如果按照萬達集團的規劃，幾年之后，萬達集團將會成為國內最大的高端酒店品牌管理者。

這家國內著名的商業地產公司不久前公布了其酒店業的發展計劃。根據萬達董事長王健林的設想，到2015年萬達將開出80家酒店。這其中，除了此前與國際酒店集團合作的30余家外，將近50家為萬達自有品牌管理。“可以這么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都會用自有品牌。”萬達集團新聞發言人劉明勝對記者稱。

在此之前，和國內其他地產商一樣，萬達采取的是和國際酒店管理集團合作的形式——即萬達作為業主負責酒店前期的投資和建設，而“洋巨頭”則負責酒店中后期運營管理。

顯然，萬達已經不再安于這一合作模式，“單飛”意圖明朗。2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。當年8月，第一家酒店萬達太原文華酒店正式掛牌，隨后寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。

眼下，萬達酒店正高薪挖人、快速復制。其志向是要成為全球最大的酒店集團。

單飛

山西太原萬達文化酒店作為萬達旗下第一家自有品牌的酒店，于2012年8月3日正式開業。原Com-pass酒店管理集團運營副總裁德國人柯睿博成為了該酒店的負責人，而萬達對于他的回報則是“比同行業高出25%至30%的薪水”。

在太原這個不大的省會城市中，除了德國人柯睿博，還涌入了一些新西蘭人、日本人、菲律賓人。他們都是萬達高薪聘請來的酒店業精英人士。

在萬達看來，已經開業的太原萬達文華酒店和隨后開業的寧德萬達嘉華酒店，“收入均超預期，業績還不錯”。

2012年，萬達自有品牌酒店共掛牌成立6家。“可以這么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都是用自有品牌。”劉明勝說，對于那些已有的和國際酒店管理集團合作的物業，“在有效期內的合約正常延續，但是到期后是不是要續簽則要考慮了”。

這并不是一個突然的決定，萬達已為此布局良久。

2007年，萬達酒店建設有限公司成立。和國內其他地產商一樣，萬達選擇了跟國際酒店管理品牌合作。即萬達作為酒店業主方提供物業，而洋巨頭則提供管理服務。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費。這使得萬達以最快的速度切入了這塊市場。

但是進入2011年，萬達開始重新評估這種合作模式。

萬達一度想要和國際酒店集團成立合資公司一起做管理，甚至和兩大酒店管理集團已達成了初步意向。但到了最后階段，以“雷厲風行”做事見長的萬達集團董事長王健林還是拍板決定“單干”。

2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。隨后太原、寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。

招兵買馬早已開始。前面提及的太原萬達文華酒店的一系列“洋面孔”就是例證之一。而在萬達酒店管理公司內部，這樣的空降兵也不在少數。

2012年上半年萬達酒店管理公司收入為12億元，酒店業亦正式被列為萬達的支柱產業之一。

背后

盡管國際酒店管理集團和國內酒店業主合作向來強勢，但到了萬達這里，情況變得有些微妙。在這些“洋巨頭”眼中，萬達是一個“難纏的主”。

目前全球六大酒店管理集團中，五家已經與萬達建立了合作，分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。

在和以上管理方的合作中，萬達向來以強勢出名。一個有名的例子是，如果萬達有一家酒店要開業，它會把這五家同時請來，依次“車輪戰”談協議，哪家臨時“卡住”談不下去就換下一家上。

在業主和酒店管理方的合作中，一般來講業主很少可以派己方副總經理和財務代表，但萬達卻爭取到了這一“特權”；大多數酒店服務合同中，技術服務費都不包含差旅費，但是在萬達合同中，這被包含在內。

在國際酒店管理公司口中，萬達、綠地這樣的大型地產商被稱為“大業主”，因為跟它們合作，動輒同時簽好幾個單，這時候適當的退讓是不得已、也是必要的。

萬豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬達有過合作的。萬豪大中華區的一位高管對本報解釋稱：“因為我們看得很清楚，萬達一開始‘結婚’就是為了‘離婚’，是為了獲取你的經驗。”

當然，這只是硬幣的一面。

“在實際操作中，我們發現最大的問題是，這些酒店管理集團對于酒店未來的發展并不是非常關心，只是想著最大化地賺錢。”劉明勝稱。

的確，和酒店業務前期上億元的投入相比，酒店管理集團賺錢顯然容易很多。一般來講，他們與酒店業主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等。只要酒店正常運轉，這些費用加起來差不多接近或大于酒店收入的10%。

“這是一筆旱澇保收的收益。”華美酒店顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱稱。

萬達曾經在2010年前后對于自己的酒店系統做過一次梳理，梳理完畢后，萬達發現很多情況并不像最初預想的那樣。

國際酒店管理公司一直以來的一個賣點，就是能借助自己的全球預訂網絡和會員系統幫助酒店帶來更多的客源。但是在2011年底的萬達酒店體系中，跨國公司訂房系統推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。

讓萬達更心癢難捺的是，由于外資管理方與業主方糾紛頻發，不少業主開始轉身自行管理。比如同為地產商的綠地早早就成立酒店管理公司，餐飲巨頭小南國自建酒店管理公司，就連主業不是酒店的海航集團也在籌謀要做酒店管理公司。

成本角度只是原因之一，促使萬達最終選擇“單飛”的另一個原因是擴張速度。萬達的產業開發向來以“高速”著名，在酒店業上，萬達同樣希望實現高速擴張。而想要做到這一點，“慢吞吞”的外資管理公司顯然達不到萬達的要求。

萬達在三亞曾經有兩個酒店，生意一直上不去。當時萬達的想法是，地段這么好的酒店要好好做營銷，可外方總經理的看法則是“奢華酒店要慢慢養、坐著等”，雙方分歧最終以萬達強勢派遣自己的業務代表入主的方式而收場。

挑戰

自建酒店，萬達首先要做的，是讓客戶認可它們的新品牌。

這并不容易。一直以來，國內高星級酒店市場都被外資品牌所壟斷。業內對此的一個一致看法是，本地酒店品牌盡管具有中國特色，但是無法保證酒店品質的一致性，尤其是品牌運作和管理模式創新尚未建立真正意義上的“國際酒店管理品牌”。

洲際酒店集團大中華區營銷副總裁倪軒裕稱，在過去的3年中，洲際訪問了近千個中國消費者，調查結果顯示，他們仍然偏愛西方酒店品牌。

“酒店業是一個服務業，酒店管理牽涉到的軟性管理。對于‘標準化’相對欠缺的中國企業來說，這是一個軟肋。”趙煥焱說。

不過，至少萬達并不這么看。萬達認為，二三線城市的很多客人對酒店品牌并不在意，而是更關心酒店的星級。

除了品牌優勢以外，與國際酒店管理集團相比，萬達軟肋還可能存在于以下方面：管理經驗和客源獲取。

對于前者，萬達采取的對策是“挖人”。在萬達酒店公司，一系列的新面孔、洋面孔已經很多，而且未來還將更多。萬達希望這些來自國際酒店管理集團的人才能夠帶來一切。

但這也許很難成為長久之計。因為人才短缺并僅僅是萬達一家面臨的問題，即使像洲際這樣的國際酒店管理集團，也同樣受困于此。

“在洲際，很多外籍高級人才都不太愿意去二三線城市，因此培養本土總經理成為洲際彌補短板之策。”趙煥焱稱。

萬達想要留住高薪挖來的酒店高管們并不容易。有消息稱，萬達的一位部門總經理，工作了3個月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。

對于客源獲取的問題，萬達目前已開通了自己的CRM（中央預訂系統），同時它們也設立了自己的全球銷售辦公室，和GDS（全球分銷系統）建立聯系。有消息稱，萬達還在嘗試和攜程這類在線旅游預訂商合作。

還有一個問題不容忽略。萬達任何產品的開發向來以快聞名。柯睿博就坦言，太原萬達文華是他見過的籌建速度最快的酒店，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個多月的時間，“很多酒店的籌開需要花費一兩年。”

但是高端酒店做的畢竟是管理和服務。對于大多數公司而言，要想做好，最普遍的做法就是慢一點、再慢一點，否則很容易因為速度犧牲品質。

要知道，一般建一座300間客房的五星級酒店通常需要3年時間，但一座萬達廣場從拿地到運營只需要18個月到22個月的時間。

“蘿卜快了不洗泥”，對于萬達而言，這也許會成為未來萬達最需要警惕的風險之一。

（來源：經濟觀察網）