如今的特易購終于憑借著在英國本土市場的強勁表現同沃爾瑪和家樂福齊名，成為世界上第三大零售商。而國際化程度最高的家樂福卻因為法國本土市場的滑落備受批評、CEO被迫辭職。特易購在本土市場難以滿足其高速增長的情況下摩拳擦掌準備走向世界；家樂福董事會剛剛批準新任CEO縮小國際業務，重振法國業務的計劃，它們誰能阻擋沃爾瑪的侵略呢？ 　　在一個地域狹小的國家，在全球化經濟席卷的時代，仍然有一家小零售店成長為世界級的零售公司。這家公司的CEO并不是哈里波特，而是特里·萊希 　　特里·萊希（Terry Leahy）在自己職業生涯中一直都在盼望的時刻終于來到了。截至2005年2月26日的2004年財年，特易購集團（Tesco）的稅前利潤增長了21%達到20億英鎊。370億英鎊的銷售額也比上一財年增長12%。2004年底圣誕大采購時，特易購更是出色的吸引了大批顧客，使得其老對手J.Sainsbury陣和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。由于公司業績優異，2004年這位特易購公司的首席執行官被Fortune雜志評為年度歐洲商人。特易購也在特里的領導下確立了世界第三大零售商的地位，緊隨沃爾瑪和家樂福之后。 　　 　　在過去 10 年里，特易購這家英國公司由一家打折零售店成長為世界級的大企業，不僅經營超市和便利店，還提供了全球最大規模的網上雜貨服務。在過去7年里英國市場經歷了風風雨雨：極具侵略性的沃爾瑪打入了英國市場，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收購，而超市業更是受到了競爭委員會的兩次調查。但這些特易購都一一度過。特里·萊希感慨道：“對零售業來說，每一天都是全新的一天，你總有機會把事情做好。”這與特易購的Logo“細微之處見幫助（every little help）”正好不謀而合。 　　特易購于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）開創，首間店鋪始于英國倫敦北部。最初的店鋪經營模式只限于食品類零售服務，銷售理念也是本著囤積銷售的觀點，以低價搶進，市場范圍和規模并不大。歷經了20世紀60年代的飛速發展時期，以及超級市場概念從排斥到被普遍認可的時期，1995年在本土市場超過J.Sainsbury’s，又通過國際擴張發展成為一家國際性的零售巨頭。經過80年的努力，2003年特易購終于揚眉吐氣，首次在英國企業中排名第一。 　　特里的魔術棒 　　1987年特易購在英國的連鎖超市只是排名第四，但是在1991年躍升為市場第一。特易購內部高級經理曾經認為，特易購制勝的原因其實很簡單，就在于他們進入市場的時間早。其實對于特里來說，并不是這樣簡單的事情：“過去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢，但不會成為市場第一。于是，有一天，我們決定，停下來，放棄跟隨市場，開始追隨我們的顧客。” 　　1990年代特里加入以后，將店面重新裝潢，以清新格調、親切服務、品質提升等特色，擺脫消費者心目中的廉價印象。特里通過員工管理傾聽顧客的心聲，據以改變組織結構。每位員工都有特制的可以放在皮夾內的小卡片，上面寫著：“為顧客創造價值，贏得顧客一生的忠誠。” 同時他的四管齊下的增長策略模型目前被證明是有效的。該模型的基礎是，保持毛利率穩定，同時將銷售額增長再投資，用于推低價格。 　　特里認為特易購的成功來自于優秀的管理，和工作效率與產量上適當的模糊。特易購將其運營理念劃分為四個步驟：管理層需要在監督客戶、運營、員工以及財務四個方面運用“交通信號燈”，綠色代表目標達成，紅色則是遇到問題。通過一系列針對效果較強的管理戰略，特易購漸漸的樹立起了自己的風格。特易購的“方向盤”系統操作采用了羅伯特·卡普蘭教授的“平衡積分卡”來管理。傳統商業系統在零售業的應用上漸漸失去吸引是因為他們忽視了例如客戶關系等“無形資產”方面的東西。傳統商業目標一直就是：花費最少，賣出最多，其他一切都不重要。而特易購的戰略一反傳統商業觀點，在追求低價與運營目標之間尋得了自己的平衡。 　　在特里的帶領下，特易購的市場占有率，7年內從22%上升到27%。領先了市場第二Asda近10個百分點，更讓過去市場主導者Sainsbury’s退居第三。 特易購明白，要不斷在競爭激烈的市場上取得發展，只有創新才能不斷保持自己的地位。 　　1974年，特易購開始在超市外面開設加油站。這個主意最終得到了成功，到了1991年特易購已經成為了英國最大的獨立石油零售商，并且至今掌握12.5%的銷售份額。1995年，特易購還是第一家引進公司忠誠卡的超市。 　　1997年特易購與蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）合作開始了個人金融業務的開展。之后它還推出了Visa卡、家庭保險、汽車保險、寵物保險、旅行保險等業務，甚至引進了一家移動電話公司。特易購還推出了全球最大的網上雜貨業務。 　　價格的壓減一直是特易購追求的終極目標，也是特里采取的最有力的競爭利器。沃爾瑪下屬的Asda是特易購低價策略的有力競爭者。自從推行平價策略的Asda進入英國市場，并以疾風之勢搶占了大批低價市場份額之后，特易購與Asda就一直是市場上激烈價格戰爭的雙方。 　　18年前，特里從曼徹斯特理工大學畢業以后，作為市場銷售主管進入了特易購。8年前接過CEO的權杖時，特里就為特易購選擇了一條大刀闊斧的降價的道路，無論是這家超市里的shepherd派到牛仔褲，甚至汽車保險也在被無情的削減。 　　在平價運動中，特易購市場份額與銷售額均得到了大幅度的提高。特里認為，只要特易購將低價與高質量堅持下去，終將會贏得更多的顧客。降價是一步一步積累的結果，特易購將利潤投入于降低價格方面，而不是單純追求提高利潤率。去年一年中，特易購僅在削減價格一項上就花費了大約2.19億英鎊。 在特里的指導下，特易購發展了世界首個即時貨運單元，將可口可樂、牛奶工廠或者咖啡工廠的產品直接通過渠道鏈運送到特易購，僅此一項就節約了18%的可操作成本。土地的稀缺是英國最大的困境，導致公司建筑一直是很難進行的。于是特易購為使裝修成本降到最低開始與建筑業進行談判。這使得在物價上漲的今天特易購還得以保持如此的低價。另外，特易購還有復雜的補給系統，直接與供應鏈掛鉤，缺貨了便可以馬上補足。這保證了特易購銷售的正常運轉。 　　TNS Superpanel最近發布的研究報告就指出，特易購的超市業務在2004年更是增長到26.5%。這個數據已經把競爭對手沃爾瑪所屬的Asda拋在了后面。Asda在英國所占的市場份額為16.7%。一家倫敦的零售業務咨詢公司Verdict Research估計說，英國零售業中每花出11英鎊，其中必然有一鎊是花在特易購里的。 　　倫敦Numis Securities證券的伊埃·麥克唐納（Iain McDonald）分析說特易購將購買力轉換成了低價：“這些數據真是令人高興得有些吃驚。”特易購也逐漸形成了一個良性循環：英國第一大零售商的地位使其在與供應商之間有了更多討價還價的余地，這樣就使其進一步壓低價格并吸引更多的商家進入特易購的賣場。據特易購宣布其長期以來推行的降價策略已經使銷售額上漲了9.2%。同時特易購的實際價格已經下降了11%，而英國物價下降了約1.6%。 　　零售商在不斷尋求的價格下跌是有盡頭的。特里認為由于有中國和印度廉價產品市場的原因，降價還會保持一段時日。而隨著中國和印度經濟的增長，生產成本也會上升。零售商可以從全球化的市場獲利的程度也將打下折扣。 　　不只是食品 　　最初只是銷售食品類的零售商特易購發現擴大商品銷售范圍對于利潤的提高也是至關重要的，于是采取沃爾瑪模式，開始在超市貨架上設立報刊雜志專欄。Lad雜志就是起源于英國，由于它們針對那些購買力強的年輕人，馬上吸引了大批廣告商，并很快占領了美國以及其他國家市場。不像美國80%左右的利潤來自訂閱，英國雜志利潤90%都來源于攤位銷售，在這種情況下，特易購便可以在很大程度上左右出版市場。 　　由于英國人也開始抗議某些雜志名稱過于粗俗低下，特易購也開始為進店銷售的雜志定下規則，警告出版商要將封面處理得低調一點，否則要被收取“處理費用”。主管人員還會粗略看一下封面是否符合他們的要求：不能有裸體、猥褻以及針對婦女暴力的內容出現。當出版商面對的是占據英國雜志銷售市場份額16%的特易購時，他們只能默許。 　　2003年沃爾瑪在美國開始制定雜志細則，并且停止售賣Maxim、Stuff和FHM等雜志，沃爾瑪此舉被視為運用自身權利左右供應商曾經飽受抗議。特易購此舉雖然出發點并無冒犯，但是也遭到一些人出面反對。英國期刊出版協會主管Ian Locks就抱怨說“超級市場權利太大了，但是他們沒有權利決定編輯內容的選擇。” 　　特易購的強勢也表現在爭取更多市場份額上，接下來還準備開設第一批非食品賣場,大部分超市除了擺放食品之外，還設有成衣以及日用百貨零售服務等。特易購還創立自己獨有品牌；如“Cherokee”，“Florence & Fred”成衣系列和日用百貨部的“Value”至“Finest”系列。 　　2004年，非食品在特易購里已經占到了營業額的 20%，有的店還達到了50%。新開的一百多家店鋪主要銷售的是特易購增長快速的切諾基（Cherokee）系列品牌的衣服、電器和DVD。特易購向非食品銷售的擴張將會對專售化妝品的Boots、文化用品店WH Smith和百貨商店Marks & Spencer構成新的威脅。 　　去年年底特易購宣布將推出使用微軟的媒體播放器軟件平臺的網絡音樂下載業務，它期望能夠與蘋果公司的iTunes業務一爭高下。特易購的這一舉措有點類似于沃爾瑪進軍美國網絡音樂市場，它們并沒有提供比蘋果的iTunes或者MSN更優惠的價格或者更好的店鋪。特易購的關鍵性優勢在于其電子商務領域的經驗。 　　滲透到每一個角落 　　分析家認為特易購大力挺進便利店的舉動也可以視作其與競爭對手Asda分庭抗禮的舉動。2002年特易購在全英并購了1202家T&S便利店，2003年又在倫敦買下了45家。這些便利店是辦公室白領與假日購物人員購買午餐與其它必需品的方便場所。 　　然而這一舉動也不是預期中的那般順利。一些便利店、奶制品供應商、一個婦女組織和一些環境主義者還聯合起來向公平貿易辦公室提出發起鞏固超市行業調查的建議，他們的理由之一就是大規模連鎖超市正在以不公平的價格將中小超市從行業中擠出去。某些牛奶供應商也停止向Asda和特易購供應牛奶，原因就是價格太低。而最近在倫敦北部Highgate出現的一家特易購便利店就受到附近住戶的抵制。他們擔心特易購會影響到本地獨立的小零售商，以及報刊亭等。 　　特易購在世界市場上的零售地位是毫無爭議的。除了傳統式的店鋪零售，在2000年，特易購也配合了信息科技的發展，成立了網上銷售服務。直至目前為止，該網站仍是世界上最大的食品在線銷售渠道。它在線銷售系統已經開始盈利，并且與Safeway在美國合作，用特易購的銷售系統開展家庭購物服務。 　　除了食品銷售，Tesco.com還進行各式各樣的服務銷售。例如，網站上專門開設了法律服務專欄，并且開始努力樹立品牌特色。只要聯接到這家零售商的網站上，你就可以找到9.99鎊一整套的遺囑服務，或者在上面為買一張俱樂部會員卡討價還價。網站上的誘人的廣告就這樣寫道：“律師是昂貴的。為什么不試著自己來解決問題呢？” 　　英國？歐洲？全世界！ 　　1990年開始，特易購逐漸向國際擴展。目前還是低調的以小零售廠商自居，但是特里表示特易購的目標是世界頂級零售商。他們首先從臨近的愛爾蘭和法國開始突破，繼而進軍波蘭、匈牙利、斯洛伐克、捷克，在亞洲也進駐了臺灣、韓國以及泰國市場。特易購現在在歐洲與亞洲已經開設了471家店鋪。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購連鎖超市50%的股權方式進入了中國市場。 　　在選擇國際市場上，特里首先選定的是零售業發展程度不是很高的國家，他尤其看中的是那些經濟發展很快的如Asian Tiger之類的亞洲國家。這些國家的本土零售商的壯大還需時日，而這個時候利用自身技術推行低價政策的特易購進入就會很具有優勢。 　　在世界市場上，顧客對于零售商的要求會越來越高，而不僅限于價格。產品的產地、制作流程、工人的工作條件是否合乎規范等都是消費者在考慮的部分。這證明了消費者的要求比產品外觀和成本上更進了一步。特易購認識到并且不得不在商品循環流通以及包裝上多花功夫。特里表示，如果在這個方面能有政府協作的話，將會引發一個新的產業增長。 　　特易購的管理層在政府部門也起到著重要作用，由此便可看出英國政府對于特易購公司的態度。特易購前任CEO麥克勞倫（Ian Mclaurin）曾在上議院(the House of Lords)參政；現任CEO特里是國家貿易競爭咨詢顧問；貿易法和技術主管約翰·朗沃斯（John Longworth）也在消費品與環境咨詢委員會以及包裝咨詢委員會里占據重要席位。這一切都并非偶然。1997年和1998年，特易購向勞動黨每年贊助了5000英鎊以上。與此同時，他們也是政府新交易計劃的最大支持者并為之提供了1500個這樣的機會。 　　當特里運用特易購的連鎖超市模式帶領世界第三大零售商特易購開始大舉進攻亞洲以及東歐市場的時候，特易購在英國本地也遭到了是否勢力過大的質問。特里本人在近期接受歐洲華爾街日報采訪的時候，對近期英國消費者調查表示出的特易購過于強大的結果并不在乎。他認為，消費者并不會太在意一家零售商是否過于巨大或者復雜，他們更關心的是購物。服務是否足夠滿意？是否可以提供我需要的商品？零售商是否值得信任？作為零售商，每天都會有機會來打動你的顧客，讓他們對你動心。特里對特易購的未來期望還是相當符合保守的英國紳士風格：“只要我們做對了，特易購就會OK。” （姚一，《環球企業家》出自：2005年5月 總第110期）