概要 隨著時間的推移，自有品牌(private label)的定義發生了很大變化。有些人會說，相當高比例的“自有品牌”屬用詞不當。毫無疑問，“自有品牌”一詞很好的說明了所謂“一般品牌”(generic brands)、“商店品牌”(store brands)的起源、歷史和存在。然而，它卻并不能充分表達現今自有品牌所取得的發展和進步。今天市場的零售商在經銷專屬品牌（proprietary brands）上所下的功夫和創新能力并不比全國性品牌的生產商少。 　　近年來，零售商一直在努力擺脫人們對自有品牌營銷的傳統定義，因為那使人聯想到全國品牌消費性商品的廉價替代品。不僅如此，改變自有品牌的傳統定義還為自有品牌的命名打開了一個巨大的機遇，從而對商家提出非常規的營銷和命名操作規范，以更好的支持和推動自有品牌業務和營銷理念。 　　對現在的零售商而言，營銷管理成功的關鍵在于，要了解他們的專屬品牌或“自己的”品牌在公司長期業務戰略和商店營銷組合中所起的貢獻和作用，以及從市場上供需雙方的角度考慮問題。有效的品類管理能夠使零售商鞏固并最優化供應鏈關系。戰略的品牌管理則與之一起營造店里每個貨架、每個部門可持續的差異點。它還有助于決策，如何確定零售商的“自有”品牌成員，以幫助消費者把該店與它的加盟店、連鎖店聯系起來。 　　以往的市場動力 　　傳統上自有品牌被定義為性價比更高的全國品牌的普通替代品。通常情況下，自有品牌或商店品牌是全國品牌的廉價替代品，它給人的印象是質量差，因此顧客對它的信任度和信心較低。然而，它畢竟價格很低，因此也能滿足部分消費者的需求，從而獲得了成長和繁榮。而零售商這方面，由于自有品牌利潤高，無須營銷努力就能獲利，所以他們把越來越多的自有品牌商品推向市場。 　　多年來，自有品牌商品的增生繁殖也造就了商家對自有品牌管理的急功近利做法。一些自有品牌雖然過去取得了成功，但現在卻不行了，這也為零售商在自有品牌的管理上提供了某些重要的告誡。更重要的是，這些事例強調了，自有品牌運營商必須認識到，他們的自有品牌在公司整體營銷、長期戰略等方面扮演什么角色。 　　過去，自有品牌零售商知道，應該大力吹捧品類和商品的某些優點，以鼓動消費者購買。不過，他們不是直接告訴消費者，讓他們了解自有品牌和商品選擇標準，而是跟著全國品牌競爭對手走，人家已經利用廣告、包裝和其它品牌信息等方法確定并演示了品類的某些突出特點。這樣做結果就是出現了一大群“跟風型”自有品牌，比著模仿品類領袖。 　　這種自有品牌管理方法對整個品類乃至該品類里的各種商品都有著巨大的沖擊。零售商推出了自有品牌商品，但卻削弱了整個品類的潛力。他們的自有品牌無處不在，價格又比較低，這總會迫使品牌競爭者跟著降價，從而抹去了全國知名品牌的利潤，以及自有品牌的利潤。這樣還會導致品類里的所有商家（生產商、供應商或零售商）錯失商機，因為他們考慮的不是潛在的、未開發的消費者需求，更沒有想著如何才能讓自己的品類滿足這些需求。 　　自有品牌操作范例的變化 　　對今天的零售商而言，自有品牌顯然已經成為一個工具性的優先考慮。他們開始使自己的自有品牌商品多樣化，并將之拓展到新的品類，從而更有效的在現有品類和以往由全國品牌商主導的新品類里競爭。 　　 許多時候，自有品牌在可見度、激發消費者興趣、參與和吸引力方面都超過了全國品牌。專屬品牌決策者們在給產品定價時通常會接近或比較接近全國品牌，但卻沒有把成本作為差異因素。這體現了與以往的不同：人們認同，現在的專營品牌能夠超出傳統門店品牌的不利包袱和問題，為消費者創造獨特的、有利益共鳴的品牌建議。 　　商家開始認識到，他們不能只依賴全國性品牌商品招徠顧客并保持其購物忠誠。這是因為，生產商的品牌大多情況下不受地域、經銷渠道或零售商的影響（比如說，全美各類食雜店、藥店和其它大眾用品經銷商處幾乎都可以買到Bounty紙巾）。正是因為全國性品牌這種強大的市場覆蓋，顧客購買此類商品根本無須到哪個特定的門店。只有專營品牌才是商家特有的，它能像磁鐵一樣把顧客吸進自己的店里，而不是別的商店，從而帶動營業額的直接提升，保持顧客的購物忠誠。 　　自有品牌經營新方法 　　肯定有些同類品牌要么被商家和消費者視為廉價品，要么是高檔品。他們的情況和策略對商家確定自有品牌商品給予了一定借鑒，更重要的是，它們提示商家如何才能在專屬、自營品牌上最大限度的獲取成功。 　　值得指出的是，這些案例大部分出現在食雜店和大眾消費品店，盡管如此，它們仍然在自有品牌戰略經營方面給其它類型商家如藥店和百貨商店提供了部分經驗。 　　英國商家在許多方面堪稱自有品牌創新者。拿超市來說吧。由于英國消費者每周大采購的商品中有很大一部分比例來自一家商店，商家的競爭核心在門店層面，這就迫使零售商構建一種勸誘型消費者聯系（persuasive consumer connection）。要達到這個目標，商家提供的商品必須種類齊全，從而把自身地位提升到高于競爭對手的程度。在全國品牌生產商的產品無法滿足顧客需求的品類里，零售商會開發出自己的專營商品。 　　 或許最成功的范例要數80年代末、90年代初的瑪莎品牌（Marks & Spencer）了。這是一家以經營性價比優良的基本商品而聞名的服裝商，瑪莎百貨開發了自己的專營食品，從而補充了某些不夠齊全的品類。質量是這些食品的基礎，上面印制的只有一個商標，就是瑪莎自有品牌。一般商家既不能模仿瑪莎品牌一流的質量，也無法以相同的價位經營。 　　還有一個引人關注的商家——三思百利（Sainsbury’s），也在考慮如何制定一條合適的專營品牌戰略。早在90年代中期，三思百利的營業額中就有50%來自自有品牌，是全英國第一個達到該目標的大眾超市。然而，雖然曾經顯赫一時，如今三思百利卻面臨著再發展的難題。 　　三思百利等商家如今的情形告訴我們一個教訓：他們發展自有品牌都是按照行業的傳統思路走的，并沒有根據真正的消費者需求構筑專營商品。因此，現在不得不尋求其它路子填補需求。三思百利現在改變了他的自有品牌戰略，轉而邀請星巴克經營它的咖啡店，“唷！壽司”（一個知名的壽司品牌）提供預制壽司。三思百利還與著名廚師Jamie Oliver簽定了合作關系，借助后者在食品和烹飪上的專門技能和超凡號召力提高銷量和利潤。雖然三思百利的整體戰略很大程度上是受消費者需求出臺的，但這么做卻無疑把優勢讓給了競爭對手，他們通過成功的開發以顧客為中心的自有品牌從而與生產商建立了利潤更高的合作關系。 　　可以想象，已經做到這一點的商家肯定以為經營自有品牌獲得成功是理所當然的了，他們并沒有完全意識到開發自有品牌的長期影響。事實上，商家推出的等于是“品牌”（自己的）商品，它們無論是在質量上還是在價位上都與生產商的商品同出一轍，但利潤卻高得多，這也助長了自有品牌的擴張。但對一些商家來說，這卻預示著傳統品牌商品終結的開始。看起來好象什么都可以推出自有品牌。最初只在有限的幾個品類如新鮮農產品出現的專營現象已經大力擴張到蛋糕、點心、寵物食品、藥號、咖啡店，甚至還有金融服務。 　　與此同時，三思百利的最大對手特易購（Tesco）卻以一種截然不同的方法開發自己的專營商品：其自有品牌是經過精挑細選出的特定系列，呈梯狀排列。其中一個自有品牌是經濟型，里面所有的產品售價都很低。但是，它的意義卻不同于以往的店方無牌產品。最關鍵的區別在于，這些產品不再是生產商在某個產品品類上讓給零售商的一個商機，而是零售商專門針對家庭收入低的工薪階層而推出的。 　　同時，特易購還開發了一個天然有機品系列，一個兒童用品系列，以及名為Tesco Finest的二級品牌。Tesco Finest最初是從特易購的強項——預制餐點和速凍食品入手的（這些產品很難制作和經銷），特別值得一提的是，Tesco Finest質量上乘，這也是它后來取得成功的原因之一。Tesco Finest性價比很高，受到了高端市場消費者的熱烈追捧。顯然Tesco Finest是一個開放的品牌，肯定會把領域延伸到其它品類中去。但特易購卻不愿什么都做，他們只選擇性的涉足那些能夠增值的部分領域。 　　高端市場上的罐裝小甜餅來當圣誕禮物很不錯，它就是一個很好的例子。特易購敏銳的意識到，生產商很難在這塊季節性強、但對質量要求卻很高的戰場上提供更多增值服務，因為品牌產品最適合的領域是那些日常消費品。于是，特易購就利用自身的品牌優勢，大力發展該產品，打造一流質量，可以想象，Tesco Finest小甜餅系列也是一個巨大的成功。 　　特易購的自有品牌戰略之所以無往而不勝，它醒目的包裝設計功不可沒。比如，Tesco Finest系列的包裝都是一個銀色盒子，看上去就很高檔，對產品圖象的印刷質量也很棒！另外，貨廊上專門開辟了一塊地方擺放Tesco Finest系列。可以看出，它的市場營銷不錯，并且得到了店方的全力支持。 　　當然，這些甜餅也不是特易購自己烤制的，正是從三思百利想與之競爭的那個生產廠家那兒采購的。不過，特易購是以批發價進貨，售價很低，品牌生產商很難以同樣的價格銷售。 　　和英國的特易購一樣，加拿大最大食品零售商Loblaw’s也是自有品牌開拓者。它的兩個自有品牌也走的是不同路線。No Name和President’s Choice兩個自有品牌加在一起共有5000多個單品。No Name橫跨多個品類，性價比很有競爭力。而President’s Choice正相反，它和No Name互為補充，是一個高端自有品牌，形象一流，致力于開發新鮮口味和過硬的質量，從而鞏固顧客對零售商的購物忠誠。 　　　　一說到自有品牌也有很好的質量，商家就會搬出President’s Choice來舉例。的確，Loblaw’s努力創新，開發出口味一流的巧克力片，滿足人們的口感欲望。Loblaw’s開發President’s Choice時是從消費者需求方面進行的市場分析，而不是分析生產商現有產品的空白地帶，因此成功的在強手林立的巧克力市場上找到定位，與消費者共鳴，這是全國性品牌廠家沒有想到的。 　　這種以消費者為中心的定位轉變使President’s Choice贏得了市場信任，還營造了差異，該品牌得以擴展到新的、不同的品類。現在，President’s Choice被視為一個集食品、紙品、洗發和護發品為一體的大品牌，它甚至在金融服務這樣專業性很強的領域都令人信服。 　　在美國，Trader Joe’s則很好的展示了如何利用多個最佳操作戰略獲得自有品牌經營成功。雖然與其它商家相比，Trader Joe’s市場覆蓋較小，但它的自有品牌目標群體很明確，大批美食愛好者瘋狂的追逐其開發的每樣新產品。 Trader Joe’s的產品供應方也值得一提。Trader Joe’s的人際能力令人欽佩，他得心應手的與生產商和供應商保持著緊密的良好合作。只要有需要，Trader Joe’s能立刻從生產商處大批采購，而且Trader Joe’s從不強制要求生產商給予進場費和促銷費。 此外，對產品質量的承諾，對購物氣氛的營造，設計準確的營銷戰略，構成了商家的戰略方向。 　　自有品牌商品決定了Trader Joe’s的品牌主張，其店里約有85%到90%的產品都是自有品牌，大約含蓋2000種單品，每平方英尺銷售額是其它超市的兩倍多，是專賣店的三倍多。 　　還有一個專營品牌路線值得一提，那就是Target了。Target之所以能夠與消費者發生共鳴，原因之一在于它購買了Michael Graves, Isaac Mizrahi 和Cynthia Rowley等設計和時尚大師的作品。名家的作品自有其魅力和長處，這給Target帶來了一種與消費者時尚感。這些品牌作品就像專賣品牌一樣，給Target的承諾和購物體驗注入了新的意義。 　 經營專賣商品早就是百貨商店采取的策略了。如到聯合百貨（Federated Department Store）里的INC或Alfani專柜上買衣服，人們很少會擔心，這里的衣服比不上百貨商店外面所賣的品牌。同樣，消費者看其它同類高檔品牌的目光也一樣。重要的是，INC和Alfani這些品牌已經在消費者頭腦中印下了不可磨滅的印象和檔次。更重要的意義在于，對INC和Alfani這些品牌情有獨鐘的消費者會愛屋及烏，把聯合百貨作為第一消費點，因為只有這里才賣INC和Alfani。 除此之外，在其它行業還有很多品牌成功的故事。比如，NBC（全國廣播公司）在其品牌展示和向目標聽眾表達時很好的貫徹了著名心理學家馬斯洛的需求層級論。它不僅通過豐富多樣的電視廣播節目及名人名角與消費者聯系，還對他們的生活方式有著巨大影響。許多美國人每天早晨例行公事般的喝咖啡、吃早餐、聽NBC的“Today Show”，一到周四晚上還要看“Must See TV”。和NBC一樣，NBC的眾多品牌節目不僅在消費者心目中贏得了一席之地，還在他們的日常生活中扮演著重要角色。 　　發展自有品牌的新方法 要在自有品牌上取得成功，零售商必須擯棄以往那種無牌或商店品牌理念，轉而接受新的自有品牌范例。許多零售商已經開始把他們的自有品牌描述為“自己的”品牌，因為他們意識到，這些專營商品是一個工具，對門店的發展起著重要作用，潛力不容忽視。 “自己的”品牌一詞說明，現在的零售商家擁有強大的專營商品，他們自己管理經營，而且如果能以消費者的眼光來審視每個品類并做出相應決斷，他們有潛力做出更大發展，得到更好回報。有慧眼識得該品牌機遇的零售商已經在自己的領域里創出了新的行業標準。 “自己的”品牌在定位和開發上不僅契合整個零售店的品牌承諾，如果實施有效的話，他們還能成為顧客拉動機，強化整個零售品牌，吸引顧客更多次回頭光顧。 　　對零售商的含義 　　1) 協作品牌管理至關重要。 實現“自己的”品牌目標，戰略性的品牌管理很重要。它需要商家與生產商、供應商發展共生關系，加深合作。 　　和以前的自有品牌管理理念正相反，這種方法并不是以很低的價錢出售與生產商品牌同類的商品。那種老式的方法只會削弱整個品類的內在價值，損害整體利潤空間。 　　在新的理念下，零售商及其商業合作伙伴之間更多的是合作關系，而不再是零售商與生產商或供應商就價格和條件進行談判。通過合作，參與各方的商業合作關系都能得到鞏固，并確保整個品類仍然有利可圖，而且仍然在情感上對消費者有吸引力，這樣自有品牌和品牌產品能取得雙贏的局面。 　　本著有效的品類管理精神，在如何最佳化產品系列和單品以促進品類整體定位，及確定上架圖景，各方應在認識和決策上予以協作，以最大程度的保證品類利益，同時還能激起消費者的興趣。 　　2)應該認識到，消費者的巨大需求才是“自己的”品牌出發點。 “自己的”品牌應該定位為，零售商與消費者有共鳴的功能性和情感性利益代表，從而確保能考慮到消費者最迫切的需求，并營造與其它商家產品的、令人信服的差異點。 　　明確了差異所在后，有效的“自己的”品牌應考慮全國性品牌定位所采用的方法，而不是它們定位中的某一點。只有這樣，“自己的”品牌定位才能準確，而不是“跟風型”產品。既展示了商家努力為顧客提供多樣化選擇的決心，又提供了擁有顯著品質和優點的商品，而且價格也很實惠，這樣的產品怎么會不成功呢？ 　　3)不要低估了你擁有并借助消費者聯系的能力。一個成功的“自己的”品牌應該有與消費者溝通聯系的能力。如果定位廣闊，它能在多個品類上與消費者發生共鳴。 不同于全國性品牌商品，“自己的”品牌只在某個特定商家的門店里專營，而且在某個品類上通常業績出色，因為它的品牌基礎是以顧客為中心的，而不是以產品為中心的。 它們能像磁鐵一樣，把消費者從別的商店吸引到這家零售店。以沃爾瑪的專營品牌來說吧，OL’Roy是一個狗食品牌，Reli-On則是一種糖尿病藥品。這兩個品牌博得了忠誠顧客的信任和依賴，每當狗食或糖尿病藥品所剩不多時，他們連想都不用想就直奔沃爾瑪采購去了。 專營品牌或許是顧客最初光臨的原因，但只要到店里，沃爾瑪就有機會鼓勵、刺激他們的沖動購物，從而買更多東西，花更多錢。 因此，專營或“自己的”品牌不僅強化了顧客的持續忠誠及對該零售店的良好感覺，還使商家比全國品牌有更多機會賺取消費者的錢包、思想和生活方式。 　　4)最大化并促進自有品牌的相關協同作用。零售商越來越認識到，如何使涉及到自有品牌的各個營銷方面“合作”起來，以組成一個強烈的、一致的品牌信息。 通過營造購物氛圍、店內信息傳達如招貼畫、營銷系統和包裝以及傳單、目錄和合適的廣告等外部信息傳達手段，商家可以在店內、貨架、以及購買時和使用時在顧客心中留下持續的印象。 這些品牌表達方式中有很多并不需要額外安排時間進行大變動，這樣它們是從一個戰略整體向顧客滲透出品牌聲音，而不是持續的投資、再投資。. 5)找到品牌傳遞和商品之間相同點和差異點的平衡。品牌架構（brand architecture）是自有品牌營銷中非常重要的一環。一旦確定了品牌建議，品牌架構策略可以使決策者在門店層面促進品牌承諾，以營造熟悉感、認知感和信任感。 同時，“自己的”品牌一般比全國品牌占有更大、更寬闊的貨廊。正因如此，以貨廊、品類和產品為基礎營造自有品牌的品質及優點差異越來越重要。 比如說，在藥店購物時，消費者對治療感冒、咳嗽等非處方藥的購買決策遠高于對紙品的購買欲望。品牌架構和設計表達有助于消費者了解該自有品牌的商品覆蓋范圍，以及在店內各領域的專業深度。 　　6)調整“自己的”品牌定位及產品。考慮如何使產品的包裝設計、命名及產品策略促進并支持零售商的自有品牌定位很重要。 品牌再創（re-branding）過程中通常離不開包裝設計、推出亞品牌等。這是一個有助于形象化表達自有品牌的內涵，展示其專業及差異點的重要手段，它們都是傳達品牌功能和情感優點的載體，刺激消費者在眾多同類產品中選擇商家的自有品牌。 不過，光有裝飾性很強的外包裝和刺激眼球的商品名稱還不能滿足挑剔的消費者。外包裝或許是消費者從貨架上挑選某樣商品的原因，但如果產品本身在使用中不能達到預期，顧客就不愿意再度購買了。 產品質量和創新水平是自有品牌必不可少的功能基礎。這也是為什么品牌再創通常與合理化調整產品組合同步進行。通過質量評估，商家就能確保其產品能夠滿足消費者的預期，試用不會有損其所開發推行的品牌承諾。 　　結論 過去，自有品牌是價格低廉、品質低劣的消費品代名詞。零售商發展自有品牌是因為它們的投資小、利潤回報高，因而是增長帶動點。 隨著行業的發展，越來越多人認識到，這種自有品牌管理方法或許能帶來短期收益，但對零售商的長期成功卻有負面影響。 現在，對自有品牌的要求和它所起的作用商家的態度發生了快速轉變。他們開始嘗試對自有品牌進行新的定義，也更關注專營商品，專營商品在商家當前及今后商業戰略中所起的作用和影響也有了很大提升。 但現在的自有品牌應是商家經營姿態的體現。“自己的”品牌的相關受眾最為廣泛，零售業感覺到與之日益密切，迫切希望“自己的”品牌繁榮發展。消費者對“自己的”品牌忠誠度高，總是把它們從林林總總的商品中挑出，作為自己生活方式不可分割的一部分。零售商歡迎“自己的”品牌，把它當作品牌主張的重要體現而仔細呵護著，希冀它能夠營造并保持更高的顧客忠誠度。 以前，自有品牌經常被忽略。但新的思考方式卻使零售商重視起來這個商業版塊和品牌工具，希望取得進一步成功。 品類管理和品牌管理必須緊密合作以促進營銷戰略的實施，任何一方都不能取代對方。產品本身和其定位差異點都能使自有品牌在消費者心中留下一席之地。開發自有品牌的核心在于要以顧客為中心，必須要擯棄以往那種以產品為中心的思考方式。 　　要保持一個一致的、有力的品牌聲音，零售商需要了解自有品牌對其生意的貢獻和其作用，以及它們在消費者生活中所起的作用。自有品牌產品，品牌溝通和表達都應該與這種思考方式保持一致。 當自有品牌定位準確、操作得當時，就有達到成功的潛力。因為這樣，它們就有了與消費者的有力溝通，吸引他們進店，但更重要的是，成為消費者生活方式中必不可少的長期選擇。 （作者： Meera Mullick-Kanwar，聯商網編譯）