以商品為導向的管理和以品類為導向的管理

零售企業中，管理商品銷售的主要部門是采購部和門店（營運部），它們各自擔負很多責任。但在長期運轉以后，會有這樣的問題：

1.   大家忘記了“以顧客為中心”的法則，從而忽略零售商的核心價值

為顧客著想的陳列形象和商品組合，不但體現零售企業的專業性，最關鍵還在于建立零售品牌形象。這如同：寶潔公司假如不能隨顧客的需求改變包裝、價格等營銷要素，它也不可能取得今天的成就。

零售企業提供的產品是“商品附加服務”，它們通過獨特的、基于商品的附加服務形成品牌形象，比如：它如何針對食用油這個商品提供附加服務呢？

如果一家超市開在廣州舊城區的社區附近，首先確定：食用油是習慣性購買商品，消費者使用習慣不會輕易改變。傳統廣州人素來有食用花生油的習慣，所以花生油要比其他如大豆油、玉米油等油類的重要性強。但如果這家超市在新城區，情況又不同：年輕的家庭更追求健康，低膽固醇的油類會比較受歡迎。

另外，在舊城區的家庭成員比較多，而且廚房小件齊全，所以在購買包裝上會比較多地選擇大包裝(5升以上)；但對于年輕家庭則不同，年輕人怕麻煩，就會選擇小包裝的(1.8升)商品，因為不用倒到小容器里使用。

那么老城區的超市就要把食用油先按成分(花生、大豆等)陳列，然后把大包裝花生油放到消費者最方便拿取的地方(而非按普通的陳列法則把大包裝放底層)。

但一般情況下，門店只扮演執行者的角色，對商品特性的理解不深，如果由門店來控制商品貨架陳列，最后你會發現：由于各門店領導者的個人認識和觀點不同，會形成與顧客需求相差很遠的位置擺放和空間分配。忙于談判進場費的采購部門情況也類似。

在針對顧客特性的同時，也要考慮到連鎖店統一形象的重要性。因此對于相同類型的門店，應該實施統一的陳列形象和商品組合，這是建立店鋪品牌的關鍵因素。而且這種統一也能在最大程度上節省實施的復雜性。

2.   在具體管理層面上，品類的發展缺乏規劃和策略

采購員受到自身研究能力和工作特性的限制，在考慮問題時更多的是從單品出發，而不是從整個品類的發展出發，更會忘記從品類層面上與其他零售企業競爭。作為門店，一旦陷入日常的亂而無章，也不會為品類的發展作過多考慮。

于是，整個體系就是想著，如何拿到更好的單品價格和促銷方案，如何在某幾個單品上與對手拼個你死我活。雖然最后可能供應商會責怪商家亂價，但他們的品牌知名度卻得到提升，這在他們來說值得慶賀。

商店不能成為供應商品牌的推廣基地。但由于沒有品類發展策略，零售商在計劃制定上就帶有很大盲目性，即使花很多力氣也抓不住消費者需求。比如飲料的銷售：

飲料是價格低廉的食品，而不同飲料的差異性又很大（茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料…），其消費很大程度上帶有一種嘗新的購物心理。如果零售商在品類策略上能滿足消費者的這種需求，在長期經營中就能贏得顧客。

那么，你上期做茶飲料促銷，在本期新促銷計劃中就應該轉到其他類型的飲料，至少是選同類但同質性不高的飲料。在試驗中也發現，如果能提供有價值的商品“變化”服務，能使顧客需求得到最大程度的滿足，品類競爭能力也會加強——顧客潛意識覺得該店飲料多，而且價格便宜。
品類管理的工作要點

針對舊管理模式的缺點，新的商品管理模式——品類管理更能符合零售企業發展的要求。品類管理是一種以發展品類（而非某個商品的品牌）競爭力為目標，通過滿足消費者價值提高業績的商品管理方法。

開展品類管理時，工作主要集中于解決以下兩個方面的問題:

內部——品類優化:平衡和協調品類內部的各種關系

1.商品種類和數量的關系

在做品類優化時，首先要決定：銷售哪些商品？它們在店鋪中將扮演什么角色？各種要采購多少數量為合適？這些問題是每天都要面臨的，也是零售企業在商品管理上最重要的職能。

2.商品種類與空間的關系

每個商品（供應商）都希望取得更多的排面，更好的展示位置。每個采購員都發現很多新品都可能有很好的銷售潛力。但零售企業的空間資源有限，不能滿足所有的期望。

3.價格與銷售的關系

商品價格包含商品本身價值和商品附加服務價值兩個部分。相同商品在不同零售商店里價格都可能不同。一方面和商品進貨價有關，一方面也與零售企業對商品附加服務定出的價格有關。
例如在家樂福，顧客可能興奮于某個低價單品，而主動接受其他商品的高價——即使明知后者的價格稍高。后者的高價位，就是家樂福為自己的銷售策略而定出的附加服務價格。

其他零售企業也一樣想做到這一點。

4.促銷與銷售的關系

在評估促銷效果時，除了看它的短期效益，同時也要看它對品類銷售的影響。

例如低價促銷短時間可促進銷售，但長時間使用又會影響品類發展。像食用油這個分類，其價格敏感度非常高，價格促銷自然有效。但如果進行定位不清晰的促銷，會使這個品類的促銷影響越來越小。

所以促銷與商品銷售的關系也是微妙的，需要從策略的層面去協調。

5.服務與零售品牌的關系

零售企業提供商品附加服務而獲益，同時也能建立和加強自己的品牌。但要注意，零售企業的品牌形象是可以變化的：一方面顧客對店鋪過去的服務有既定的評價和印象，一方面店鋪也可以通過提供更加準確或獨特的服務而新建某種品牌形象。在此，品類管理即可做出不少貢獻。

外部——品類競爭：使企業憑借一個品類的綜合表現來趕超對手，并贏得當地的一個細分的消費者市場。

1.品類組合

對于品類中各商品的生產和開發，零售企業很少有主動權（除非做自有產品）。但通過商品品種的組合、價格的組合、促銷的組合，就能體現企業提供商品附加服務的獨特性，從而爭取其目標顧客群。

2.品類策略 

某一次的品類組合取得優勢，并不代表長期競爭力。因此，要把每個品類作為零售企業的一個可控制的服務單元，定期評估品類的定位和競爭力，由此制定店鋪發展的方向和營銷策略。根據品類評估結果而制定的典型營銷策略有:提高客流量策略、提高交易量策略、 產生利潤策略、產生現金流量策略、快樂制造策略、形象強化策略。