繼海爾、海信之后，家電巨頭TCL也進(jìn)入了B2B領(lǐng)域，發(fā)力醫(yī)療設(shè)備，踏上一條國(guó)際消費(fèi)電子巨頭曾走過的自我拯救之路。這與消費(fèi)電子市場(chǎng)低迷有直接的關(guān)系，同時(shí)也可看出家電品牌在消費(fèi)電子白熱化競(jìng)爭(zhēng)之后不斷尋求高利潤(rùn)空間的自我突破，以提高集團(tuán)的盈利和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　僅從海爾、海信、TCL三家品牌的觀察中可以發(fā)現(xiàn)，海爾與TCL都是較早嘗試國(guó)際化之路的企業(yè)，海爾相對(duì)來說國(guó)際化道路比較成功，其涉及到的B2B領(lǐng)域的產(chǎn)品(包括商用空調(diào)、商用冷柜、生物醫(yī)療等系列產(chǎn)品)都是其家電產(chǎn)品的延伸;而海信則是與在中央空調(diào)領(lǐng)域較為的成熟品牌——日立進(jìn)行合資，從而開展其B2B商用空調(diào)業(yè)務(wù);TCL則是選擇了收購國(guó)藥恒瑞美聯(lián)信息技術(shù)有限公司，將其更名為TCL醫(yī)療系統(tǒng)，以資金支持、獨(dú)立運(yùn)作的方式發(fā)展其醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　縱觀各家電品牌進(jìn)入B2B領(lǐng)域的發(fā)展模式，頗有點(diǎn)八仙過海各顯神通的味道，而今天我們著重探討的是TCL進(jìn)入B2B醫(yī)療領(lǐng)域所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

　　應(yīng)該說與日本家電巨頭類似，國(guó)內(nèi)家電巨頭進(jìn)軍B2B領(lǐng)域的主要原因也主要集中在以下幾方面：

　　1. 消費(fèi)電子行業(yè)發(fā)展利潤(rùn)率低，受成本及上下游影響大，而B2B領(lǐng)域利潤(rùn)空間大，尤其是醫(yī)療行業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性更強(qiáng)、有較高的技術(shù)附加值、受原材料和市場(chǎng)波動(dòng)小，如能在此時(shí)進(jìn)入，將搭上行業(yè)上升期的便車，同時(shí)也可以提高企業(yè)本身的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　2. 成熟的家電品牌已經(jīng)具有國(guó)際化的戰(zhàn)略定位以及打通產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展眼光，因此在自己現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源基礎(chǔ)上延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行最優(yōu)化的資源配置與利用，以此獲得與國(guó)際品牌在全球化市場(chǎng)相競(jìng)爭(zhēng)的砝碼是這些企業(yè)所考慮的。

　　3. 目前國(guó)內(nèi)B2B市場(chǎng)，尤其像醫(yī)療行業(yè)尚處于成長(zhǎng)期，除了個(gè)別的如GE之類的國(guó)際品牌之外還未形成成熟的品牌競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，而具有資源、技術(shù)、資金、渠道、人才等綜合優(yōu)勢(shì)的企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，在獲得利潤(rùn)空間的同時(shí)也將促進(jìn)行業(yè)資源整合，推進(jìn)品牌優(yōu)化競(jìng)爭(zhēng)。

　　那么，TCL本身進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域發(fā)展擁有哪些優(yōu)勢(shì)條件與機(jī)遇呢?

　　據(jù)負(fù)責(zé)TCL醫(yī)療系統(tǒng)的總經(jīng)理胡海(曾任GE醫(yī)療集團(tuán)大中國(guó)區(qū)渠道銷售總經(jīng)理)介紹：一般而言，參與醫(yī)療影像市場(chǎng)的企業(yè)應(yīng)具備較強(qiáng)的制作平臺(tái)、獨(dú)立的技術(shù)研發(fā)平臺(tái)以及較高的售后服務(wù)能力，然而，目前市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)狀況可以分為三種情況：1、企業(yè)有研發(fā)技能，但缺乏較好的制造和售后平臺(tái);2、企業(yè)有較好的制造能力但是售后服務(wù)能力欠佳;3、做代理的公司有很好的銷售渠道，缺點(diǎn)是研發(fā)能力不足且難以提供售后服務(wù)。要在研發(fā)、制造、售后三部分都擁有較強(qiáng)實(shí)力，這不是一般企業(yè)都能做到的。這也為如TCL這樣的企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域留下了空間，使其具有的綜合優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮出來。

　　首先，目前醫(yī)療影像市場(chǎng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力幾乎為零，也沒有形成有影響力的品牌，而醫(yī)療電子領(lǐng)域與TCL多媒體產(chǎn)業(yè)具有一定的關(guān)聯(lián)性，TCL可依托其顯示技術(shù)方面的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)進(jìn)入醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)，實(shí)力強(qiáng)大的TCL集團(tuán)的介入將會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)遭遇洗牌的混戰(zhàn)，進(jìn)而大浪淘沙，留下真正可以和國(guó)際醫(yī)療器械公司抗衡的企業(yè)。而且，TCL集團(tuán)近三十年的沉淀、成熟的生產(chǎn)鏈條、銷售渠道和售后平臺(tái)是其進(jìn)入醫(yī)療市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。因醫(yī)療市場(chǎng)對(duì)品牌敏感度極高，對(duì)于廠家品牌的穩(wěn)定度要求高。在進(jìn)入到渠道時(shí)，TCL品牌影響力對(duì)醫(yī)療業(yè)務(wù)有很大幫助。

　　另外，針對(duì)目前技術(shù)突破的問題，集團(tuán)的應(yīng)對(duì)方式是購買成熟的研發(fā)公司，同時(shí)通過聘用GE等成熟企業(yè)的優(yōu)秀管理人員，利用其原公司研發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)，瞄準(zhǔn)國(guó)際先進(jìn)水平的醫(yī)療影像產(chǎn)品，使用TCL集團(tuán)的生產(chǎn)鏈條和售后平臺(tái)打造TCL醫(yī)療系統(tǒng)。同時(shí)，因TCL旗下的企業(yè)很多都做了股改，不管用股權(quán)還是期權(quán)的方式，能夠讓員工享受到期權(quán)、股權(quán)來和公司共同分享成果，這也為其醫(yī)療系統(tǒng)建立優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)打好了基礎(chǔ)。

　　公司長(zhǎng)期的目標(biāo)是在集團(tuán)內(nèi)部建立起醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)化，并在行業(yè)內(nèi)形成領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。期望打造出國(guó)際一流的中國(guó)品牌醫(yī)療電子產(chǎn)品，使“中國(guó)制造”的醫(yī)療設(shè)備也能像家電一樣走出國(guó)門走向國(guó)際市場(chǎng)。而在巨大的利潤(rùn)空間和發(fā)展前景的背景下，同時(shí)TCL也面臨著相應(yīng)的挑戰(zhàn)：如，1、行業(yè)政策執(zhí)行力強(qiáng)弱問題;2、醫(yī)療器械核心技術(shù)突破問題;3、市場(chǎng)成熟度不夠帶來的風(fēng)險(xiǎn)問題。這些都是每個(gè)進(jìn)入B2B醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)所要面對(duì)的挑戰(zhàn)。

　　然而，無論哪個(gè)B2C品牌進(jìn)入B2B領(lǐng)域都有其需要面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，盡管結(jié)果有成功也有失敗，但讓人可喜的是看到中國(guó)工業(yè)品牌在全球化市場(chǎng)中羽翼漸豐，以更具國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光積極參與到行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中來，敢于與國(guó)際工業(yè)品牌相抗衡;同時(shí)，博揚(yáng)工業(yè)品牌營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也看到B2B市場(chǎng)的發(fā)展前景與挑戰(zhàn)，未來的B2B品牌營(yíng)銷市場(chǎng)需要我們這些品牌營(yíng)銷人與中國(guó)B2B企業(yè)形成合力，共同為中國(guó)工業(yè)品牌強(qiáng)國(guó)的建設(shè)奉獻(xiàn)力量。