所謂＂空降兵＂顧名思義，＂空＂者，上空也；＂降＂者，下降、降落也，指從某高端落地（基層）而來的職業經理人．業內常常耳聞，某某公司從知名零售大企業高薪引進的精英人才，沒過半年便同雇主分道揚鑣了；許多中小超市老板感慨，很多＂空降兵＂來時講的條條是道，具體到超市的實際經營工作時還不如自己培養的人來得實在、好用；也有＂空降兵＂抱怨，小老板眼光短淺、＂放不開＂永遠做不大等等不一而足．作為身居名企高層的職業經理人在準備＂空降＂之前就應該從思想上做好通盤的規劃，反思自己＂準備好了嗎？＂．既然是＂空降＂就要考慮在新公司如何實施＂軟著陸＂，與新東家無障礙接軌，而絕不能＂硬著陸＂，從而導致＂粉身碎骨＂．＂空降兵＂如何＂軟著陸＂呢？以下幾點可供參考：
1．＂空降＂前，應該和擬議中的準東家做全面深入的、開誠布公的溝通與了解．是謂＂凡事豫則立，不豫則廢．＂
作為準備＂空降＂者，需要向準東家提供本人的真實面：過去的資歷、實際成果、職業生涯規劃、自身優勢甚至自己的＂短板＂、
對新東家的期望等．作為聘用方也應當將自己公司的現狀、下一步規劃、能夠給予＂空降＂者的待遇、對＂空降＂者的期望等與應聘者做真實的告知．＂不患人之不己知，患不知人也＂，事實證明對準東家的準確了解是決定＂空降兵＂能否安全＂軟著陸＂的關鍵第一步．許多＂空降兵＂在＂著陸＂失敗后時常抱怨：某某老板當初講的天花亂墜，描述的愿景、承諾的待遇全是海市蜃樓．何故，＂不知人也＂．沒有對新東家做較完善的了解，對擬空降之所在（擬入職的公司）做較準確的調查，就注定這次的空降是以失敗告終了．當然，掂掂自己的能力，自問＂我能完成新東家賦予的職責嗎？＂也是必不可少的．世上沒有天上掉餡餅的好事，豐厚的待遇一定是要求超值的回報的．
2．在履職過程中，一定要獲得老板的理解與支持．
小公司引進＂空降兵＂肯定是期望通過他們給企業帶來新的思路、新的策略，即求＂新＂思＂變＂．然而，任何的＂變＂必將觸動某些既得利益者．在小公司往往這些被觸動者都是＂皇親國戚＂，甚至有時連老板本人也奈何不得才需要外人來做＂槍子＂．因此，在＂空降兵＂對公司做出調整和變革前，一定要同老板深入溝通，闡明利弊、得失，獲得老板的絕對支持．在實際實施變革過程中隨時與老板保持動態的溝通．老板也是人隨時的溝通可以使其掌握工作的進度讓他放心，同時使其也能及時抵御來自既得利益者的反對聲．很多＂空降兵＂由于缺乏同最高層的及時溝通，在其＂遠大抱負＂還未開始前就＂出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟＂．要知道，從到新公司上班第一天開始包括老板在內的所有員工都是在以懷疑的眼光看著我們的．
３．在領導你所在的部門或者公司時，一定把自己放低以平視的眼光與部屬互動以獲得同仁的理解與支持．
很多＂空降兵＂在指揮和安排下屬工作時，常常掛在嘴邊的話是：＂我們原來公司是怎么怎么做的．．．．．．，你們這樣是怎么怎么錯的．．．．．．＂．一開始就把自己放在了公司內所有部屬員工（有時還包括老板）的對立面去了．高層管理的高度一定不是來自公司對你的任命――你的職務，而是體現在員工內心的認同上的．當我們放下身段，以公司普通一員的姿態＂平視＂部屬，才能淡化甚至打消他們對自己的戒備、質疑．在我們的經營策略初見成效后，一定會獲得員工的支持，員工就會慢慢接受改變．這時我們在其心中才有高度，接下來才能將好的戰略意圖落實到具體經營實踐中．
4．任何經營思路的調整都要結合企業的實際．＂空降兵＂有在先前企業的成功經驗，新的公司也有其不同歷史背景，簡單的復制與照搬一定不可能成功．
＂空降兵＂在原有名企一定是成功的，因為不是這樣也不可能獲得新東家的認可．但以前的成功，對于自己只能算是知識與經驗的積累．面對現在的公司，那些只能是幫助你解決問題的參考，面對新公司、新崗位、新問題如何去再出發考驗的是你的學問．學問學問是要學會去問，現在的公司是如何走到今天這一步的？有哪些成功的經驗？有哪些失敗的教訓？是什么原因導致公司沒能及時采取我們將要計劃實施的戰略意圖？等等．只有問完這些后，再來分析過去的經驗哪些可以移植、哪些需要做調整，從而來提出解決企業當前問題的思路．
５．充分利用公司原有團隊成員的智慧．
很多＂空降兵＂到新公司上班尹始就對原來的人員及經營思路一概否定，仿佛不這樣就不足以證明自己的＂高明＂．殊不知，現在的公司能夠走到今天自然有其存在的道理．當地的風土人情、企業的生態都不去了解，如何能正確地去推動公司前行．記得，07年閩南某連鎖超市公司從深圳某知名企業引進＂空降兵＂團隊，當時恰逢國慶前夕，兩名＂空降兵＂不同公司任何人商量，在國慶節當天早上把藍底色白字的祝賀橫幅掛在了各門店的大門上．（在閩南這種顏色的條幅只有在辦喪事時才能使用的）結果，被早上到門店買蔬菜的公司股東的家屬發現了，引起軒然大波。如果，這件事讓公司任何人去做或者同任何人有溝通絕對不會造成如此結局．＂空降兵＂應該明確，新公司的所有在職員工都是企業的財富，要充分發揮他們的聰明才智為落實新的發展戰略服務，同時，在工作中培養和提高他們．這也是老板所期望的．否則，＂空降＂不可能軟著陸，只能以失敗告終了．
６．角色變了，＂空降兵＂認識問題的高度、處理問題的方法、經營管理的思路等等都應轉變，以適應新角色．
很多＂空降兵＂在之前是某大型公司的課長、處長、店長，在新公司可能是任店長、經理、副總甚至總經理．這就要求，他們盡快去提高自己的自身修為．不能以一個課長的方式方法來做店長的工作．試想以一個處長的思維能干好一個店長的工作嗎？曾經一位大型外資零售企業的營運經理到一家民營連鎖超市擔任門店店長，干了不到兩個月就離去了．臨走時感慨道：＂在原來的企業，衛生有專業的清潔隊伍、員工的吃住全部自理、防損有專門部門管理，現在我這個店長對于門店所有事務乃至員工的個人生活等＂一抹到十雜＂全都要管，我確實做不來．＂
７．尋找到自己的理想＂著陸點＂．找到好的著陸點可以說＂空降＂成功了一半．
很多＂空降兵＂一到新的企業就急于展現自己的才智，立功心切，對公司的種種制度、流程展開一場大刀闊斧的、翻天覆地、暴風驟雨式的變革．結果可想而知．作為空降者，作為員工心目中的＂外人＂以上的想法可以理解，但任何事情要有度的掌握．工作一開始，可以選擇一個目前公司急待改進并且憑過去的經驗有把握解決，解決后效果明顯的問題入手．短期內迅速解決了問題后，效果出來了，＂空降兵＂在老板眼中，在員工心里自然就會獲得認可．以后的各項調整自然就會得到團隊的支持．這樣的一個問題，便是空降的＂著陸點＂．通過這個點，＂空降兵＂才會及時、準確地與現在的公司實現無縫對接．任何的構想要變成現實，自己在企業站住是前提，如果本身都不能保證降落成功還何談后面的一切．好多的＂空降兵＂落地死，原因多半出于此．
8．融入團隊，獲得團隊認可．
盡快由員工心中的＂外人＂轉變成＂自己人＂是＂空降兵＂在選好著陸點、成功著陸后要去努力達成的．要真心的象善待以前的同事一樣去善待新同事，拉近與員工之間的距離，建立良好的群眾基礎。＂君子周而不比，小人比而不周＂，拉近與員工的距離并不等于拉幫結派，如果僅依靠對少數人的小恩小惠拉到幾個鐵桿支持者是沒有意義的。靠幾個爪牙、打手之類的人支撐局面，不可能獲得真實、長久而牢固的群眾基礎。有的＂空降兵＂喜歡以一起＂空降＂的同事為核心，再從外圍擴充幾個新公司里很＂聽話＂、從不給他們提批評意見的員工結成小團伙．在工作中，＂順我者昌，逆我者亡＂．其結果是最終自己被老板＂亡＂之．
以上幾點，均是從＂空降兵＂的方面來分析如何去確保其安全＂軟著陸＂．是否能＂軟著陸＂，＂著陸場的環境、氣候＂也是決定是否能安全＂軟著陸＂的關鍵之一．而決定＂著陸場的環境、氣候＂的關鍵點則在于老板了．那么作為新東家，應該為確保＂軟著陸＂成功注意點什么呢？
1.對于＂空降兵＂要有一個合理的期望，忌＂急＂．
＂空降兵＂大多都是高薪聘請的，這也使老板對他們有了較高的期望，希望他們能在最短的時間內為企業創造業績。是可以理解的，但這些空降兵在新公司出業績前，一定需要有一個了解老板、了解公司、獲得公司新同事認可與支持的過程．曾經，有位＂空降兵＂面對老板的急于求成，無奈地說＂生小孩也要十月懷胎喲＂．試想，如果老板在急，＂空降兵＂也在急．急于出成績，急于求成那將是何結果？
2．對于＂空降兵＂的待遇要言而有信，忌＂騙＂
有的老板為了＂挖＂來某人，信口開河把公司說得百里挑一、承諾的待遇講成千年難逢．等到＂空降兵＂到了公司，一切是空中樓閣．一開始， “空降兵”就對老板、對公司產生了不信任和抱怨．他們能在新的崗位做出成績嗎？最后，老板得不到他要的業績，＂空降兵＂也因此丟了原來的好工作，雙方還沒有過上＂蜜月＂便是＂仇人相見＂了．何苦來著．
３．老板應給“空降兵”以精神上、物質上的支持，忌＂甩＂
老板應給“空降兵”以多方位的支持，讓員工感到“空降兵”所做的就是老板想做的，是大勢所趨，只有與之配合，順勢而為，才能真正保護自己的利益，而不是聽任那些老部下詆毀“空降兵”。有些老板覺得我高薪請來了能人并給了他職權，企業有什么困難當然是由＂空降兵＂去解決．什么問題都＂甩＂給了他們．結果往往造成局面不可收拾。老板要給 “空降兵”以支持，營建良好的生存環境，在提出高要求的同時，更需要高關心、高鼓勵和高支持，給予指導、授權，送上馬扶他們一程，再逐步放開。
愿＂空降兵＂們都能安全軟著陸，獲得施展才能的舞臺；企業主――老板能成功引進高層次人才，為自己公司帶來長足的進步和發展．
