唐山永和超市：想做中國的“阿爾迪” 講述零售大王阿爾迪如何戰勝沃爾瑪的《只放一只羊——零售大王阿爾迪戰勝沃爾瑪的11大秘密》一書，永和超市總經理李勇和逐字逐句地讀了三遍。他告訴記者：“除了《三國演義》一類的通俗小說，別的書我還很少下這么大力氣多遍研讀過。”
實地考察過阿爾迪、充分領悟阿爾迪精髓的李勇和，堅持“做減法”，在經營實踐中只做小店，壓縮單品數；他也不斷摸索創新，圍繞“社區廚房”做文章，不足100平方米的社區小店大膽定位為生鮮加強型的便利店，把永和超市打造成為社區居民的“庫房”和“餐廳”。
唐山永和超市：只放一只羊
“阿爾迪”模式啟示錄
是放一群羊，還是只放一只羊？是大而全的沃爾瑪模式，還是少而精的阿爾迪模式？唐山市永和超市給出了答案：
33家店，單店不超過1200種單品，生鮮銷售占比70%，4000平方米的總營業面積，永和超市創造了年銷售額近2億元的業績。
從一家熟食店起家的永和超市，憑借“少即是多”的簡單戰略和生鮮加強型的社區便利店定位，出奇制勝，成就非凡。
給自己一個定位
“阿爾迪”模式之一：本來事情是很簡單的，就是自我理解和顧客至上。目標就是為顧客而做，為了顧客的方便而做。什么是核心呢？——“為什么大家要來買我的產品？”——《只放一只羊》高達70%的生鮮銷售占比，這與永和超市“圍繞社區居民的一日三餐做文章，做生鮮加強型的便利店”的市場定位分不開的。
“老百姓可以不買車，不買彩電，甚至可以不買新衣服，但絕對離不開一日三餐。”把超市做成老百姓的“庫房”和“餐廳”的思路產生了。
除了重視傳統的蔬果類商品，永和超市還注重深加工，成立加工廠加工饅頭、糕點、包子、餡餅等熟食，滿足消費者廚房的一站式購物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鮮做到了70%以上，對于便利店業態來說，這是很難想象的。
“社區便利店不需要那么大。”李勇和說，做最貼近百姓的社區店，80至150平方米足夠了。”高度重視生鮮的永和超市，平均每家店年銷售額450萬元左右，而同樣面積的傳統便利店，平均年銷售額只在120萬左右。
李勇和告訴記者，一家到永和超市考察的企業，2萬5千平方米的營業面積，一天只賣4萬多元的蔬菜；而永和超市在豐潤區的27家店，營業面積只有3500平方米，一天能賣5萬多元。能否把生鮮做好的效果一對比就顯現出來。
商品加減法
“阿爾迪”模式之二：在選擇經營范圍的問題上，我們已經做到了很多商品根本不予考慮。排除這些商品所考慮的原因是：1.營業額的增長速度；2.商品的銷售速度。——《只放一只羊》
從2002年開第一家熟食店起，永和超市一直在增加單品數——在專賣熟食期間，有的顧客前來問有沒有醬油，有的問有沒有雞蛋……李勇和想，既然有人問，就一定有市場。
于是永和超市不斷擴充商品種類，從調味品到卷紙，再到盆子、菜刀等等。幾年下來，一家100來平方米的小店竟然達到了3000多個單品。“小店逐漸飽和了，到最后都擺不開了。”李勇和說，有時連自己都不知道商品具體放到哪里了。
但到了2005年后再新開店，李勇和就在一直盤算著去做做“減法”。
李勇和反思：是不是商品品類越多越招引顧客，銷售額就越高？滿足顧客所有需求的理念是否一定是正確的？上萬平方米的大賣場敢保證要啥有啥嗎？
阿爾迪“與其太多，不如少些”的經營原則深深觸動到了李勇和。秉承這種原則的阿爾迪在出售商品時，“每種商品只提供一種選擇，這樣顧客便可更快地作出決定，他們只需選擇買或者不買”。在李勇和看來，便利店應該有新的內涵。
“社區便利店除了在距離上離顧客近外，應該還有新的定義。”李勇和認為，加快消費者作出選擇，減少顧客挑選商品的困擾，縮短交易時間，也是一種便利，是便利店的另外一種定義。
比如罐頭，有不同的品牌，每個品牌又有250克、500克、750克等不同的規格。如果全部都上架銷售的話，一是店內空間不允許，二是也不利于消費者快速做出選擇。李勇和決定，上架銷售商品只選用一線品牌的，并且只選取顧客消費頻次最高的一到兩種規格。
而有些超市，比如醬油就選取十多種品牌，每種品牌又有好幾種不同的規格和口味，這樣下來，光醬油這種商品就能達到幾十上百個單品，在李勇和看來，這對便利超市來說是不可想象的。
在單品數大幅消減的情況下，銷售額還能大幅提升，如何篩選商品就至關重要。“日常生活消費品包括的范圍太廣了，不能重復使用的一次性消耗品才更有價值。”李勇和強調。
李勇和舉例，一把菜刀幾乎能用一輩子，不銹鋼臉盆能用10年。“這些商品即使毛利再高，永和也不銷售。”李勇和說，“商品的選取，不在于客單價的高低，只要是耐用品，即使10元進的貨以100元銷售我們也不會選擇。”
但像衛生紙、廚房用紙、保鮮膜、牙膏等不能重復使用的周轉快的消耗品，即使客單價再低，也是永和超市優先考慮的。
這樣，“永和超市的商品周轉速度一般五六天為一個周期，供貨商每個月至少送四次貨。”周轉周期短，走量就大，銷售額大幅提高也就不足為奇了。另外周轉快，商品占用資金少，現金流也就越滾越大。
從2005年7月3日開第二家店，李勇和一直在做減法，單品總數由之前的3000種最后穩定在1200種左右，有些七八十平方米的店壓縮到不足900種單品。
令人意外的是，單品數降了一半多，銷售額竟然大幅提升。2006年，是“做減法”后的第一年，永和超市真正實現了全面盈利。
掙合理的錢
“阿爾迪”模式之三：在遵循較少經營門類這一原則的同時，一直遵循著低價原則。既然我們不能為顧客提供多種選擇，那我們起碼要有其他方面的優勢——堅持比別人低的價格出售商品。當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。----《只放一只羊》
與其挖空心思提高利潤，不如努力讓顧客更滿意。
企業賺錢越多，顧客損失就越多；如果企業只想著如何提高毛利，不替消費者省錢，從長遠來說，對企業不是什么好事。
基于以上認識，李勇和提出“來永和超市，讓您省得更多”的口號，并切實貫徹落實。“很多企業在摳成本、毛利率，但我們是在往‘下’走。”在李勇和看來，與一二線城市的消費者過多關注購物的環境和服務不同，縣級市場的消費者對商品的價格更敏感；如果抓住了“價格”，就抓住了顧客的心。
比如豬肉，大超市的毛利率一般為16到18個點，而永和超市卻把毛利率從以前12個點降到了9個點。“一般的傳統便利店有30%的毛利率，但一天銷售額在3000元左右，利潤為900元；我們雖然只要15%的毛利率，但我們每天銷售在1萬元以上，利潤至少1500元。”李勇和說，“我們的毛利率低是低了，但算下來我們的利潤更高。”
“做商品其實就是做口碑”。在促銷上，永和超市拿出最好的商品以最低的價格來做活動。李勇和認為，促銷商品受眾面變廣，企業就要拿出超出顧客期望值的“品質”和“價格”來打動消費者，而不是以次充好、自欺欺人。
“如果促銷做得到位，雖然單品毛利率下去了，但促銷活動帶來的關聯產品的銷售，會把毛利率拉上去，最后毛利率一點都不低。”李勇和說。
■ 成功心得
節儉、堅持，永遠不會過時
“我有時能呆在書房，一個人就這樣靜坐著，喝一下午茶。”行事低調、生活樸素的李勇和，工作之余最大的愛好就是在書房內品茶、讀書，一輛十萬元左右的車他開了好多年。
永和超市的節儉和成本把控意識不僅體現在具體的行為指南里，還體現在堅持不斷地努力避免所有不必要的成本上。
超市內所用的貨架，都是永和超市自己買材料加工制作的。神奇的是，33家門店都沒用POS機。 “我們現在這個規模，不用POS機對我們的經營管理沒用什么大礙，并且能最大節約成本。”李勇和認為，信息化建設是趨勢，但不應盲目，應當符合企業實際情況。
“傳統便利店的商品結構好做，誰都可以做。”李勇和說，賣飲品省事，休閑食品毛利高，賺錢快，但業績就是提不上去。生鮮走量大，聚客能力高，但一想到做生鮮，就說損耗高，扔的還沒賣的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更賺錢，但一想到做糕點、饅頭，還得考慮食品安全等問題，覺得更麻煩，又不做了。”
“只知道這樣做效果好，但知難而退，不能堅持做下去，企業又有什么能讓自己延續持久？”李勇和說。
（中國商報·超市周刊 實習記者 張衡）
■ 專家點評
一個理念 三招功夫
德國零售大王阿爾迪，本人沒有去過，但關于阿爾迪戰勝沃爾瑪的傳奇故事沒少聽說，在業界成為了一個“神話”。學習國外先進的管理與經營理念，在時下很是流行，但能把握其真諦、學到其精髓者不多，學以致用、取得佳績者更是鳳毛麟角。
唐山永和超市能夠以阿爾迪“只放一只羊”的經營理念為指導，在實踐中摸索和總結出了一套適合自身發展的經營理念，走出了一條源于“阿爾迪”，而又超脫于“阿爾迪”的特色經營之路，并取得了成功的佳績，實在難能可貴。
解讀永和超市，本人認為“永和模式”不一定適合所有類型的超市，但有這樣三個方面卻是值得同行深思和借鑒。
一是，精準、務實的業態定位是超市經營之根本。永和超市圍繞“社區廚房”把文章做足，其經營品項全部圍繞百姓廚房用品下功夫，以百姓廚房消費需求為導向，目的明確、思路清晰，這是確定門店經營結構和商品結構的基石。
二是，注重單品貢獻度、強調商品的庫存周轉速度是提高門店獲利能力的有效手段。由于店面規模的局限，不可能做到商品的“多而全”，那么就在“少而精”上下功夫，研究百姓購物習慣，在一個品類中只經營部分快銷單品、老百姓需求強烈的單品，這是最經濟、最有效的商品管理方法。
三是，堅持低價策略，仍然是現階段重要的競爭手段。按照標準便利店的運作模式，低價策略是個硬傷，是制約便利店盈利的最大障礙。但永和經驗告訴了我們，便利店也可低價銷售，但關鍵要在銷量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是沒有銷量。
當然，阿爾迪有阿爾迪的成功經驗，永和有永和的經營特色，不能照搬，不能簡單模仿。
永和超市用實踐詮釋了便民店的經營法則，那就是要根據自身企業特點，準確把握所處商圈內消費者的需求，以消費需求為導向，在研究品類組合的基礎上，更深層次的研究單品貢獻度，靜下心來做業務，“大處著眼、小處著手”，小店同樣可以做“強”、做“大”。
（作者：焦玉文）
