jié)。在價(jià)格方面，沃爾瑪是一個(gè)強(qiáng)硬的談判者，它只有在完全確信這些產(chǎn)品不會(huì)在另一個(gè)地方以更低的價(jià)格買(mǎi)到的時(shí)候才會(huì)達(dá)成采購(gòu)交易。它最早的一位員工Claude Harris說(shuō)：“每個(gè)采購(gòu)員都必須強(qiáng)硬。這就是工作。我總是對(duì)采購(gòu)員說(shuō)，‘你們?cè)跒槟銈兊念櫩驼勁小Ｄ銈兊念櫩椭档米屇銈內(nèi)ツ玫阶詈脙r(jià)格。永遠(yuǎn)不要對(duì)供貨商感到抱歉。他們知道自己的產(chǎn)品能賣(mài)什么價(jià)格，我們要的就是他們的底線價(jià)格。’我們會(huì)告訴供貨商，‘不要給我們留回扣，因?yàn)槲覀儾粫?huì)這么做。我們也不想要你們的廣告計(jì)劃或送貨計(jì)劃。我們的卡車(chē)會(huì)到你們的倉(cāng)庫(kù)拿貨。現(xiàn)在，你們的最好價(jià)格是多少？’” 　　沃爾瑪花大量的時(shí)間與供貨商會(huì)面，了解他們的成本結(jié)構(gòu)。通過(guò)流程的透明化，這家零售商能確定廠商是否在竭盡所能地降低成本。一旦滿意了，沃爾瑪就會(huì)與供貨商建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。沃爾瑪在討價(jià)還價(jià)是從不讓步，甚至對(duì)寶潔之類(lèi)的大廠商也是一樣。但是，它一般都選擇當(dāng)?shù)氐摹⒌貐^(qū)性的供貨商。 1998年，沃爾瑪在美國(guó)有40多個(gè)配送中心，分散在不同的地理位置，存放著8萬(wàn)多種商品。沃爾瑪自己的倉(cāng)庫(kù)直接供應(yīng)85％的存貨，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這個(gè)比例一般只有50-65％。據(jù)粗略的估計(jì)，沃爾瑪（平均）2天之內(nèi)就能補(bǔ)上貨，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手至少要5天。沃爾瑪?shù)陌l(fā)運(yùn)成本約為3％，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為5％。 　　每個(gè)配送中心根據(jù)收到的商品數(shù)量分成不同的區(qū)，對(duì)箱子和碼垛堆集的商品均采用同樣的管理方式。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率非常高，大多數(shù)商品的周轉(zhuǎn)時(shí)間為1到2星期。打算在美國(guó)內(nèi)部配送的商品送來(lái)的時(shí)候一般都是裝在托盤(pán)（pallet）里，而進(jìn)口商品則裝在可重復(fù)使用的箱子或盒子里。有些情況下，供貨商會(huì)直接把汽車(chē)產(chǎn)品或藥品直接送到商店。85％的商店產(chǎn)品都是通過(guò)配送中心配送的。 　　配送中心確保產(chǎn)品流的穩(wěn)定和連續(xù)，從而支持供應(yīng)職能。由于沃爾瑪采用了復(fù)雜的條碼技術(shù)和手提電腦系統(tǒng)，管理配送中心變得更輕松、更節(jié)省。每個(gè)員工都能訪問(wèn)配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫(kù)存水平的實(shí)時(shí)信息。他們只需做兩件事。一是確定托盤(pán)，二是確定庫(kù)存揀選地點(diǎn)。配送中心用不同的條碼來(lái)標(biāo)記不同的產(chǎn)品、貨架和箱柜。手提電腦給員工指出某一產(chǎn)品所在的某一箱柜或貨架的位置。計(jì)算機(jī)確定該箱柜并揀選出產(chǎn)品后，員工再確認(rèn)一下是不是這件產(chǎn)品。向配送中心要求供應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量也被員工輸入手提電腦里，然后再由手提電腦更新主服務(wù)器上的信息。 　　手提電腦還使包裝部門(mén)能夠獲得有關(guān)要包裝產(chǎn)品的準(zhǔn)確信息。它會(huì)顯示關(guān)于某件具體產(chǎn)品的儲(chǔ)存、包裝和發(fā)運(yùn)的所有信息，節(jié)省了花在不必要的紙頭工作上的時(shí)間。它還使配送中心的主管們能夠密切監(jiān)控他們的員工，隨時(shí)給員工提供指示。這使沃爾瑪能迅速滿足顧客需求并提高配送中心管理部門(mén)的效率水平。 　　每個(gè)配送中心都有個(gè)人衛(wèi)生設(shè)施，包括淋浴和健身中心。還提供食物、睡眠和個(gè)人事務(wù)處理。配送中心還可用來(lái)開(kāi)會(huì)和做文書(shū)工作。沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)司機(jī)有時(shí)候會(huì)利用這些設(shè)施。 　　物流管理 　　沃爾瑪物流基礎(chǔ)設(shè)施的一個(gè)重要特色是它快速響應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng)。公司擁有3500多輛為配送中心服務(wù)的卡車(chē)。這些專用卡車(chē)隊(duì)使公司能在兩天之內(nèi)將商品從配送中心送到商店，并每周兩次為商店貨架補(bǔ)貨。卡車(chē)隊(duì)是配送中心與商店之間的看得見(jiàn)的聯(lián)系。沃爾瑪認(rèn)為，它需要專注于顧客服務(wù)的卡車(chē)司機(jī)。公司只雇用行駛30萬(wàn)英里無(wú)事故的老司機(jī)開(kāi)車(chē)，而且必須沒(méi)有嚴(yán)重違章行為。 　　一般地，沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)司機(jī)將配送中心裝滿商品的拖車(chē)?yán)皆撝行乃⻊?wù)的商店。這些商店被認(rèn)為是配送中心的顧客。司機(jī)必須每天將他們能提供服務(wù)的時(shí)間匯報(bào)給調(diào)度員。調(diào)度員根據(jù)司機(jī)的服務(wù)時(shí)間及從配送中心到商店的行程時(shí)間來(lái)安排所有發(fā)出車(chē)輛。在司機(jī)到達(dá)配送中心或在從商店回到配送中心的路上時(shí)，調(diào)度員會(huì)將發(fā)車(chē)情況告訴司機(jī)。通常，司機(jī)會(huì)將一輛滿載的卡車(chē)拖車(chē)從配送中心拉到商店，然后空車(chē)返回。他必須在商店卸完貨，在那里過(guò)夜。無(wú)論司機(jī)何時(shí)抵達(dá)商店，他都只能在商店規(guī)定的卸貨時(shí)間將拖車(chē)停在商店的裝卸臺(tái)。如果司機(jī)在下午或晚上到達(dá)商店，他們的貨會(huì)到晚上才卸到商店里。每輛拖車(chē)卸貨的間隔為兩小時(shí)。例如，如果商店收到三輛拖車(chē)，第一輛卡車(chē)將在午夜12點(diǎn)卸貨，第二輛卡車(chē)將在凌晨2點(diǎn)卸貨，第三輛卡車(chē)將在凌晨4點(diǎn)卸貨。 　　雖然卡車(chē)放在那里一遍沒(méi)人看顧，但卡車(chē)司機(jī)必須看好他們自己的車(chē)，直到商店的人到晚上把卡車(chē)接管過(guò)來(lái)。由于沃爾瑪?shù)拇髽I(yè)務(wù)量，商店接收的拖車(chē)數(shù)量往往要多于裝卸臺(tái)的數(shù)量。 　　沃爾瑪對(duì)司機(jī)的管理很?chē)?yán)格，記錄下他們的活動(dòng)并制定了《車(chē)隊(duì)司機(jī)專用手冊(cè)》。該手冊(cè)的目的是規(guī)范司機(jī)的行為，還包括安全移交給商店人員及沃爾瑪財(cái)產(chǎn)安全的有關(guān)條款。這本手冊(cè)還有其它一些方面的規(guī)定，如果不符合規(guī)定，司機(jī)就可能被解雇。 　　為提高配送流程的效率，沃爾瑪還使用了一種稱為“交接運(yùn)輸（cross-docking）”的物流技術(shù)。在這種系統(tǒng)中，成品商品直接在供貨商的制造工廠揀選、整理并直接提供給顧客。這種系統(tǒng)降低了成品商品的搬運(yùn)和儲(chǔ)存成本，實(shí)際上刪除了配送中心和商店的作用。“交接運(yùn)輸”有五種類(lèi)型。 　　在交接運(yùn)輸中，來(lái)自一個(gè)商店的對(duì)不同商品的請(qǐng)求被轉(zhuǎn)換成采購(gòu)訂單。這些采購(gòu)訂單然后被提交給廠商，廠商在一定時(shí)間內(nèi)做出有無(wú)供貨能力的回應(yīng)。如果廠商同意在規(guī)定時(shí)間內(nèi)供應(yīng)所要求的商品，這些商品就直接放到一個(gè)稱為“分段運(yùn)輸區(qū)（the staging area）”的地方。商品在這里根據(jù)不同商店的訂單要求打包，然后直接送到不同的顧客那里。 　　為了從“交接運(yùn)輸”中獲得最大收益，沃爾瑪必須從根本上改變它的管理控制方式。傳統(tǒng)上，關(guān)于商品營(yíng)銷(xiāo)、定價(jià)及促銷(xiāo)的決策都是高度集中的，一般都由總公司決定。而“交叉運(yùn)輸”改變了這一做法。這一系統(tǒng)將重心從“供應(yīng)鏈”轉(zhuǎn)向“需求鏈”，也就是說(shuō)，不是由零售商將產(chǎn)品“推進(jìn)”系統(tǒng)中，而是顧客在需要的時(shí)候和地點(diǎn)“推動(dòng)”產(chǎn)品。這一方式需要商店、配送中心和供貨商之間的頻繁的非正式的合作，而集中控制程度則比以前要低得多。 　　庫(kù)存管理 　　沃爾瑪已經(jīng)發(fā)展了迎合商店個(gè)性需求的能力。商店可以從多個(gè)送貨計(jì)劃中選擇。例如，在配送中心附近一定距離范圍內(nèi)的商店可通過(guò)選擇加速送貨計(jì)劃來(lái)在一天之內(nèi)收到補(bǔ)貨。 　　沃爾瑪投巨資建設(shè)IT和通信系統(tǒng)，以有效跟蹤全國(guó)商店的銷(xiāo)售和商品庫(kù)存情況。隨著沃爾瑪?shù)纳痰暝诿绹?guó)的快速擴(kuò)張，擁有一個(gè)好的通信系統(tǒng)非常重要。因此，沃爾瑪在1983年建立了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。沃頓在解釋這一系統(tǒng)的好處時(shí)說(shuō)：“我可以在衛(wèi)星房走來(lái)走去，而我們的技術(shù)人員坐在電腦屏幕前面，通過(guò)電話跟任何一個(gè)可能在這個(gè)系統(tǒng)上遇到問(wèn)題的商店通話，我只要花1到兩分鐘看看他們做得如何，就能知道一天中發(fā)生的事情。在屏幕上，我可以看到一天銀行入帳的銷(xiāo)售額在往上升。如果我們有什么重要事情要傳達(dá)給配送中心和商店，我或其它的沃爾瑪高管人員可以走回我們的TV工作室，通過(guò)衛(wèi)星發(fā)射來(lái)完成。每個(gè)周六的早上三點(diǎn)鐘左右，我就可以看到打印出來(lái)的結(jié)果，看看這一星期我們做得怎么樣。” 　　沃爾瑪通過(guò)允許商店管理自己的庫(kù)存、減少許多品類(lèi)的包裝尺寸和及時(shí)的價(jià)格下調(diào)來(lái)減少無(wú)效庫(kù)存。它充分利用它的IT功能來(lái)保證庫(kù)存更能供應(yīng)那些顧客最想要的東西，同時(shí)還降低總體的庫(kù)存水平。沃爾瑪還利用計(jì)算機(jī)將它的供貨商聯(lián)網(wǎng)起來(lái)。公司和寶潔合作管理商店庫(kù)存水平并建立了一個(gè)自動(dòng)化的再訂購(gòu)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)將寶潔、商店及配送中心的所有計(jì)算機(jī)連接起來(lái)。在沃爾瑪商店的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存處于低水平的商品，然后將信號(hào)發(fā)給寶潔。該系統(tǒng)然后通過(guò)衛(wèi)星通信系統(tǒng)將一份再供應(yīng)訂單發(fā)到最近的寶潔工廠。然后，寶潔將該商品送到沃爾瑪配送中心或直接送到有關(guān)商店。沃爾瑪與寶潔的這種合作是一種雙贏，因?yàn)槲譅柆斂梢圆粩啾O(jiān)控商店的庫(kù)存水平并確認(rèn)移動(dòng)快的商品，而寶潔也可以降低它的成本并將節(jié)省下來(lái)的錢(qián)部分讓利給沃爾瑪。 　　商店的員工有“魔杖”――通過(guò)射頻網(wǎng)連接到店內(nèi)終端的一臺(tái)手提電腦。這些魔杖幫助他們不斷跟蹤商店、送貨及配送中心后備的庫(kù)存水平。訂單管理和商店補(bǔ)貨完全在POS系統(tǒng)的輔助之下進(jìn)行。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，就能監(jiān)控并跟蹤銷(xiāo)售及商店貨架上的現(xiàn)貨水平。沃爾瑪還使用了復(fù)雜的運(yùn)算系統(tǒng)，從而能夠根據(jù)每個(gè)商店的庫(kù)存水平來(lái)預(yù)測(cè)要發(fā)運(yùn)的每樣商品的確切數(shù)量。因?yàn)閿?shù)據(jù)準(zhǔn)確，即使是大宗的商品也可以分拆開(kāi)來(lái)供給各個(gè)商店。沃爾瑪還使用集中的庫(kù)存數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使用這一系統(tǒng)，商店人員可以隨時(shí)找出庫(kù)存水平及每件產(chǎn)品的位置。該系統(tǒng)還能顯示一件產(chǎn)品是正在配送中心裝貨，還是在卡車(chē)運(yùn)輸途中。一旦商品在商店卸貨，商店某件商品的庫(kù)存裝滿，這個(gè)庫(kù)存數(shù)據(jù)系統(tǒng)就會(huì)立即更新。 沃爾瑪還利用條碼技術(shù)和射頻技術(shù)來(lái)管理庫(kù)存。使用條碼和固定的光學(xué)讀取器，可以將商品指定到相應(yīng)的裝卸臺(tái)，在那里裝上卡車(chē)并發(fā)運(yùn)。條碼設(shè)備實(shí)現(xiàn)了高效的揀選、收貨和正確的庫(kù)存控制。它還實(shí)現(xiàn)了輕松的訂單包裝及人工庫(kù)存計(jì)數(shù)。 　　1991年，沃爾瑪投資約40億美元建立一個(gè)零售鏈接系統(tǒng)。有1萬(wàn)多個(gè)沃爾瑪?shù)墓┴浬淌褂眠@一零售鏈接系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控其商品在商店的銷(xiāo)售情況并補(bǔ)充庫(kù)存。總值1000萬(wàn)美元以上的每日交易的詳情都通過(guò)這個(gè)集成系統(tǒng)進(jìn)行處理，到第二天早上4點(diǎn)提供給每個(gè)沃爾瑪商店。在2001年10月，沃爾瑪與Altas Commerce合作用互聯(lián)網(wǎng)支持技術(shù)更新了這個(gè)系統(tǒng)。 　　沃爾瑪擁有私人部門(mén)最復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司使用大規(guī)模并行處理器(MPP：Massively Parallel Processor)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來(lái)跟蹤商品流動(dòng)和庫(kù)存水平。所有銷(xiāo)售及庫(kù)存信息均通過(guò)一個(gè)先進(jìn)的衛(wèi)星通信系統(tǒng)傳播。為意外出現(xiàn)的主要故障或服務(wù)中斷時(shí)作備份，公司還有一個(gè)詳盡的應(yīng)變計(jì)劃。 　　通過(guò)將計(jì)算機(jī)有效應(yīng)用到公司的所有運(yùn)營(yíng)部門(mén)，沃爾瑪成功地為顧客、供貨商、股東和貿(mào)易伙伴體提供了不間斷服務(wù)。 　　收獲 　　沃爾瑪一貫強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)與顧客、供貨商和員工的關(guān)系。公司非常敏銳，能感覺(jué)到商店布局和商品營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)上最細(xì)微的變化，從而提升績(jī)效和顧客價(jià)值。公司盡最大努力來(lái)捕獲每一個(gè)節(jié)省成本的機(jī)會(huì)。節(jié)省下來(lái)的錢(qián)都讓利給顧客，從而不斷地增加價(jià)值。 　　沃爾瑪還享有低運(yùn)輸成本，因?yàn)樗鼡碛凶约旱倪\(yùn)輸系統(tǒng)，能幫助它在48小時(shí)內(nèi)將商品送到不同商店。沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本估計(jì)占總成本的3％，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般都為5％。擁有自己的運(yùn)輸系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)呢浖苎a(bǔ)貨速度比對(duì)手快四倍。 沃爾瑪定價(jià)實(shí)惠，而且每天都調(diào)整價(jià)格。因?yàn)椴少?gòu)數(shù)量巨大，因此公司能拿到好價(jià)格。這就使它的價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力并把好處讓給消費(fèi)者。公司提供的折扣比其它任何一個(gè)零售商都高，由于銷(xiāo)量巨大，他們的收入也很好。低定價(jià)確保了持續(xù)的高銷(xiāo)量。 　　高效率的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)帶來(lái)的好處有：交付周期（商品從制造地點(diǎn)到沃爾瑪商店所花的時(shí)間）的縮短，更快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)庫(kù)存水平，倉(cāng)庫(kù)空間增加，滯留庫(kù)存的減少和提高營(yíng)運(yùn)資本利用率。它還有助于降低對(duì)配送中心管理人員的依賴程度，從而降低培訓(xùn)成本和錯(cuò)誤率。還完全消除了商品缺貨及由此導(dǎo)致的損失。 　　沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈管理實(shí)踐帶來(lái)了運(yùn)營(yíng)效率的提高和更好的顧客服務(wù)。它消除了陳年庫(kù)存并保證了商品質(zhì)量。條碼及射頻技術(shù)實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)確的商品配送。交接運(yùn)輸也幫助沃爾瑪降低了庫(kù)存的倉(cāng)儲(chǔ)成本，還有助于減少勞力及其它與裝卸商品有關(guān)的搬運(yùn)成本。 　　沃爾瑪?shù)摹盾?chē)隊(duì)司機(jī)專用手冊(cè)》 　　沃爾瑪?shù)摹盾?chē)隊(duì)司機(jī)專用手冊(cè)》包括與解雇卡車(chē)司機(jī)有關(guān)的各項(xiàng)條款。根 　 　　據(jù)該手冊(cè)，如果司機(jī)拒絕分派給他的送貨任務(wù)，他就可能被解雇。但是，如果司機(jī)因?yàn)槠诨蛐菹⒉蛔愣芙^接受送貨任務(wù)，則不會(huì)被追究。該手冊(cè)還包括其它規(guī)定，如果違反其中某些規(guī)定會(huì)導(dǎo)致司機(jī)立即被解雇。沃爾瑪制定該手冊(cè)是為了明確司機(jī)在不同情況下對(duì)公司、社會(huì)及職業(yè)的角色、職責(zé)和責(zé)任。該手冊(cè)詳細(xì)描述了司機(jī)的“行為規(guī)范”，司機(jī)必須嚴(yán)格遵守這些規(guī)章制度。但是，司機(jī)不會(huì)單純因?yàn)檫`反手冊(cè)規(guī)定而被解雇，還要考慮事實(shí)情況、形勢(shì)、狀況及其它證據(jù)。當(dāng)司機(jī)違反“行為規(guī)范”時(shí)，他不會(huì)被立即解雇，而是首先對(duì)他進(jìn)行正確行為的教育。 　　例如，雖然該手冊(cè)提到司機(jī)必須對(duì)商店人員及其他人禮貌友好，但司機(jī)不會(huì)因?yàn)榇拄敹唤夤汀Ｏ喾矗麜?huì)收到一個(gè)警告，要他采取正確的行為舉止。如果他沒(méi)有改進(jìn)，才會(huì)被解雇。還要求司機(jī)保證在送貨至商店途中的拖車(chē)的安全，但是，如果沒(méi)有做到，只會(huì)被視為違反合同，而不會(huì)被立即解雇。不過(guò)，在2000年，曾有一個(gè)司機(jī)將拖車(chē)放在高速公路旁邊的一家商店里，然后自己跑開(kāi)了，結(jié)果被當(dāng)時(shí)的車(chē)隊(duì)經(jīng)理鮑爾•達(dá)爾文立即解雇。 　　該手冊(cè)還規(guī)定，司機(jī)應(yīng)該以完全“安全且負(fù)責(zé)任”的方式移交卡車(chē)拖車(chē)，使拖車(chē)既不會(huì)在移交時(shí)被損壞，也不會(huì)對(duì)其它任何人帶來(lái)傷害。當(dāng)卡車(chē)司機(jī)將沒(méi)有卸貨的拖車(chē)停在沃爾瑪商店前面時(shí)，應(yīng)該將車(chē)停在店內(nèi)封閉的裝卸臺(tái)旁邊并看管好，從而保證沒(méi)有人靠近拖車(chē)。 　　沃爾瑪認(rèn)為，本可以避免的事故比拒絕接受任務(wù)更為嚴(yán)重。鮑爾•達(dá)爾文曾經(jīng)因?yàn)橐粯侗究梢员苊饣蜃柚沟氖鹿识夤土艘幻緳C(jī)。但對(duì)這名司機(jī)的解雇后來(lái)又撤銷(xiāo)了。 　　交接運(yùn)輸?shù)念?lèi)型 　　1．機(jī)會(huì)主義的交接運(yùn)輸（Opportunistic Cross-docking） 　　這種交接運(yùn)輸需要關(guān)于商品發(fā)運(yùn)目的地、采購(gòu)地的確切信息，以及確切的發(fā)運(yùn)數(shù)量。采用這種交接運(yùn)輸方式，公司能直接發(fā)運(yùn)零售顧客所需要的商品，無(wú)須把它們存放在倉(cāng)庫(kù)箱柜或貨架上。 　　2．直流式交接運(yùn)輸（Flow-through Cross docking） 　　在這種交接運(yùn)輸中，配送中心有不斷的商品流入和流出。這種交接運(yùn)輸最適合易腐食品或難以在倉(cāng)庫(kù)存放的商品。超市和其它零售折扣商店往往采用這種交接運(yùn)輸系統(tǒng)，特別是對(duì)易腐商品。 　　3．配送型交接運(yùn)輸（Distributor Cross docking） 　　采用這種交接運(yùn)輸方式，廠商直接把商品運(yùn)到零售商那里，其中沒(méi)有中間環(huán)節(jié)。零售商因此節(jié)省了一大筆倉(cāng)儲(chǔ)成本，因?yàn)椋闶凵虩o(wú)須維護(hù)一個(gè)配送中心來(lái)存放各種商品。從廠商到消費(fèi)者的交付周期也大為縮短。但是，這種方式也有缺陷。廠商和零售商的運(yùn)輸成本都會(huì)增加，因?yàn)椋唐芬謳状嗡偷讲煌牡胤健Ａ硗猓\(yùn)輸系統(tǒng)必須非常快捷。否則，就喪失了交接運(yùn)輸?shù)囊饬x。運(yùn)輸系統(tǒng)還必須是高度響應(yīng)的，并承擔(dān)起送貨延遲責(zé)任。零售商也承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。他喪失了與廠商共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的好處。這種類(lèi)型的交接運(yùn)輸僅適合那些有大型配送網(wǎng)絡(luò)的零售商，當(dāng)商品需要在短時(shí)間內(nèi)送達(dá)時(shí)也可采用這一方式。 　　4．制造型交接運(yùn)輸（Manufacturing Cross docking） 　　這種方式下，交接運(yùn)輸設(shè)施為工廠服務(wù)，充當(dāng)臨時(shí)的“微型倉(cāng)庫(kù)”。如果制造企業(yè)需要用于生產(chǎn)某一產(chǎn)品的一些部件或材料，在必要時(shí)，供貨商可以在非常短的時(shí)間內(nèi)小批量發(fā)給他們。這有助于大幅降低運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)成本。 　　5．預(yù)分配型交接運(yùn)輸（Pre-Allocated Cross docking） 　　預(yù)分配型交接運(yùn)輸與通常的交接運(yùn)輸?shù)牟煌谟冢瑥S商已經(jīng)將商品打包和標(biāo)記好，可直接發(fā)運(yùn)給配送中心，再發(fā)運(yùn)給商店。配送中心可以直接將商品發(fā)給商店，不用拆包和重新打包。商店也可以直接把商品交給顧客，不用重新包裝。交接運(yùn)輸需要廠商、倉(cāng)儲(chǔ)人員和商店人員之間非常密切的協(xié)作。只有在獲得準(zhǔn)確信息的前提下，才能輕松快速地運(yùn)送商品。可借助電子數(shù)據(jù)交換（EDI）來(lái)管理信息。 　　　　　　　　　　　　　　　（作者：P.Mohan Chandran，聯(lián)商網(wǎng)編譯）