某些軟件公司，包括某些國際知名軟件公司，都會拿出個解決方案，告訴你如何如何高端、如何如何先進、代表了最新的管理思想，能夠打通你任督二脈易筋伐髓好似大還丹一樣吃一口就萬事大吉立地成佛了。你信么？你覺得維護世界和平的任務是不是就落在你肩上啦？

　　別說世上沒有大還丹，就算有，你吃下去說不定就走火入魔內焚自爆了。大哥，醒醒吧，打釘還需鐵，你要是根木頭，一錘子下去說不得直接灰飛煙滅，萬事從頭。

　　northface是不是頂級好戶外用品？你給我置辦整套頂級裝備然后忽悠我去爬珠峰，你也是謀殺，甭跟我說什么“印堂發亮大耳有福身強體健面帶桃花……”，我要是真穿這么一身去爬香山，是不是會讓別人認為我精神十足的樣子跟精神病晚期似的？

　　扯淡完畢，進入正題。

　　信息化的支撐作用體現在它能夠在一定程度上實現你管理需求，將你從繁瑣的重復行動中解脫出來；信息化的引領作用體現在它以飛速發展的計算能力將你的行為比例改變以至于顛覆，使你能夠控制自身的行為結果，也就是說你以前花費大力氣去做的事情，現在很容易實現，使得你有時間和精力完成靠譜的決策并對項目進展進行預見和控制，導致的結果就是你的行為模式隨心信息技術的發展不斷改變。

　　管理行為中，規范的、可以固化的行為成為真正事務性的行為，占用人時比例越來越少、越來越越透明、越來越簡便，因此，管理行為向著管人、優化研制模式的方向變化，目標是更少的人或者更廉價的人做更多的工作。從這點上來講，信息化與蒸汽機是一樣的意義。

　　請注意一點：管理行為的優化，還是人作出的，不過是在預計能夠用各種工具、手段肯定能夠實現的基礎上的優化，信息技術、軟件只是根據和手段的一個方面。

　　信息化的支撐作用和引領作用雖然同時存在，但在不同對象上所占的比例不同，在管理行為優化的需求上，如果有標桿等可借鑒的樣本，那么信息化的引領作用所占比例就大；如果是試驗性的管理行為優化（探索、對新管理方法進行驗證），哪信息化的支撐作用占比例就大。從某個角度來說，信息化的引領作用其實也只是一些已經驗證的、可以套用的管理行為起作用罷了，此時，戳穿信息化這個詞，所謂的引領，不過是不斷發展的計算能力持續將人的隨意行為變為可控的機械行為罷了，并且到底那些可變，還是人說了算。

　　說到這里，軟件所包含的管理思想，還是更有效的管理理論的實例罷了。而管理理論，要企業、領導、管理者自己去學習，理論與你的企業實際情況相結合的問題，更是要領導、管理者從實踐中摸索、發現、總結、推行。

　　那么，軟件（含其實施）就那么不重要無所謂么？當然不是，否則咱們搞信息化的人吃啥飯啊？！

　　實踐要依靠工具，對工具所具備的功能要了解，功能是否能夠滿足、支撐最佳實踐的物理需求，功能是否能夠實現關鍵環節的需求，功能是否能夠滿足現有環境、數據的使用、功能是否能夠支撐管理行為的持續調整（一段周期內），不同軟件的功能對比以及與企業需求的適應性，等等，這些不應該要求企業領導全面了解，肯定是企業（甲方）信息化人員做的事情，并且，信息化人員要清理、分析出軟件不能夠很好實現企業需求的地方，通過風險評估等方式決定實現方式————如二開、轉換、集成、屏蔽、弱化等————并通過編制技術要求和實施方案、實施過程驗收等辦法對軟件引入過程和狀態進行管理。

　　還有一點是企業信息化人員的重要任務，就是做好企業管理人員（業務人員）與供應商（實施者，乙方）之間的翻譯工作，將業務需求轉為信息技術需求傳遞給乙方，再將實施過程中提出的實施基礎要求轉換為業務要求傳遞給業務人員，起到潤滑劑、粘合劑的作用。

　　這對企業信息化人員提出極高的要求，因為他要比乙方還了解各方案的優缺點，避開各類陷阱，還要能夠懂得各個范疇的管理知識（財務、成本、物流、生產組織、研發、銷售、人力資源、行政等），掌握企業真實的管理現狀和目標，信息化人員能力要求，這個老生常談就不說了。

　　要看乙方是否有能力做好甲方的項目，很簡單，要求乙方建立實施團隊，報上名來，別給我整什么售前售后兩套班子，實施的時候對簽合同的承諾一問三不知……簽合同前就把實施團隊、人員都叫來，把以前的實施案例報出來，然后甲方去現場調研，一看使用效果如何是否真正使用（當然要看與本企業相近的企業），二問實施情況、實施人員能力和表現、三問項目結束后的技術支持表現。然后是騾子是馬拉出來溜溜（500萬以上級項目），建測試環境，給出需求，帶著看現場，要求乙方給出解決方案并實現。

　　這里有個重點：如果供應商（實施方）比較有實力，它應該能夠對甲方的需求進行分析，并依據行業實施經驗對需求提出自己的解決方案，相對于甲方的方案，補充其缺項，或對其實現方式提出更改。這些地方和合理的實施計劃、對軟件的深度配置和二開能力，是實施方的核心競爭力。

　　拉拉雜雜，有歪樓的傾向。

　　總之，我認為，正確的流程是：了解企業現狀——引入不同管理模式——分析找到合適的管理模式——尋求實現工具，找到最契合（不是最好最貴）的那個軟件（系統）——合理實現。

　　所謂的軟件管理思想，只是軟件功能符合你的管理新模式的實現要求罷了。所謂實施好壞，只是實現的程度罷了，而且我認為，實現的程度在很大程度上在實施之前就有蛛絲馬跡可以做定論，看你做不做、看不看得出來、愿不愿意看了。

　　廢話完畢，繼續扯淡。

　　什么人練什么功。練鐵頭功的都是禿子，練寶典的都是公公（泰國人有優勢？），不是不通世事或者精神分裂就練不成雙手互博，孫悟空也玩不轉九齒釘耙。富士康不搞電商，CCGV不拍珍嬛傳，梁德力不用知道MES，殷勇遇到PLM肯定直接飄過……

　　別想一步到位，極有可能反受其害。小孩就別玩火，邯鄲學步最后是爬回去的，拔苗助長最后都得挨餓。抓住主要矛盾，先解決卡脖子那根繩子是關鍵；干活的都干不過做人的，王甲佳就是一步到位到了西天了。

　　但也不能夠害怕嘗試和失敗，或者故意忽視新事物發展。柯達、愛克發今何在，ebuy在中國也會關門大吉，佛祖還滿頭包哪。交學費是必然過程，只要能夠學到經驗并且舉一反三，也算打二還一的一種。

　　供應商是朋友，也不是朋友。你好我好大家好的道理大家都知道，不過翻臉不認人的事情也不少見。你把錢給出去之前，你永遠是上帝，怎么把供應商的知識壓榨干凈這個問題，據說咱這里有做食用油的？！問他吧。

這個現在還有人信嗎？

流程是對的 但是不能忽視實施落地的重要性

JH

軟件不錯，實施做得到位，確實對管理是有拉動作作用的，這點我相信大家應該基本上沒有什么意見。如果可以夸大，那就過了。個人認為，軟件不錯、實施到位、落實到位，少一樣都是“神話”。軟件供應商能做好軟件開發，已經很不錯了；實施到位、落實到位，那絕不是單方面的問題：組織結構、人員配置，到位了嗎？崗位上都有人了，是不是關鍵人員都掌握了呢？操作都到位了，流程也到位了，落實到位了沒有呢？執行是個長期堅持的問題，也是企業管理的一個很重要的因素。所以個人認為實施僅僅是系統信息化過程中的一個重要方面，其他諸如軟件本身的品質、軟件與企業流程的契合度、組織結構人員配置、雙方的協作、好的項目管理方案、具體的落實等，都是信息化成敗的重要因素，任何以點帶面的說法或者做法，都是不科學的。

同意，上任何軟件都不可能有立桿見影的效果，產品價值還是需要企業管理能力符合才行

 軟件需要產品話，說到客戶的需求，求同存異，不會差別太大